第十三章第十四章

第十三章組織文化一、組織文化概要二、組織文化的作用形式三、跨文化組織管理四、塑造組織文化的途徑與措施五、組織文化對(duì)管理決策的影響一、組織文化概要1、組織文化定義組織文化是指組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的，并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵守的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。其基本要素包括組織精神、組織價(jià)值觀、組織規(guī)章制度、和組織形象。2、組織文化的層次分析表層：物質(zhì)層，如廠房建筑風(fēng)格、組織活動(dòng)過程與方式、組織規(guī)章制度等價(jià)值觀層：戰(zhàn)略、目標(biāo)、質(zhì)量意識(shí)、行為哲學(xué)等深層：潛意識(shí)層，如知覺、思維方式、感覺、信仰等深層組織文化可進(jìn)一步從五個(gè)維度來認(rèn)識(shí)：自然與人的關(guān)系；現(xiàn)實(shí)與真實(shí)的本質(zhì)；人性的本質(zhì)；人類活動(dòng)的本質(zhì)；人際關(guān)系的本質(zhì)3、功能：（1）自我凝聚功能。培養(yǎng)組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立組織與成員之間的相互依存關(guān)系，使個(gè)人與組織有機(jī)統(tǒng)一起來，形成穩(wěn)定的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力與整體趨勢(shì)。（2）自我改造功能。組織文化從根本上不斷改變舊的價(jià)值觀念，建立新的價(jià)值觀體系，使之適應(yīng)新形勢(shì)發(fā)展的需要。（3）自我調(diào)節(jié)功能。組織文化通過組織共同的價(jià)值觀不斷向個(gè)人價(jià)值觀滲透和內(nèi)化，以“看不見的手”操縱組織成員的行為，使組織自動(dòng)生成一種自我調(diào)節(jié)機(jī)制。（4）自我完善功能。隨著時(shí)代的進(jìn)步和組織實(shí)踐的發(fā)展，會(huì)推動(dòng)組織文化從一個(gè)高度走向另一個(gè)高度，從而反過來又推動(dòng)組織本身的上生發(fā)展。（5）自我延續(xù)功能。組織文化的形成必須經(jīng)過長期的耐心倡導(dǎo)和精心培育，以及不斷的時(shí)間、總結(jié)、提煉、修改、充實(shí)、提高和升華。（6）激勵(lì)功能。健康的組織文化會(huì)催人奮進(jìn)。（7）輻射功能。組織文化會(huì)成為熱力強(qiáng)大的輻射源，對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響。

二、組織文化的作用形式

1、故事

2、儀式

3、有形信條

4、語言三、跨文化組織管理

1、民族文化：是一個(gè)國家的居民共有的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。

2、識(shí)別民民族文化的四個(gè)維度（1）個(gè)人主義與集體主義（2）權(quán)力差距（3）不確定性規(guī)避（4）生活的數(shù)量與質(zhì)量四、塑造組織文化的途徑與措施途徑：（1）選擇積極的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)（正確、清新、科學(xué)、具有鮮明特點(diǎn)、體現(xiàn)組織宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略、堅(jiān)持群眾路線）（2）強(qiáng)化員工認(rèn)同（宣傳、表彰先進(jìn)、教育培訓(xùn)）（3）提煉定格（深入分析、全面歸納）（4）鞏固落實(shí)（制定保障措施、領(lǐng)導(dǎo)率先垂范）（5）豐富發(fā)展（不失時(shí)機(jī)的調(diào)整、更新與發(fā)展）具體措施：（1）宣傳學(xué)習(xí)與討論（2）實(shí)施恰當(dāng)且必要的儀式（3）樹立榜樣（4）建立必要的規(guī)章制度和行為規(guī)范（5）恰當(dāng)物化，樹立形象，如廠服、板報(bào)、廠區(qū)環(huán)境布置五、組織文化對(duì)管理決策的影響表組織文化與管理決策管理職能組織文化對(duì)管理智能的影響計(jì)劃計(jì)劃應(yīng)包含的風(fēng)險(xiǎn)度計(jì)劃應(yīng)由個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)制定管理者參與環(huán)境掃描的程度組織雇員在工作中應(yīng)有的自主權(quán)大小任務(wù)應(yīng)由個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)來完成部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度領(lǐng)導(dǎo)管理者關(guān)心雇員日益增長的工作滿意度程度哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更適宜是否所有的分歧，甚至建設(shè)性的分歧都應(yīng)該消除控制是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制雇員績效評(píng)價(jià)中應(yīng)強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人預(yù)算超支將會(huì)產(chǎn)生什么影響第十四章組織變革一、組織變革的原因

1、組織外部條件的變化（1）科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步；（2）國家有關(guān)法律、法規(guī)的頒布；（3）國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的改變；（4）國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；（5）國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化；（6）國內(nèi)政治形勢(shì)與政治制度的；（7）國際外交形式及本國外交政策的變化；（8）國際、國內(nèi)市場需求的變化及市場競爭激烈程度的加劇。2、組織內(nèi)部條件的變化（1）管理技術(shù)條件的變化（墨守成規(guī)）；（2）管理人員的調(diào)整與管理水平的提高（失誤增多）；（3）組織運(yùn)行政策與目標(biāo)的改變（墨守成規(guī)）；（4）組織規(guī)模的擴(kuò)張與業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展（功能失效）；（5）組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化((溝通阻塞、功能失效)；（6）組織成員對(duì)工作的期望與個(gè)人價(jià)值觀念的變化等。組織成員的期望與實(shí)際情況的差異也會(huì)導(dǎo)致組織變革。組織成員的期望與組織實(shí)際情況之間至少存在以下六方面的差異：

其一，成員希望得到富有挑戰(zhàn)性的工作，但組織傾向于工作的簡化與專業(yè)化；其二，成員傾向于平等、民主的管理模式，但組織傾向于等級(jí)、權(quán)威與指揮鏈的建設(shè)；其三，成員對(duì)組織的承諾逐步表現(xiàn)為工作內(nèi)在績效、人性的尊嚴(yán)和對(duì)組織的責(zé)任，而組織則多強(qiáng)調(diào)物質(zhì)報(bào)酬；其四，成員傾向于在工作中即可得到滿足，而組織傾向于事后滿足；其五，成員更關(guān)注組織生活的情感方面，而組織更關(guān)注組織理性；其六，成員逐步缺少競爭動(dòng)力，而組織則沿襲過去習(xí)慣了的高度進(jìn)正的方法。二、變革理論1、組織的動(dòng)態(tài)平衡理論：組織是穩(wěn)定性與持續(xù)性、適應(yīng)性與革新性的動(dòng)態(tài)平衡。足夠的穩(wěn)定性以利于達(dá)到既定的目標(biāo)；足夠的持續(xù)性以保證在目標(biāo)和方法方面進(jìn)行有秩序的變革；足夠適應(yīng)性以對(duì)外部的機(jī)會(huì)和要求做出及時(shí)的反映；足夠的革新性使組織在適當(dāng)?shù)臈l件下具有主動(dòng)性。2、組織變革的動(dòng)力（變革的原因）：來自組織外部的動(dòng)力因素：技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律、政策、政治、文化、社會(huì)心理；具體任務(wù)環(huán)境。來自組織內(nèi)部的動(dòng)力因素：組織目標(biāo)、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、個(gè)人價(jià)值觀念、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、管理者、人際關(guān)系。3、組織變革的阻力：來自于個(gè)人的阻力因素：傳統(tǒng)慣性、失落感、風(fēng)險(xiǎn)感、失敗感、利益調(diào)整來自群體的阻力因素：組織慣性、資源局限、組織協(xié)議。排除和減少組織變革阻力的方法：（1）保持公開性，增加透明度；（2）相互尊敬，增進(jìn)信任；（3）加強(qiáng)培訓(xùn)，提高適應(yīng)性；（4）啟用具有開拓精神的人才；（5）注意策略，相機(jī)而動(dòng)；（6）鼓勵(lì)參與，增進(jìn)其對(duì)變革意義的認(rèn)識(shí)；（7）爭取贏得最高層領(lǐng)導(dǎo)的支持；（8）對(duì)立面交流，增進(jìn)理解；（9）作好變革信息的反饋與宣傳解釋工作；（10）公開變革計(jì)劃，展望變革后的前景。4、組織變革的過程：（1）賴溫提出三步驟：解凍——轉(zhuǎn)變——再凍結(jié)（2）卡斯特提出六步驟：研究環(huán)境——發(fā)現(xiàn)問題——辨明問題——探討解決問題的方法——選擇改革方案及行動(dòng)方案加以實(shí)行——反饋與評(píng)價(jià)（3）夏恩提出適應(yīng)循環(huán)的六步驟：洞察環(huán)境變化——提供新變化的確切信息——根據(jù)信息進(jìn)行組織變革——控制變革過程以減少副作用——輸出變革成果

——反饋與評(píng)價(jià)（4）有些管理學(xué)家提出關(guān)于計(jì)劃性發(fā)展與變革過程的七步驟：尋找變革要求——對(duì)問題的識(shí)別與辨認(rèn)——確定變革目標(biāo)——識(shí)別限制條件——變革方案的準(zhǔn)備與選擇——實(shí)施變革方案

——反饋與評(píng)價(jià)一般地，組織變革經(jīng)歷的階段為：（1）發(fā)現(xiàn)來自內(nèi)部和外部的變革要求與壓力；（2）對(duì)問題的察覺與識(shí)別；（3）確定變革目標(biāo)；（4）分析變革的限制條件；（5）設(shè)計(jì)變革方案并進(jìn)行擇優(yōu)；（6）實(shí)施變革方案；（7）對(duì)變革效果進(jìn)行評(píng)價(jià)、反饋并調(diào)整。

組織變革伴隨著組織發(fā)展的各個(gè)時(shí)期：成長早期：組織結(jié)構(gòu)簡單、靈活而集權(quán)，采用直線結(jié)構(gòu)；成長期：隨著成長，由松散轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)、集權(quán)，采用職能形結(jié)構(gòu)；成熟期：隨著多元產(chǎn)品和跨地區(qū)市場的形成，采用分權(quán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)；成熟后期：進(jìn)一步發(fā)展到集約經(jīng)營階段，采用強(qiáng)化協(xié)作為主的創(chuàng)新型組織結(jié)構(gòu)，如矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式等。伴隨著組織的發(fā)展，組織活動(dòng)的內(nèi)容會(huì)日趨復(fù)雜，人數(shù)會(huì)逐漸增多，活動(dòng)的規(guī)模和范圍會(huì)越來越大，組織結(jié)構(gòu)也必須隨之調(diào)整。

未知危機(jī)成長經(jīng)由官僚危機(jī)合作

控制危機(jī)成長經(jīng)由自主性危機(jī)協(xié)調(diào)成長經(jīng)由授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)成長經(jīng)由命令成長經(jīng)由創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)聚合權(quán)威化成熟成熟后5、組織變革的方式（1）量變式（組織機(jī)構(gòu)和人員數(shù)量）與質(zhì)變式（組織伸層問題）（2）正式關(guān)系式（正式籌劃的關(guān)系調(diào)整）、非正式關(guān)系式（非正式籌劃的關(guān)系變化）和人員式（以改變?nèi)藛T知識(shí)、技能和價(jià)值觀為對(duì)象）（3）主動(dòng)思變式（動(dòng)力來源于組織內(nèi)部）和被動(dòng)應(yīng)變式（迫于外界壓力）（4）突變式（短期內(nèi)一次性的）和分階段式（逐步地演變進(jìn)化）（5）強(qiáng)制式（強(qiáng)制命令）、民主式（相互協(xié)商）和參與式（動(dòng)員個(gè)層次人員參與，將實(shí)施過程與制定過程相統(tǒng)一）（6）自上而下式（由上、中層變革逐步向基層展開）、自下而上式（由基層變革逐步想中高層延伸）和上下結(jié)合式（上下個(gè)方面同時(shí)變革）三、組織變革的實(shí)施（診斷-執(zhí)行-評(píng)估）1、組織變革的目標(biāo)——提高組織的效率和效益。幾種組織變革的目標(biāo)模式：（1）巴斯的模式——以提高組織價(jià)值為目標(biāo)。（2）本尼斯的模式——以提高組織能力為目標(biāo)。（3）貝克哈特的模式——以加強(qiáng)組織整合效應(yīng)為目標(biāo)。2、組織診斷：診斷內(nèi)容：（1）何時(shí)變革？（2）變革什么？（3）如何變革？診斷手段：（1）民意測驗(yàn)；（2）審視職位說明書；（3）審視職位框圖，（4）反思組織手冊(cè)。診斷程序：（1）明確診斷的職責(zé)；（2）收集所需資料；（3）尋找變革的對(duì)象；（4）擬訂變革方案；（5）變革方案的確定和改進(jìn)。組織診斷的重點(diǎn)：那些對(duì)組織績效和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要影響的因素，即組織目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)模式、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力關(guān)系、權(quán)力委任、集權(quán)與分權(quán)、委員會(huì)的采用、控制的有效性等。三、組織變革的實(shí)施（診斷-執(zhí)行-評(píng)估）1、組織變革的目標(biāo)——提高組織的效率和效益。幾種組織變革的目標(biāo)模式：（1）巴斯的模式——以提高組織價(jià)值為目標(biāo)。（2）本尼斯的模式——以提高組織能力為目標(biāo)。（3）貝克哈特的模式——以加強(qiáng)組織整合效應(yīng)為目標(biāo)。2、組織診斷：診斷內(nèi)容：（1）何時(shí)變革？（2）變革什么？（3）如何變革？診斷手段：（1）民意測驗(yàn)；（2）審視職位說明書；（3）審視職位框圖，（4）反思組織手冊(cè)。診斷程序：（1）明確診斷的職責(zé)；（2）收集所需資料；（3）尋找變革的對(duì)象；（4）擬訂變革方案；（5）變革方案的確定和改進(jìn)。組織診斷的重點(diǎn)：那些對(duì)組織績效和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要影響的因素，即組織目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)模式、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力關(guān)系、權(quán)力委任、集權(quán)與分權(quán)、委員會(huì)的采用、控制的有效性等。3、組織變革的內(nèi)容：（1）以任務(wù)為重點(diǎn)（組織運(yùn)行的目標(biāo)與方向）（2）以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)（職權(quán)系統(tǒng)、工作流程、協(xié)作系統(tǒng)）（3）以人員為重點(diǎn)（成員態(tài)度、動(dòng)機(jī)、行為、關(guān)系、文化）（4）以技術(shù)為變革重點(diǎn)（新設(shè)備、新材料、新標(biāo)準(zhǔn)、新技術(shù)）4、成功變革的條件和誤區(qū)：（1）條件：營造有利于變革的氛圍讓組織成員感到生存競爭的壓力；讓員工參與變革方案的設(shè)計(jì)；引進(jìn)新的思想；變革應(yīng)有局部試驗(yàn)過程；領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的帶頭作用。（2）誤區(qū)：變革無明確目標(biāo)；變革未明確要解決的問題；變革方案的過分理想化，脫離實(shí)際條件。