企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理

企業(yè)管理學(xué)張昊，博士E-mail:hzhang@TelhangHao?工商管理學(xué)院市場營銷研究所課程說明與要求本課程的主要教授內(nèi)容：企業(yè)管理學(xué)課程評價方法：考試（50%）、課堂表現(xiàn)（40%）、出勤（10%）教材：任何一本企業(yè)管理學(xué)教材出勤：允許請假，嚴(yán)禁曠課，兩次曠課不用參加期末考試課堂紀(jì)律：手機(jī)關(guān)機(jī)、禁止交頭接耳作業(yè)：2-3次作業(yè)，團(tuán)隊(duì)小課題學(xué)習(xí)企業(yè)管理學(xué)的意義從歷史的角度從現(xiàn)實(shí)的角度從企業(yè)的角度從個人職業(yè)規(guī)劃的角度從政府的角度中國式的企業(yè)管理小企業(yè)無管理-小型家族式企業(yè)什么都敢干大企業(yè)亂管理-中石油的油價之痛政府盲目管理-大學(xué)的合并與擴(kuò)招-“躲貓貓”、“強(qiáng)拆”、“春運(yùn)買票難”中國企業(yè)靠什么盈利？廉價的資源–自然和勞動力政府的壟斷和地方保護(hù)主義中國人的“智慧”產(chǎn)品自身優(yōu)勢-中藥-川菜中國企業(yè)的“發(fā)家”歷程第一階段：發(fā)政策財(cái)，天上掉餡餅第二階段：發(fā)關(guān)系財(cái)，幕后抱餡餅第三階段：發(fā)技術(shù)財(cái)，自己造餡餅第四階段：發(fā)管理財(cái)，小餅變大餅從“一夜暴富”到“偷偷跑路”案例：溫州老板稱開千人大廠利潤不及老婆炒房所賺1/3早在上個世紀(jì)90年代，溫州艱苦創(chuàng)業(yè)的精神讓人記憶猶新。不僅在溫州當(dāng)?shù)?，在全國中小城市都能看到溫州人開設(shè)作坊，全家老小起早貪黑，一起干活加工眼鏡、電器的身影，他們甚至還要自己蹬著三輪車送貨。然而，轉(zhuǎn)瞬之間，溫州中小企業(yè)突然面臨大量倒閉的消息，令很多溫州商人開始反思到底問題出在哪兒？9月27日，“正得利”鞋業(yè)的老板沈某跳樓自殺，在溫州雙嶼的“中國鞋都”乃至同行業(yè)引起了不小的震動。一位工廠員工黃先生說，沈某之前在全國各地投資了大量的房地產(chǎn)，其中也使用了大筆的民間借貸。同時，另一說法稱沈某迷戀上豪賭，結(jié)果欠下巨債，最終造成資金鏈斷裂。一位不愿具名的企業(yè)主向晨報記者介紹，自己的工廠有1000多名員工，然而一年辛苦下來利潤不足百萬，而老婆在上海投資了10套房產(chǎn)，8年間獲利超過3000萬。案例：一位身價過億的溫州商人醉酒后說出在中國做大事的22條真言1.堅(jiān)持看CCTV-1新聞聯(lián)播2.不要輕易相信合約或合同3.你自己必須守信，一諾千斤，但對不守信的人例外?。?.你能贏得起但你可能輸不起的生意最好不做！5.不要先期投入太多，給自己留夠底牌6.天下無事不可為，但商人有所為也有所不為7.慎重選擇合作伙伴8.不要在你的團(tuán)隊(duì)里有你家庭成員的影子9.不要與和你有利益沖突的女人上床10.不要給你的女人講你的商業(yè)細(xì)節(jié)11.你可以行賄但不要做污點(diǎn)證人到法庭去舉證12.不要偷稅漏稅但要學(xué)會合理避稅13.你可以利用新聞記者但不要相信記者14.不要擺大，哪怕你真的是老大15.保持中立，不要卷入政治派系紛爭16.不要太在乎金錢與利益得失17.不要過多用金錢粉飾自己18.資本決定發(fā)言權(quán)，但你不應(yīng)該輕易讓別人知道你有多大的發(fā)言權(quán)19.總結(jié)別人的成敗得失，但國外的案例你可以不用理會20.不要用黑白道的規(guī)矩去解決商業(yè)上的沖突21.在能把握全局的前提下，不要追求事必躬親22.給自己留條后路，預(yù)防眾叛親離你中國企業(yè)發(fā)展的未來

—第四階段：發(fā)管理財(cái)，小餅變大餅究竟哪些企業(yè)會成為此階段的代表？

國有企業(yè)？

民營企業(yè)？

讓我們拭目以待！通過學(xué)習(xí)管理學(xué)，我們可以：知己短，可預(yù)防衰敗之路！知人長，可走向成功之路！善創(chuàng)新，可獲得領(lǐng)先優(yōu)勢！走正路，決勝于千里之外！一、企業(yè)管理概述企業(yè)的概念和特征什么是企業(yè)？企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通和服務(wù)性活動的獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)單位。企業(yè)的特征：從事經(jīng)濟(jì)活動的組織。生產(chǎn)資料和勞動力的有機(jī)結(jié)合。盈利性組織。企業(yè)的分類企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分類：單廠企業(yè)，聯(lián)合企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)企業(yè)的性質(zhì)分類：工業(yè)企業(yè)，農(nóng)業(yè)企業(yè)，商業(yè)企業(yè)企業(yè)的規(guī)模分類：大型企業(yè)、中小型企業(yè)生產(chǎn)要素在企業(yè)中的密集程度分類：勞動密集型，資金密集型，知識密集型企業(yè)生產(chǎn)資料所有制形式分類：全民所有，集體所有，私營，外商投資企業(yè)的組織方式分類：獨(dú)資、合伙、公司企業(yè)的法律地位分類：法人企業(yè)，非法人企業(yè)世界上著名的企業(yè)集團(tuán)三星電子、三星顯示、三星SDI、三星SDS、三星電機(jī)、三星康寧、三星網(wǎng)絡(luò)、三星火災(zāi)海上保險、三星證券、三星物產(chǎn)、三星重工、三星生命、三星航空、三星建設(shè)、三星化學(xué)、三星新羅酒店、三星愛寶樂園、三星經(jīng)濟(jì)研究院、三星文化基金會二、企業(yè)管理的產(chǎn)生和發(fā)展企業(yè)管理的性質(zhì)和職能現(xiàn)代企業(yè)管理是指對企業(yè)上產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列管理活動的總成。性質(zhì)：自然屬性和社會屬性職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制企業(yè)管理的產(chǎn)生和發(fā)展

—資本主義企業(yè)管理的發(fā)展傳統(tǒng)的管理階段亞當(dāng)斯密–勞動分工科學(xué)管理階段泰勒–科學(xué)管理之父法約爾–管理過程之父現(xiàn)代管理階段“管理科學(xué)”“行為科學(xué)”企業(yè)管理的產(chǎn)生和發(fā)展

—中國企業(yè)管理的發(fā)展1949–1952中國無企業(yè)1953–1957國營企業(yè)產(chǎn)生1958–1965“大躍進(jìn)”的企業(yè)管理1966–1976“文化大革命”中的企業(yè)管理倒退1976–1985中國式企業(yè)管理恢復(fù)期1986–1997中國式企業(yè)管理改革期1998–2003中國式企業(yè)管理變革期2003–至今全球經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)管理三、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和

企業(yè)管理的基礎(chǔ)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與分級管理相結(jié)合的原則。合理分工與密切協(xié)作的原則。權(quán)責(zé)一致的原則。管理幅度和管理層次與能力相適應(yīng)的原則。案例：職業(yè)經(jīng)理人？——喬布斯和斯卡利的故事成功還是失敗？企業(yè)的管理組織形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制多維組織企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作標(biāo)準(zhǔn)化工作：技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)定額工作：勞動、物資、固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、管理費(fèi)用計(jì)量工作：用一種標(biāo)準(zhǔn)的單位去測定另一類量的量值信息工作：原始資料、統(tǒng)計(jì)分析、技經(jīng)情報、檔案規(guī)章制度：基本制度、工作制度、責(zé)任制度教育和培訓(xùn)工作第二章企業(yè)戰(zhàn)略管理

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念企業(yè)宗旨企業(yè)愿景（Vision）愿景是企業(yè)對其前景進(jìn)行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設(shè)想。企業(yè)使命（Mission）企業(yè)使命旨在闡述企業(yè)長期的戰(zhàn)略意向，要包括顧客、顧客需求和技術(shù)活動。企業(yè)哲學(xué)企業(yè)提倡的共同價值觀。企業(yè)對利益相關(guān)者的態(tài)度。案例：使命的描述百度的使命“讓人們最平等便捷地獲取信息，找到所求”谷歌的使命“組織全世界的信息資源，使每一用戶都能輕易的獲得對他們有用的信息”聯(lián)想集團(tuán)的使命“未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”IBM的使命“無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進(jìn)步”微軟的使命“計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件”中國移動的使命“創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁”萬科的使命“建筑無限生活”企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)宗旨和使命的具體化。由四部分組成：目的，企業(yè)期望實(shí)現(xiàn)的標(biāo)志。衡量實(shí)現(xiàn)目的的指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)水平。企業(yè)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的時間表。企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念廣義概念：戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式（安德魯斯，波特等）。狹義概念：企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”，決定著企業(yè)目前所從事的或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念企業(yè)戰(zhàn)略（Strategy）企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。案例：海爾集團(tuán)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素經(jīng)營范圍

企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域。資源配置

企業(yè)過去和目前對資源和技能進(jìn)行配置、整合的能力與方式。競爭優(yōu)勢

企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營范圍的抉擇，在市場上形成的優(yōu)于其對手的競爭地位。協(xié)同作用

企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)略——公司戰(zhàn)略經(jīng)營單位（StrategicBusinessUnit）戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司和部門的戰(zhàn)略計(jì)劃

—給每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分配資源目前，有些公司利用股東價值分析工具來進(jìn)行內(nèi)部投資決策，即判斷公司擁有或放棄某個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位對公司市場價值的影響如何，是增加公司價值還是減少公司價值。案例：明基和西門子的手機(jī)業(yè)務(wù)2005年6月8日，明基宣布收購西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)。2005年10月1日，明基移動事業(yè)總部在德國慕尼黑成立。2006年1月17日，首批BenQ-Siemens雙品牌手機(jī)在北京、柏林同步上市。2006年9月28日，明基移動正式申請破產(chǎn)保護(hù)。2006年12月10日，明基董事長李焜耀宣布明基移動放棄全球擴(kuò)張計(jì)劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程從人力資源管理的角度看企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略二、外部環(huán)境分析企業(yè)宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征行業(yè)競爭分析行業(yè)的變革驅(qū)動因素分析行業(yè)的主要競爭對手分析中國汽車產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

—假如你是一家自主品牌的老板經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境：經(jīng)濟(jì)發(fā)展，生活水平提高政治和政策環(huán)境：低碳、限購、油價飛漲技術(shù)環(huán)境：高性能，低能耗，電動及混合動力行業(yè)特征：快速增長和發(fā)展競爭因素：價格、舒適、安全、燃油等競爭對手：其他自主品牌和合資品牌三、企業(yè)資源與能力分析企業(yè)資源分析資源評估資源使用與控制比較分析資源均衡狀況分析確認(rèn)關(guān)鍵問題核心競爭力分析核心競爭力（CoreCompetence）：組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。例如：因特爾的計(jì)算機(jī)處理技術(shù)

佳能的影像技術(shù)

中石油、中石化的全國銷售網(wǎng)絡(luò)和壟斷地位核心競爭力分析核心競爭能力的特征：獨(dú)特性擴(kuò)散性增值性可變性SWOT分析SWOT分析法是一種對企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)會、威脅和企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢、劣勢進(jìn)行綜合分析，具體對備選的戰(zhàn)略方案作出系統(tǒng)評價，最終選擇出最佳的競爭戰(zhàn)略的方法。S–Strengths內(nèi)部優(yōu)勢W–Weakness內(nèi)部劣勢O–Opportunities外部機(jī)會T–Threats外部威脅科爾尼對中國郵政做的SWOT分析三、企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)總體戰(zhàn)略的選擇發(fā)展型戰(zhàn)略密集型發(fā)展戰(zhàn)略–市場滲透戰(zhàn)略，市場開發(fā)戰(zhàn)略，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略–縱向一體化、橫向一體化多元化戰(zhàn)略–相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略–轉(zhuǎn)向、放棄和清算發(fā)展戰(zhàn)略的進(jìn)入方式內(nèi)部開發(fā)并購國際化與戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略“不求最好，只求最貴！”職能部門戰(zhàn)略市場營銷生產(chǎn)運(yùn)營研究與開發(fā)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略第三章市場營銷第一節(jié)：概述什么是市場？市場是一種以商品交換為內(nèi)容的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系形式。市場=人口+購買力+購買欲望市場分類:按流通范圍：國內(nèi)市場和國際市場按經(jīng)營對象：服裝、家電、金屬、煤炭等按銷售方式：批發(fā)市場、零售市場按消費(fèi)水平：高、中、低檔市場按購買目的：消費(fèi)者市場和產(chǎn)業(yè)市場市場營銷的定義市場營銷就是“滿足別人并獲得利潤”。美國營銷協(xié)會（AMA）認(rèn)為市場營銷是一項(xiàng)有組織的活動，包括創(chuàng)造、溝通和交付顧客價值和管理顧客關(guān)系的一系列過程，從而使利益相關(guān)者和企業(yè)都從中收益。營銷管理是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合——選擇目標(biāo)市場，并通過創(chuàng)造、交付和傳播優(yōu)質(zhì)的顧客價值來獲得顧客、挽留顧客和提升顧客的科學(xué)和。營銷什么？商品服務(wù)節(jié)事體驗(yàn)人物場所產(chǎn)權(quán)組織信息觀念、創(chuàng)意案例–如何營銷人物？

——炒作的“魅力”與“罪惡”由企業(yè)主導(dǎo)轉(zhuǎn)向市場主導(dǎo)生產(chǎn)觀念：消費(fèi)者喜歡那些隨處能夠買到的、價格低廉的產(chǎn)品。產(chǎn)品觀念：消費(fèi)者喜歡具有高質(zhì)量、高性能和富有創(chuàng)新特色的產(chǎn)品。推銷觀念：消費(fèi)者和企業(yè)并不會足量購買該組織的產(chǎn)品。營銷觀念：以顧客為中心，為顧客設(shè)計(jì)完美的產(chǎn)品。全面影響觀念：以開發(fā)、設(shè)計(jì)和實(shí)施營銷計(jì)劃、過程和活動為基礎(chǔ)的，但同時也認(rèn)識到上述營銷計(jì)劃、營銷過程和營銷活動的廣度和彼此之間的相互依賴性。市場營銷的主要內(nèi)容市場調(diào)研市場營銷策略產(chǎn)品策略品牌策略流通渠道策略價格策略促銷策略第二節(jié)：市場調(diào)研市場調(diào)查的內(nèi)容市場調(diào)查是以科學(xué)的方法系統(tǒng)地收集、記錄、分析有關(guān)市場營銷方面的情報和資料，把握市場需求和發(fā)展的趨勢，為企業(yè)正確進(jìn)行經(jīng)營決策提供可靠的依據(jù)。產(chǎn)品調(diào)查和分析市場分析銷售活動分析消費(fèi)者分析市場調(diào)研的方法詢問法面談法電話調(diào)查郵寄調(diào)查觀察法實(shí)驗(yàn)法調(diào)研方法觀察法：研究人員采取不引人注目的方式來觀察消費(fèi)者購物和使用產(chǎn)品的情形，以收集最新的數(shù)據(jù)。調(diào)研方法人類學(xué)研究：研究者通過使用人類學(xué)和其他社會科學(xué)領(lǐng)域中的一些概念和工具，能夠?qū)θ藗兊纳詈凸ぷ鞣绞降玫缴顚哟蔚牧私?。調(diào)研方法焦點(diǎn)小組訪談（FocusGroup）是有研究人員根據(jù)營銷研究的目的，基于人口統(tǒng)計(jì)特征、心理統(tǒng)計(jì)特征和其他因素的考慮，謹(jǐn)慎地招募6到10人，然后將他們召集在一起，由主持人根據(jù)事先已經(jīng)擬好的提綱，在規(guī)定的時間內(nèi)與這些參與者進(jìn)行討論的一種方式。調(diào)研方法調(diào)查法（Survey）公司采用調(diào)查法可以了解消費(fèi)者對于產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)識、信任、偏好、滿意度等等，測定這些指標(biāo)的數(shù)值大小。行為資料分析法：商店的掃描紀(jì)錄、目錄采購紀(jì)錄和顧客數(shù)據(jù)庫都可以被用來觀察消費(fèi)者采購行為的蹤跡。調(diào)研方法實(shí)驗(yàn)法（ExperimentalResearch）是最具科學(xué)效度的研究方法，他的目的是通過排除所有可能影響觀測效果的因素來獲得現(xiàn)象間真正的因果關(guān)系的一種研究方法。注意：一定要有對照組調(diào)研工具調(diào)查問卷（questionnaire）開放式問題封閉式問題定性測量（qualitativeresearch）設(shè)備測量四種接觸方法優(yōu)缺點(diǎn)比較項(xiàng)目郵寄電話個人采訪網(wǎng)絡(luò)靈活性差好很好好數(shù)據(jù)質(zhì)量好一般很好好對訪問員影響的控制很好一般差一般樣本控制一般很好一般差數(shù)據(jù)收集速度差很好好很好問題回答情況差好好好成本好一般差很好第三節(jié)：市場營銷策略產(chǎn)品與產(chǎn)品組合產(chǎn)品產(chǎn)品的核心產(chǎn)品的形體產(chǎn)品的附加利益產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合的寬度、長度、深度和關(guān)聯(lián)性產(chǎn)品組合的動態(tài)平衡產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期是指一種產(chǎn)品從研制成功投放市場開始，直接被淘汰而退出市場所經(jīng)歷的全部時間。新產(chǎn)品開發(fā)策略新產(chǎn)品的類型：Market-breakthroughInnovationTechnology-breakthroughInnovationIncrementalInnovation新產(chǎn)品開發(fā)策略搶先策略緊跟策略最低成本策略市場服務(wù)策略定價策略影響價格的因素：產(chǎn)品成本、市場需求、競爭者價格定價策略：質(zhì)量定價策略競爭定價策略投機(jī)定價策略折扣定價策略心里定價策略思考題：為什么一個香奈兒的包可以賣到上萬元？分銷渠道策略分銷渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者所經(jīng)歷的路線和環(huán)節(jié)。促銷策略促銷是指把產(chǎn)品或企業(yè)的有關(guān)信息通過各種方式傳遞給消費(fèi)者。MediaAdvertisingTVRadioMagazinesNewspapers2.DirectResponseandInteractiveAdvertisingDirectMailTelephonesolicitationOnlineadvertising3.PlaceAdvertisingBillboardsandbulletinsPostersTransitadsCinemaads4.StoreSignageandPoint-of-PurchaseAdvertisingExternalstoresignsIn-storeshelfsignsShoppingcartadsIn-storeradioandTV5.Trade-andConsumer-OrientedPromotionsTradedealsandbuyingallowancesDisplayandadvertisingallowancesTradeshowsCooperativeadvertisingSamplesCouponsPremiumsRefunds/rebatesContests/sweepstakesPromotionalgamesBonuspacksPrice-offdeals6.EventMarketingandSponsorshipsSponsorshipofsportingeventsSponsorshipofarts,fairs,andfestivalsSponsorshipofcauses7.Marketing-OrientedPublicRelationsandPublicity8.PersonalSelling營銷傳播Communicationcanbedefinedastransmitting,receiving,andprocessinginformation.SenderEncodingTransmissionDeviceDecodingReceiverFeedbackIMCCase–Hewlett-Packard(HP)

IMC案例—惠普TargetAudiencePCusersbetweeneighteenandthirty-fouryearsofage,andsmalltomid-sizecompaniesObjectives“Togrowamoreprofitableworldwidebusinessthroughintroduction,supportandmarketingofinnovativeproducts,servicesandsolutionsthatwilldelivertheabsolutebestcustomerexperienceinpersonaltechnology”.IMCCase–Hewlett-Packard(HP)

IMC案例—惠普CampaignIdeaThecampaignidea‘TheComputerisPersonalAgain’soughttopositionHPas‘thecompany’thattrulyunderstandshowPChasbecomecentraltomostpeople’slives.LinkingTelevisionwithInternet/apac/personal

SocialMedia-TwitterIMC的主要指標(biāo)KeyFeature1:Theconsumerorbusinesscustomermustrepresentthestartingpointforallmarketingcommunicationsactivities.KeyFeature2:UseanyandallMarcomtoolsthatareuptothetask.IMC的主要指標(biāo)KeyFeature3:Multiplemessagesmustspeakwithasinglevoice.KeyFeature4:BuildrelationshipsratherthanengageinflingsKeyFeature5:Don’tlosefocusoftheultimateobjective:AffectBehavior.第四節(jié)：市場營銷STP策略1、確定細(xì)分變量和細(xì)分市場2、描述細(xì)分市場的輪廓3、評估每一細(xì)分市場的吸引力4、選擇目標(biāo)細(xì)分市場5、確定每一目標(biāo)市場可能的市場定位概念6、選擇、描述和傳送所選擇的市場定位概念市場細(xì)分目標(biāo)市場選擇市場定位市場細(xì)分的基本要求

市場細(xì)分的基本程序可測性實(shí)體性可接觸性差異性行動性調(diào)研、搜集資料分析調(diào)查結(jié)果，找出客戶群體細(xì)分市場麥卡錫市場細(xì)分七步驟選定市場范圍；列出總體市場所有的顧客及其需求；將之交給不同顧客選擇，要求每一顧客選擇2-3個最為迫切的需求；剔除相同的需求，將不同的需求作為細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)；進(jìn)行市場分割，并命名不同的細(xì)分市場；審核每一細(xì)分市場顧客的不同需求及其購買行為的特征；選擇目標(biāo)市場及其基本營銷策略。消費(fèi)品市場細(xì)分基礎(chǔ)消費(fèi)品市場細(xì)分基礎(chǔ)人口地理學(xué)心理學(xué)行為學(xué)集團(tuán)客戶細(xì)分市場基礎(chǔ)工業(yè)品細(xì)分市場基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)變量個性特征經(jīng)營變量采購方法形勢因素目標(biāo)市場戰(zhàn)略目標(biāo)市場細(xì)分細(xì)分市場的規(guī)模和成長性細(xì)分市場的結(jié)構(gòu)和吸引力公司目標(biāo)和資源目標(biāo)市場戰(zhàn)略無差異戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略公司市場營銷組合1公司市場營銷組合2公司市場營銷組合3細(xì)分市場1細(xì)分市場2細(xì)分市場3（2）差異化市場營銷公司市場營銷組合市場（1）無差異的市場營銷公司市場營銷組合細(xì)分市場1細(xì)分市場2細(xì)分市場3（3）集中的市場營銷三種不同的目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略市場定位是指在目標(biāo)市場的顧客心目中，如何相對于你的競爭對手，設(shè)計(jì)、創(chuàng)造和切實(shí)地提供給顧客一個獨(dú)特的印象。這種印象實(shí)際上是企業(yè)與企業(yè)、產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的差化。市場定位的特征重要性區(qū)別化更易溝通更優(yōu)異先發(fā)優(yōu)勢可支付的可盈利的創(chuàng)造競爭差異的基本工具

產(chǎn)品的差異化服務(wù)的差異化人員的差異化渠道的差異化形象的差異化第四章經(jīng)營管理第一節(jié)經(jīng)營管理概述經(jīng)營的概念及與管理的關(guān)系定義：商品生產(chǎn)者以市場為對象，以商品生產(chǎn)和商品交換為手段，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，是企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動與企業(yè)的外部環(huán)境達(dá)成動態(tài)均衡的一系列有組織的活動。狹義的來說，企業(yè)的全部活動，按其性質(zhì)可分為生產(chǎn)活動和經(jīng)營活動。廣義的來說，經(jīng)營管理就是企業(yè)管理。經(jīng)營思想市場觀念競爭觀念效益觀念創(chuàng)新觀念時效觀念信息觀念戰(zhàn)略觀念第二節(jié)經(jīng)營決策經(jīng)營決策的含義及作用經(jīng)營決策，就是以國家的宏觀產(chǎn)業(yè)政策和規(guī)劃為指導(dǎo)，以市場調(diào)查和市場預(yù)測結(jié)論為基本依據(jù)，在正確的經(jīng)營思想指導(dǎo)下，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，從兩個和兩個以上可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。其作用有：正確的經(jīng)營決策是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)國家戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的重要途徑。正確的經(jīng)營決策是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要保證。正確的經(jīng)營決策是調(diào)動企業(yè)各部門和職工積極性的有效手段。經(jīng)營決策的原則系統(tǒng)性原則可行性原則科學(xué)性原則效益性原則經(jīng)營決策的程序調(diào)查環(huán)境，掌握信息明確問題，確定目標(biāo)擬定可行方案論證評價，優(yōu)選方案方案的實(shí)施和反饋思考題：百事為何出售瓶裝業(yè)務(wù)給康師傅？昨日晚間，康師傅控股正式宣布，與百事公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，百事通過出售中國飲料裝瓶業(yè)務(wù)的全部權(quán)益予康師傅控股，獲得康師傅飲品9.5%的權(quán)益，并間接持有康師傅飲品控股5%的權(quán)益，若按康師傅控股目前市值計(jì)算，此起交易涉及金額約47億元人民幣(58億港元)。第三節(jié)經(jīng)營計(jì)劃企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的主要任務(wù)提出切實(shí)可行的目標(biāo)合理分配各種資源協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃企業(yè)生產(chǎn)規(guī)劃企業(yè)更新改造規(guī)劃科研和新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃職工培訓(xùn)規(guī)劃企業(yè)文化的建設(shè)規(guī)劃職工集體福利規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃年度綜合計(jì)劃年度專業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)、銷售、科研和新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量、物資供應(yīng)、勞動工資計(jì)劃、設(shè)備維修計(jì)劃、職工培訓(xùn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃、利潤計(jì)劃、企業(yè)文化建設(shè)計(jì)劃案例：年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算為什么制定經(jīng)營計(jì)劃要編制預(yù)算？1、提升企業(yè)控制水平（1）提高企業(yè)經(jīng)營決策水平（2）降低或避免企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險2、優(yōu)化資源配置3、提高企業(yè)效率與效益（1）它允許管理者在書面上犯錯誤；（2）能為制定決策、討論問題和解決矛盾提供一份詳細(xì)的清單。（3）有了行動目標(biāo)和指南。（4）促進(jìn)權(quán)責(zé)分明高效運(yùn)營的內(nèi)部管理體制形成。4、外部責(zé)任：誰都不愿意投資于一個沒有穩(wěn)定規(guī)劃的企業(yè)不做預(yù)算的借口業(yè)務(wù)變化太快沒有時間做我們公司太小不需要做預(yù)算我們沒有資源和人來做做預(yù)算的道理不斷地變化意味著你必須做預(yù)算，如果業(yè)務(wù)不變，就不需要編預(yù)算。預(yù)算在工作過程中節(jié)省時間，如果有效地做預(yù)算，就不會占用太多的時間。小公司承受錯誤的余地很小，因此好的預(yù)算很重要。如果公司人員有限，公司預(yù)算可以幫助你分配最有限的資源。法律的規(guī)定

1999年12月25日通過的《公司法》規(guī)定：（１）第38條第6款規(guī)定：股東會有“審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；”的職權(quán)。（2）第4條第4款規(guī)定：董事會對股東會負(fù)責(zé)有“制訂公司的財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案”的職權(quán)。（3）第50條第2款規(guī)定：經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)有“組織實(shí)施公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案”的職權(quán)。公司預(yù)算在公司管理中的地位公司預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系。有效的預(yù)算可以幫助你把未來帶進(jìn)現(xiàn)實(shí)！有效的預(yù)算可以防止糟糕的工作！預(yù)算管理的基本環(huán)節(jié)1.確定公司預(yù)算目標(biāo)公司總目標(biāo)各部門目標(biāo)2.編制公司預(yù)算公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算編制部門年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算編制預(yù)算管理的基本環(huán)節(jié)3.執(zhí)行、調(diào)整和監(jiān)控公司預(yù)算執(zhí)行制定預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行的調(diào)整。包括：預(yù)算實(shí)施計(jì)劃的調(diào)整，包括：期限調(diào)整；措施調(diào)整；結(jié)構(gòu)調(diào)整。預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整，包括：經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整；投資目標(biāo)調(diào)整

；籌資目標(biāo)調(diào)整中的控制制度的建立預(yù)算執(zhí)行的反饋與報告制度預(yù)算管理的基本環(huán)節(jié)4.考評公司的預(yù)算結(jié)果考評核公司預(yù)算是公司預(yù)算管理的一個重要環(huán)節(jié)，主要工作包括：（1）對差異的分析（2）對業(yè)績評估（3）對責(zé)任考核（4）兌現(xiàn)獎懲（5）優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)公司預(yù)算的地位公司戰(zhàn)略公司預(yù)算薪酬計(jì)劃公司編制預(yù)算的基本原則全面性—凡與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)的業(yè)務(wù)、事項(xiàng)均應(yīng)在預(yù)算中得以反映真實(shí)性—預(yù)算是指導(dǎo)經(jīng)營的，虛假的預(yù)算要么是一紙空文，要么將企業(yè)帶向危險的境地?？尚行浴械念A(yù)算目標(biāo)均應(yīng)切實(shí)可行。可控性—進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的控制，應(yīng)該能確定具體的責(zé)任主體。嚴(yán)肅性—預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，就成了企業(yè)的“法律”，不得輕易改變?？烧{(diào)整型—沒有百分之百準(zhǔn)確的預(yù)算，當(dāng)預(yù)算本身存在問題和客觀環(huán)境發(fā)生重大變動時，可做適當(dāng)調(diào)整。保密性—為了企業(yè)的安全運(yùn)作,預(yù)算應(yīng)有限度的保密。公司預(yù)算編制的總體流程1.下達(dá)目標(biāo)（自上而下）董事會（財(cái)務(wù)部）下達(dá)任務(wù)給各職能部門；2.編制預(yù)算（自下而上）各職能部門參與預(yù)算草案的編制；

3.審查平衡（自上而下）４.審議批準(zhǔn)５.下達(dá)執(zhí)行預(yù)算編制的基本等式數(shù)據(jù)＋假設(shè)＝預(yù)測結(jié)果規(guī)則１：數(shù)據(jù)、假設(shè)與預(yù)測結(jié)果之間要始終保持一個簡單的邏輯關(guān)系。規(guī)則２：努力尋求平衡。我們要問自己“數(shù)據(jù)與假設(shè)哪個環(huán)節(jié)更薄弱”，然后集中精力解決在薄弱環(huán)節(jié)。成功創(chuàng)業(yè)五大要素創(chuàng)業(yè)要有足夠的資源業(yè)務(wù)資源：賺錢的模式是什么；

客戶資源：誰來購買；

技術(shù)資源：憑什么贏取客戶的信賴？

經(jīng)營管理資源：經(jīng)營能力如何；

財(cái)務(wù)資源：是否有足夠的啟動資金；

行業(yè)經(jīng)驗(yàn)資源：對該行業(yè)資訊與常識的積累；

行業(yè)準(zhǔn)入條件：某些行業(yè)受到一些政策保護(hù)與限制，需要

進(jìn)入資格條件；

人力資源條件：是否有合適的專業(yè)人才。創(chuàng)業(yè)前要慎思第一，我為什么要創(chuàng)業(yè)？是否有足夠的決心，愿意承擔(dān)風(fēng)險嗎？過去的利益是否舍得放棄？第二，我是否具備創(chuàng)業(yè)者應(yīng)有的能力與素質(zhì)，是否能承受挫折，是否具有綜合全面的素質(zhì)，還是有專項(xiàng)技術(shù)特長？第三，我創(chuàng)業(yè)成功的核心資源優(yōu)勢是什么？我具備的條件是：足夠的資本？行業(yè)經(jīng)驗(yàn)？客戶資源？技術(shù)創(chuàng)新？商業(yè)運(yùn)作能力？與即將面對的競爭對手相比是否有明顯的優(yōu)勢？

第四，是否有足夠的耐心與耐力度過創(chuàng)業(yè)期的消耗，估計(jì)通過多長時間走過創(chuàng)業(yè)瓶頸階段，自己有多長時間的準(zhǔn)備。

第五，創(chuàng)業(yè)最大的風(fēng)險是什么，最壞的結(jié)果是什么，我是否能承受？不要只想到樂觀的一方面，對風(fēng)險一定要有充分的心理準(zhǔn)備，否則，一碰到現(xiàn)實(shí)狀況與想象不一樣，一下會造成信心動搖。先有業(yè)務(wù)，再創(chuàng)業(yè)進(jìn)入該行業(yè)為別人打工，通過打工的經(jīng)歷來積累經(jīng)驗(yàn)與資源。那么“學(xué)費(fèi)”自然由別的老板給你付了。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之前，一定要有明確的創(chuàng)業(yè)方向，再決定創(chuàng)業(yè)。經(jīng)營能力最重要在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者個人的能力非常重要，事無巨細(xì)，都要自己親自動手，創(chuàng)業(yè)不是一件很輕松的事情。對于有志創(chuàng)業(yè)者而言，不斷打造好自己的經(jīng)營能力是至關(guān)重要的。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)更容易自己從零開始獨(dú)立創(chuàng)業(yè)成功者有技術(shù)與他人合作成功者在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功者杰克·韋爾奇與通用電氣管理模式

杰克·韋爾奇簡介杰克·韋爾奇于1935年11月19日生于美國的馬薩諸塞州。1960年畢業(yè)于伊利諾斯州立大學(xué)，獲化學(xué)博士學(xué)位。畢業(yè)后，即進(jìn)入通用電氣公司塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為通用電氣公司化學(xué)與治金事業(yè)部總經(jīng)理.1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的杰克·韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。2001年9月7日，杰克·韋爾奇在公司董事會上正式宣布退休。主要業(yè)績在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的20年時間內(nèi)，通用電氣公司取得了非常輝皇的業(yè)績。市值從1981年120億美元增長到現(xiàn)在的4000億美元。銷售收入從1981年的272億美元增長到2000年的1299億美元。凈利潤從16億美元增長到2000年的127億美元。股東投資回報率平均每年為23%。領(lǐng)導(dǎo)模式所有的管理都是圍繞“自信”展開的。

——韋爾奇1999年3月（一）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一：管理并不復(fù)雜

韋爾奇認(rèn)為，管理不需要太復(fù)雜，因?yàn)槠髽I(yè)是相當(dāng)簡單的。對韋爾奇來說，經(jīng)營一個成功企業(yè)的藝術(shù)是要確保所有主要的決策者獲得同樣精確的信息。通用電氣核心領(lǐng)導(dǎo)要素4E●活力（ENERGY）：個人精力充沛，有行動的沖勁●激勵（ENERGIZER）：調(diào)動和鼓勵他人的能力，富有感染力的熱情使組織的潛能發(fā)揮到極至●敏銳（EDGE）：競爭精神，對速度有與生俱來的追求，堅(jiān)定的信念和大膽的支持●執(zhí)行（EXECUTION）：達(dá)到目標(biāo)13條領(lǐng)導(dǎo)信條

●正直——值得信任●商業(yè)敏銳——對商業(yè)有著靈敏的嗅覺及知道如何掙錢●全球思維●客戶聯(lián)系——理解并預(yù)期客戶需求●引入變革——?dú)g迎變革，憎惡官僚主義●謙遜而又自信——有點(diǎn)幽默感

●廣開言路，作好的聽眾●團(tuán)隊(duì)組織者●圍繞企業(yè)目標(biāo)重組力量的能力●動員和激勵——高水準(zhǔn)●富有感染力的熱情——能夠引發(fā)組織的潛能和發(fā)掘組織的潛力●實(shí)現(xiàn)盈力目標(biāo)●樂于此道領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之二：提出正確的問題韋爾奇認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是他經(jīng)營戰(zhàn)略的核心，他認(rèn)為他的經(jīng)營管理者們應(yīng)經(jīng)常思考是什么決定了好的領(lǐng)導(dǎo)者以及怎樣才能成為一名好的領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該自問的五個問題（1）你的全球競爭環(huán)境狀況如何？（2）在過去的3年，你的競爭對手做了些什么？（3）同時你又做了些什么？（4）未來他們會對你造成什么沖擊？（5）你打算超過他們的計(jì)劃是什么？來自成功者建議一：成績集中精力于當(dāng)前的工作成績。做事要帶著緊迫感并努力成功。做任何事要有所不同，要有超額完成任務(wù)的名聲，考慮和談?wù)撃愕氖聵I(yè)當(dāng)然不錯，但更重要的是工作成績，只有你把目前的工作做好時這才更有意義。來自成功者建議二：專家成為某一方面的經(jīng)營或技術(shù)領(lǐng)域的專家，要有十分勝任的專長，在更寬廣的經(jīng)營環(huán)境中尋找應(yīng)用你的特長的機(jī)會：如多功能團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新精神等等。要學(xué)一點(diǎn)財(cái)務(wù)，因?yàn)檫@是經(jīng)營的語言。管理你的事業(yè)以便你可以進(jìn)化到功能義叉的任務(wù)中去。來自成功者建議三：歸屬不要對自己的職業(yè)發(fā)牢騷，別人可以給出建議，但最終只有你負(fù)責(zé)，要不斷地發(fā)展自己，要像一個職業(yè)運(yùn)動員一樣，要不斷地學(xué)習(xí)，增長才干而不是積累頭銜。來自成功者建議四：挑戰(zhàn)和眼光接受艱苦的任務(wù)，在更大的挑戰(zhàn)前犯錯。承擔(dān)企業(yè)認(rèn)為重要的工作，用長遠(yuǎn)的眼光挑出具有較大潛力的任務(wù)，向你的職業(yè)挑戰(zhàn)。來自成功者建議五：良師益友/支持者/模范拓展你的支持基礎(chǔ)，與不同的管理及顧客共事，為那些將向你挑戰(zhàn)的人工作，經(jīng)常挑出有建設(shè)意義的信息，當(dāng)你接受它時不要有任何抵觸情緒，把自己置身于偉大的人物之中并從他們身上汲取營養(yǎng)，堅(jiān)持不懈，當(dāng)你的老板有缺點(diǎn)時，堅(jiān)持下去，注意學(xué)習(xí)，尋求變化。來自成功者建議六：全球化經(jīng)驗(yàn)/文化寬度早一點(diǎn)將你的家庭向不同的文化張開臂膀，尋找那些需要跨國或跨文化交流的崗位，考慮你的母國以外的工作，但要通過變成某一方面的專家，培養(yǎng)學(xué)習(xí)技能，或?yàn)榈玫侥骋惶囟üぷ鬟M(jìn)行準(zhǔn)備。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之三：人是你的最大財(cái)富雇傭最杰出的人，并確保那些真正有用的人才盡可能、盡快地得到提拔，是韋爾奇認(rèn)為他在通用電氣所做的最重要的事情。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之四：獎勵你的優(yōu)秀員工獎勵你的員工——這就是全部訣竅所在。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞。員工分類圖通用電氣的績效分類崗位模范股權(quán)100%表現(xiàn)優(yōu)異100%受到好評50%~60%邊緣沒有最差沒有360度領(lǐng)導(dǎo)層評價項(xiàng)目愿景以客戶或質(zhì)量為中心正直承擔(dān)義務(wù)溝通/影響共享所有權(quán)/無界限團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造者/授權(quán)知識/技能/智慧創(chuàng)新/速度全球思維授權(quán)模式通力合作使我們更加迅速、更加開放地吸收來自全球各地的新思路，并且打破了官僚體制的桎梏，記每一個人都加入進(jìn)來，使我們的公司日臻完善?！f爾奇1999年7月7日通力合作實(shí)施背景20世紀(jì)80年代初期，韋爾奇的工作主要致力于改造通用電氣的硬件環(huán)境——裁員、資產(chǎn)重組。這些對于通用電氣資產(chǎn)負(fù)債狀況的優(yōu)化至關(guān)重要，但是卻使員工感到前途未卜，失業(yè)的陰云仍然籠罩在他們心中，導(dǎo)致士氣低落，生產(chǎn)效率不高，這樣就達(dá)不到韋爾奇提高生產(chǎn)效率的目的。采取一種新的激勵機(jī)制：讓員工們獲得一定的權(quán)力，使他們感覺到自己是公司的“主人”、所有者，而不僅僅是為公司打工的無名小卒。通力合作的基本目標(biāo)（1）消減官僚主義：例如，報告、批復(fù)、會議、政策、慣例、措施等。（2）提高組織程序。（3）向雇員授權(quán)：減少縱向的界限。（4）推倒組織間的圍墻，如在職能部門之間、工會與管理層之間。（5）培養(yǎng)與客戶正式的聯(lián)合或非正式的關(guān)系。（6）培養(yǎng)其他特別的組織關(guān)系，例如，與賣主或執(zhí)法者的關(guān)系。通力合作會議的實(shí)施步驟（1）選擇議題。（2）挑選與所選議題契合的業(yè)務(wù)品種及功能交叉的一組人員。（3）選舉一個“帶頭人”來落實(shí)每項(xiàng)通力合作會議形成的議案。（4）如今為期三天或兩天關(guān)的討論，形成改進(jìn)公司經(jīng)營的議案。（5）針對每一項(xiàng)議案與經(jīng)理會晤，讓其當(dāng)場答復(fù)：“同意”、“不同意”或者“我會思考一下”（此時要指明研究的時間期限）。（6）在議案貫徹落實(shí)的過程中根據(jù)需要隨時召集會議。(7）繼續(xù)這一程序。4類建議改變投入/成果珍貴的珠寶高—難唾手可得的果實(shí)棄之不用高

成果低容易投入困難通用電氣取得的成果A、生產(chǎn)效率大幅提高。

B、不必要的工作被摒棄。

C、隨著那些多余的工作被取消，員工們感到滿意并覺得不再受到拘束。通力合作在通用電氣的進(jìn)化過程通力合作第1階段—行動清理工作建立信心第2階段—程序通過速度和簡潔，倡導(dǎo)奉獻(xiàn)精神，從而提高企業(yè)成果第3階段—文化變成世界上最富效率的公司變化時間

開始快速沖撞通過職責(zé)問題得動動力成為文化的一部分成為程序中自發(fā)的、自有的一部分第五章技術(shù)管理從貝爾實(shí)驗(yàn)室說起貝爾電話實(shí)驗(yàn)室或貝爾實(shí)驗(yàn)室（BellLaboratories），最初是電信相關(guān)技術(shù)的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)。地點(diǎn)位于美國新澤西州聯(lián)合縣的MurrayHill。1925年，當(dāng)時AT&T總裁華特·基佛德（WalterGifford）收購了西方電子（WesternElectric）公司的研究部門，成立了一個叫做“貝爾電話實(shí)驗(yàn)室公司”的獨(dú)立實(shí)體。AT&T和西方電子各擁有該公司的50%。貝爾實(shí)驗(yàn)室現(xiàn)在屬于法國阿爾卡特朗訊（Alcatel-Lucent）公司。貝爾實(shí)驗(yàn)室的工作可以大致分為三個類別：基礎(chǔ)研究，系統(tǒng)工程和應(yīng)用開發(fā)。第一節(jié)技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)引進(jìn)與技術(shù)改造技術(shù)進(jìn)步定義：一個企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步是指他的技術(shù)水平的提高，即期末技術(shù)水平與基期技術(shù)水平的差值。狹義的理解：單純科技成果的應(yīng)用廣義的理解：技術(shù)、管理、服務(wù)等全面的進(jìn)步評價技術(shù)水平的指標(biāo)體系技術(shù)水平經(jīng)濟(jì)效益社會效益環(huán)境效果當(dāng)代技術(shù)進(jìn)步的特點(diǎn)高新技術(shù)成為技術(shù)進(jìn)步的主導(dǎo)力量。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正處于質(zhì)變的歷史時期。技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險加大，速度加快。企業(yè)建立其廣泛的技術(shù)聯(lián)盟。科技型企業(yè)家迅速崛起。我國企業(yè)技術(shù)進(jìn)步存在的問題企業(yè)技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)改造資金投入不足。企業(yè)技術(shù)引進(jìn)和技術(shù)改造與企業(yè)的中長期發(fā)展歸還不協(xié)調(diào)。企業(yè)普遍存在著新產(chǎn)品開發(fā)能力弱和對新產(chǎn)品開發(fā)重視不夠的問題。企業(yè)生產(chǎn)工人操作技能水平下降。質(zhì)量問題已構(gòu)成對技術(shù)創(chuàng)新成果商品化的威脅。技術(shù)市場與技術(shù)引進(jìn)技術(shù)是一種特殊的商品。技術(shù)市場具有特殊性。技術(shù)引進(jìn)的原則：經(jīng)濟(jì)原則技術(shù)原則社會原則技術(shù)引進(jìn)的模式人才引進(jìn)為主的活件模式，19世紀(jì)的美國以機(jī)器設(shè)備引進(jìn)為主的硬件形式，前蘇聯(lián)以吸引外國直接投資為主的資件模式，二戰(zhàn)后的新加坡以技術(shù)信息引進(jìn)為主的軟件模式，二戰(zhàn)后的日本以幾種方式并進(jìn)的混合模式，韓國技術(shù)改造技術(shù)改造包含六個方面的含義：技術(shù)改造是一種擴(kuò)大再生產(chǎn)的行為技術(shù)改造是一種立足現(xiàn)有，發(fā)展現(xiàn)有優(yōu)勢產(chǎn)品的投資行為。技術(shù)改造以提高綜合效益為最高目標(biāo)。技術(shù)改造是向集約型、質(zhì)量型的內(nèi)涵式經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略性措施。技術(shù)改造是一個長期的持續(xù)的動態(tài)過程。技術(shù)改造是一項(xiàng)全局聯(lián)動的系統(tǒng)工程。技術(shù)改造的基本類型機(jī)械設(shè)備的改造生產(chǎn)工藝的改造原材料和能源的改造生產(chǎn)環(huán)境的改造技術(shù)改造的籌資途徑爭取金融部門的支持。政府的支持。吸納社會資金和國際資本。擴(kuò)大企業(yè)自我投入的能力。我國目前技術(shù)改造存在的主要問題：管理機(jī)制不順，改革不到位投資力度不夠國家對重點(diǎn)技術(shù)改造項(xiàng)目的政策性投入不足技術(shù)改造項(xiàng)目的管理水平有待加強(qiáng)。案例：世界級企業(yè)的研發(fā)資金投入2011年，三星電子在研發(fā)領(lǐng)域投入93億美元。2011年，微軟在研發(fā)領(lǐng)域投入96億美元，大部分用于云計(jì)算。第二節(jié)技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新就是以市場為導(dǎo)向，以提高競爭力為目標(biāo)，研究開發(fā)新技術(shù)、新工藝、新材料、新產(chǎn)品，并通過市場實(shí)現(xiàn)其商品化、產(chǎn)業(yè)化，最終在市場上檢驗(yàn)是否成功的過程。技術(shù)創(chuàng)新的類型按效益劃分：資本節(jié)約型、勞動節(jié)約型、中性技術(shù)創(chuàng)新按對象劃分：產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新按創(chuàng)新程度分類：漸進(jìn)型、突破型技術(shù)創(chuàng)新的基本原則企業(yè)自主創(chuàng)新原則。市場化原則。效益化原則。技術(shù)創(chuàng)新與制度創(chuàng)新相結(jié)合的原則。技術(shù)創(chuàng)新的模式自主創(chuàng)新模式保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)、適當(dāng)進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓、注意自我完善、投入模仿創(chuàng)新模式合作創(chuàng)新模式案例：蘇27的國產(chǎn)之路1990年12月，中國購買24架蘇-27SK單座戰(zhàn)斗機(jī)和蘇-27UBK雙座教練機(jī)的協(xié)定在北京簽署。1993年8月，中俄開始了第二輪蘇-27戰(zhàn)機(jī)談判。中國不僅希望購買更多的蘇-27，更希望俄羅斯轉(zhuǎn)讓技術(shù)。1996年4月和7月，第二批共24架蘇-27SK抵達(dá)中國廣東某基地。同年12月，俄副總理波雷納科夫訪華，與中方正式簽下引進(jìn)蘇-27生產(chǎn)線的協(xié)議。根據(jù)合同，中國航空工業(yè)第一集團(tuán)屬下的沈陽飛機(jī)制造公司在15年時間內(nèi)制造200架蘇-27，其中第一批蘇-27的機(jī)體全部由阿穆爾河畔共青城飛機(jī)生產(chǎn)聯(lián)合體（KnAAPO）提供，以后批次的機(jī)體逐步過渡到中國自主制造，但俄羅斯仍然提供全部200架飛機(jī)所需的發(fā)動機(jī)、雷達(dá)及電子設(shè)備、機(jī)載武器。第三節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品的分類全新產(chǎn)品換代新產(chǎn)品改進(jìn)新產(chǎn)品仿制新產(chǎn)品全新產(chǎn)品實(shí)例卡羅拉的歷史第一代卡羅拉，1966年第六代卡羅拉，1987年第八代卡羅拉，1995年第十代卡羅拉，2006年問題討論：為什么新產(chǎn)品推出時失敗率很高？選錯了銷售市場缺乏營銷支援強(qiáng)大的競爭環(huán)境不討好的品牌延伸不替消費(fèi)者著想新產(chǎn)品開發(fā)的方向產(chǎn)品的高效化與多功能化產(chǎn)品的小型化與微型化產(chǎn)品的多樣化與標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的節(jié)約化與無污染產(chǎn)品開發(fā)的策略維持強(qiáng)化型開發(fā)策略。改革型開發(fā)策略。風(fēng)險型開發(fā)策略。新產(chǎn)品開發(fā)的程序市場調(diào)研尋求創(chuàng)意新產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)意篩選決策方案論證和編制設(shè)計(jì)任務(wù)書新產(chǎn)品設(shè)計(jì)新產(chǎn)品試制新產(chǎn)品試銷正式生產(chǎn)和銷售第六章生產(chǎn)管理生產(chǎn)與生產(chǎn)管理的概念生產(chǎn)是把輸入轉(zhuǎn)化、增值為用戶所需要的輸出活動。輸入指生產(chǎn)活動中消耗的各種資源。輸出指有效輸出，如產(chǎn)品、服務(wù)和信息。生產(chǎn)系統(tǒng)是指由人和機(jī)器等要素構(gòu)成的能夠?qū)⒁欢ǖ妮斎朕D(zhuǎn)化為特定輸出的有機(jī)整體。生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理主要是對生產(chǎn)活動的管理。狹義的生產(chǎn)管理是以產(chǎn)品基本生產(chǎn)過程為主要對象的管理。廣義的生產(chǎn)管理是指以整個企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)為主要對象的管理。概念：生產(chǎn)管理是指企業(yè)對生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和對生產(chǎn)活動的計(jì)劃、組織和控制等管理工作的總稱。生產(chǎn)管理的目標(biāo)和任務(wù)生產(chǎn)管理的目標(biāo)：高效靈活準(zhǔn)時清潔產(chǎn)品合格服務(wù)滿意生產(chǎn)管理的內(nèi)容生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)對生產(chǎn)活動的計(jì)劃對生產(chǎn)活動的組織對生產(chǎn)活動的控制生產(chǎn)管理的原則堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向的原則堅(jiān)持講求經(jīng)濟(jì)效益的原則堅(jiān)持科學(xué)管理的原則堅(jiān)持均衡生產(chǎn)的原則生產(chǎn)過程的組成部分工藝過程檢驗(yàn)過程運(yùn)輸過程自然過程存儲過程生產(chǎn)過程的基本要求生產(chǎn)過程的連續(xù)性生產(chǎn)過程的比例性生產(chǎn)過程的均衡性生產(chǎn)過程的適應(yīng)性生產(chǎn)過程的組織形式——流水線流水線又稱流水生產(chǎn)，它是指加工對象在生產(chǎn)過程中按照規(guī)定的工藝路線和一定的速度，順序地、連續(xù)不斷地通過各個工作地進(jìn)行加工并生產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)組織形式。它把高度對向?qū)I(yè)化的生產(chǎn)組織形式和加工對象的平行移動方式有機(jī)地結(jié)合起來。流水線的基本特點(diǎn)工作地的專業(yè)化程度。生產(chǎn)具有明顯的節(jié)奏性。工藝過程基本封閉。生產(chǎn)具有高度的連續(xù)性。各工序的生產(chǎn)能力基本平衡。流水線的組織步驟和方法確定流水線的節(jié)拍與節(jié)奏。工序同期化。確定各工序所需設(shè)備數(shù)量，計(jì)算設(shè)備及流水線的負(fù)荷率。配備工人。選擇運(yùn)輸裝置。流水線的平面布置。生產(chǎn)過程的組織形式——生產(chǎn)線生產(chǎn)線是按對象專業(yè)化形式組織起來的多品種生產(chǎn)設(shè)備。他擁有或基本擁有完成某幾種產(chǎn)品一定加工階段的機(jī)器設(shè)備，這些設(shè)備是按生產(chǎn)線上多數(shù)產(chǎn)品或主要產(chǎn)品的工藝路線和工序勞動量比例來排列與配備的。其特點(diǎn)為：沒有嚴(yán)格的節(jié)拍一條生產(chǎn)線上可生產(chǎn)多個品種生產(chǎn)過程的組織形式——自動線自動線是由自動化機(jī)械體系實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品工藝過程的一種生產(chǎn)組織形式。自動線的特點(diǎn)整個生產(chǎn)過程具有高度的連續(xù)性。生產(chǎn)過程完全自動化。采用自動線的條件產(chǎn)品產(chǎn)量相當(dāng)規(guī)模，且生產(chǎn)穩(wěn)定零件的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化程度高工藝上要求加工方法先進(jìn)工人綜合素質(zhì)要求較高計(jì)算機(jī)管理要求嚴(yán)格生產(chǎn)計(jì)劃——生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力是指一定時期內(nèi)企業(yè)中全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)在一定的技術(shù)組織條件下，經(jīng)過綜合平衡后所能生產(chǎn)一定種類合格產(chǎn)品的數(shù)量，或者能夠加工處理一定原材料的最大數(shù)量。影響生產(chǎn)能力的基本因素有：固定資產(chǎn)的數(shù)量固定資產(chǎn)的工作時間固定資產(chǎn)的生產(chǎn)效率生產(chǎn)計(jì)劃——生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力的核定是指根據(jù)影響生產(chǎn)能力的三個基本因素，在查清現(xiàn)狀和采取措施的基礎(chǔ)上，對企業(yè)車間、工段、或聯(lián)動機(jī)在一定時期內(nèi)的生產(chǎn)能力水平進(jìn)行計(jì)算和確定。按設(shè)備計(jì)算生產(chǎn)能力按生產(chǎn)面積計(jì)算生產(chǎn)能力例題某車間銑床組擁有銑床4臺，兩班制工作，設(shè)備停修率9%，該銑床組生產(chǎn)A、B、C、D四種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品年計(jì)劃產(chǎn)量及在銑床上加工的態(tài)勢定額見表，每周按五天工作計(jì)算，試核定銑床組的生產(chǎn)能力，并計(jì)算銑床組的負(fù)荷率。產(chǎn)品名稱計(jì)劃產(chǎn)量單位產(chǎn)品臺時定額代表產(chǎn)品臺時定額換算系數(shù)折合為代表產(chǎn)品產(chǎn)量①②③④=②/③⑤=①×④A80020.5400B100030.75750C1250441.001250D60082.001200∑生產(chǎn)計(jì)劃——生產(chǎn)計(jì)劃的編制生產(chǎn)計(jì)劃的主要指標(biāo)：產(chǎn)品種類產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品產(chǎn)量產(chǎn)值生產(chǎn)計(jì)劃——生產(chǎn)計(jì)劃的編制生產(chǎn)計(jì)劃的編制步驟調(diào)查研究收集資料初步提出生產(chǎn)任務(wù)，擬定生產(chǎn)計(jì)劃草案綜合平衡確定生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)編制正式生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度安排大批量生產(chǎn)條件下的安排方法：均勻分配法分期遞增法拋物線遞增法單件小批生產(chǎn)條件下的安排方法：首先對以明確的生產(chǎn)任務(wù)作出安排確保交貨的前提下，采用相對集中輪番生產(chǎn)的方式對于新產(chǎn)品，要盡可能分散安排產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度安排多種成批產(chǎn)品生產(chǎn)條件下的安排方法首先安排產(chǎn)量較大的產(chǎn)品在保證完成品種指標(biāo)和確保交貨的前提下，盡可能組織同類產(chǎn)品集中生產(chǎn)新老產(chǎn)品交替要有一定的交叉時間確保設(shè)備符合和技術(shù)準(zhǔn)備工作的均衡6Sigma質(zhì)量管理體系Sigma(中文譯名西格瑪)在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是指“標(biāo)準(zhǔn)差”，6sigma即意為”6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬個產(chǎn)品的不良品率（PPM）少于3.4。而三個西格瑪?shù)暮细衤手挥?3.32％。但是6sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐方法。在整個企業(yè)流程中，6sigma是指每百萬個機(jī)會當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運(yùn)輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。6sigma管理執(zhí)行成員倡導(dǎo)者（Champion）：由企業(yè)內(nèi)的高級管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為兼職。大黑帶（MasterBlackBelt）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6sigma項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)，該職位為全職6sigma人員。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的”該做什么”的工作。黑帶（BlackBelt）：為企業(yè)中全面推行6sigma的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6sigma。同時負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn)100名綠帶。該職位也為全職6sigma人員。綠帶（GreenBelt）：為6sigma兼職人員，是公司內(nèi)部推行6sigma眾多底線收益項(xiàng)目的執(zhí)行者。6sigma管理的實(shí)施步驟1、找問題（Selectaproblemanddescribeitclearly）2、研究現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)方法（StudythePresentSystem）3、找出各種原因（IdentifyPossiblecauses）4、計(jì)劃及制定解決方法（Planandimplementasolution）5、檢查效果（(Evaluateeffects)6、把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）7、檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）第七章人力資源管理人力資源管理發(fā)展階段項(xiàng)目人力資源管理人事管理觀念視員工為有價值的重要資源視員工為成本負(fù)擔(dān)目的滿足員工自我發(fā)展的需要，保障組織的長遠(yuǎn)利益實(shí)現(xiàn)保障組織短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)模式以人為中心以事為中心視野廣闊、遠(yuǎn)程性狹窄、短期性性質(zhì)戰(zhàn)略、策略性戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)性深度主動、注重開發(fā)被動、注重實(shí)用功能系統(tǒng)、整合單一、分散工作方式參與、透明控制與其他部門的關(guān)系和諧、合作對立、抵觸本部門與員工的關(guān)系幫助、服務(wù)管理、控制對待員工的態(tài)度尊重、民主命令式、獨(dú)裁式角色挑戰(zhàn)、變化例行、記載部門屬性生產(chǎn)與效益部門非生產(chǎn)、非效益部門人力資源管理的概念和職能人力資源管理，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績效支付報酬并進(jìn)行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。人力資源源管理分為六個模塊：人員招聘與培訓(xùn)管理、崗位設(shè)計(jì)與培訓(xùn)、薪酬管理、績效管理、勞動關(guān)系管理以及人力資源規(guī)劃。員工招聘的來源—外部招聘優(yōu)勢具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液劣勢外聘這對組織缺乏深入了解組織對外聘者缺乏了解外聘行為容易對內(nèi)部員工的積極性造成打擊員工招聘的來源—內(nèi)部招聘優(yōu)勢有利于調(diào)動員工積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速開展工作劣勢內(nèi)部導(dǎo)致組織內(nèi)部‘近親繁殖’現(xiàn)象發(fā)生可能會引起同事之間的矛盾員工招聘的程序和方法制定并落實(shí)招聘計(jì)劃對招聘者進(jìn)行初選對初選合格者進(jìn)行測評績效考核的目的檢查和改進(jìn)員工現(xiàn)有工作績效?？冃Э己耸菃T工任用的依據(jù)?？冃Э己耸侨藛T調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)?？冃Э己耸侨藛T培訓(xùn)的依據(jù)?？冃Э己耸谴_定員工報酬的依據(jù)?？冃Э己耸羌畹囊罁?jù)，也是激勵的手段?？冃Э己说姆椒ㄅ判蚍ㄅ鋵Ρ容^法等級分配法量表評價法關(guān)鍵事件法行為平等法混合標(biāo)準(zhǔn)評等法常規(guī)方法行為評價法影響績效考核的因素績效考核系統(tǒng)本身的問題考評標(biāo)準(zhǔn)的信度問題績效考評中的效度問題考評方法的選擇考評結(jié)果的反饋影響績效考核的因素考評人員的原因以偏概全評價尺度不統(tǒng)一近因效應(yīng)第一印象情感和偏見薪酬管理企業(yè)薪酬的形式基本工資激勵工資福利社會保險建立合理薪酬的原則公平性：外部公平和內(nèi)部公平競爭性激勵性經(jīng)濟(jì)性合法性員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展員工培訓(xùn)的原則學(xué)以致用技能和素質(zhì)綜合提高全員培訓(xùn)和重點(diǎn)突出結(jié)合提高培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比企業(yè)對于員工的職業(yè)管理協(xié)調(diào)企業(yè)目標(biāo)和員工的目標(biāo)幫助員工制定職業(yè)規(guī)劃幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃P-CMM人力資源能力成熟度模型（PeopleCapabilityMaturityModel，PCMM）是美國卡耐基·梅隆的軟件工程研究所（SEI）開發(fā)的一個管理架構(gòu)，旨在幫助各類組織發(fā)展人力資源的成熟度，并突出與人力資源相關(guān)的核心問題。該理論架構(gòu)來源于人力資源、知識管理、組織發(fā)展等諸多方面的管理實(shí)踐，能夠指導(dǎo)組織改善人力資源管理流程，幫助組織提高人力資源成熟度，建立持續(xù)的人力資源發(fā)展規(guī)劃，設(shè)立優(yōu)先方案，并對人力資源發(fā)展及業(yè)務(wù)流程管理進(jìn)行有效整和，營造優(yōu)秀的組織文化氛圍。P-CMM的原則1、在一個成熟組織內(nèi)，專業(yè)人員能力與組織的經(jīng)營績效密切相關(guān)2、人力資源能力是競爭力基礎(chǔ)和企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的源泉3、人力資源能力必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致4、知識密集型工作的重心已從工作元素轉(zhuǎn)至工作能力上