品牌代運營服務(wù) 項目工程組織計劃

泓域/品牌代運營服務(wù)項目工程組織計劃

品牌代運營服務(wù)項目

工程組織計劃

xxx（集團）有限公司

目錄

一、公司基本情況

3

二、項目團隊能力培育

5

三、項目團隊的發(fā)展過程

15

四、項目管理組織的基本原理

19

五、工程項目管理組織的建立步驟

34

六、項目式

37

七、復(fù)合式

39

八、項目進度控制的依據(jù)

39

九、項目進度控制方法

41

十、工作定義

51

十一、進度管理過程

55

十二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

57

十三、面臨的機遇與挑戰(zhàn)

58

十四、必要性分析

61

十五、項目投資計劃

62

建設(shè)投資估算表

63

建設(shè)期利息估算表

64

流動資金估算表

66

總投資及構(gòu)成一覽表

67

項目投資計劃與資金籌措一覽表

68

十六、經(jīng)濟效益分析

69

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表

69

綜合總成本費用估算表

71

利潤及利潤分配表

72

項目投資現(xiàn)金流量表

75

借款還本付息計劃表

77

公司基本情況

（一）公司簡介

公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；I(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。

公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。

（二）核心人員介紹

1、任xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。

2、郝xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。

3、田xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。

4、董xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。

5、曾xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。

項目團隊能力培育

(一）項目團隊能力培育目的

項目團隊能力的培育包括兩個方面：一是提高項目參與者個人的貢獻力；二是提高項目團隊整體能力。個人能力在管理和技術(shù)方面的提高是項目團隊發(fā)展的基礎(chǔ)。為了使項目團隊能力滿足項目要求，團隊作為一個完整的整體來開發(fā)是項目團隊實現(xiàn)預(yù)定目標的關(guān)鍵。

(二）項目團隊能力培育方法

團隊能力內(nèi)容很廣泛，不但包括項目工作中所需的各種專業(yè)技術(shù)能力，團隊成員的應(yīng)變能力、克服困難的能力，成員間協(xié)調(diào)與配合的能力，還有團隊成員特別是項目中的各專業(yè)或子項負責人的管理與領(lǐng)導能力，以及自我提高和獨立解決問題的能力等。團隊發(fā)展的技巧與方法就是為提高項目團隊整體及其成員這些能力而總結(jié)出來的途徑與手段。

1.改善環(huán)境

工作環(huán)境是指團隊成員工作地點的周圍情況和工作條件。工作環(huán)境可以影響團隊成員能力的發(fā)揮與調(diào)動。一個良好的工作環(huán)境可以使團隊成員有良好、健康的工作熱情，可以使人產(chǎn)生工作的愿望，是使團隊保持和發(fā)展工作動力的一個很重要的方面。因此，作為團隊的負責人應(yīng)注意通過改善團隊的工作環(huán)境來提高團隊的整體工作質(zhì)量與效率，特別是對于工作周期較長的項目。

2.培訓

培訓包括為提高項目團隊技能、知識和能力而設(shè)計的所有活動。項目培訓可以是正式的，具體方法包括：講授法、會議法、小組討論法、角色扮演法、行動學習法、案例研究法、游戲活動法及敏感性訓練法等。

工程項目管理中對團隊成員的培訓，相對于單位人力資源部門的培訓而言要簡單一些，但更為實用，主要分為工作初期培訓與工作中培訓。

1)項目開展初期的培訓

在項目工作正式開展前，項目經(jīng)理要通過不同的方式對項目團隊成員進行短期培訓。這種培訓可能是幾天，也可能是幾小時。培訓的目的主要是解決對項目的認識、項目的工作方法、工作要求、工作計劃、相互分工、如何相互合作等。具體的培訓時間、工作量和培訓內(nèi)容等要根據(jù)項目的具體情況酌定。這種工作前培訓的負責人一般是項目經(jīng)理，有時也請項目委托方進行必要的說明與講解。對于新手的培訓還要安排一些基礎(chǔ)知識及工作要求方面的內(nèi)容。

2)項目工作中的培訓

項目工作中的培訓是指在項目進行當中針對工作中遇到的問題而進行的短期而富有針對性的培訓。這種培訓的主講人往往是請來的專家，也可能是團隊內(nèi)部成員。比如對一項新技術(shù)的培訓、對某一思維方式的培訓等。對于這種工作中的項目培訓要注重實際成效，切忌只講形式、不求效果，否則不但增加項目費用支出，還可能對項目團隊文化與團隊精神的形成產(chǎn)生不利的影響，進而影響項目工作效率和項目的工作質(zhì)量。

3)人員配合訓練

人員配合訓練是為了加快團隊成員之間的了解，提高團隊之間的默契性、互動性及協(xié)調(diào)能力而設(shè)計和組織的訓練性活動。例如將全部或大部分項目團隊成員放在同一個不具備基本生活條件的自然地點，讓他們自己去安排生活，在特殊環(huán)境下學會相互依存和相互適應(yīng)，或想辦法去改善生活條件等等，以提高作為一個團隊整體的行動能力。

⑧升展團隊建設(shè)性活動

開展項目團隊建設(shè)性活動是指以提高項目團隊的能力而設(shè)計和組織的，讓團隊成員通過參與使能力得以提高的團隊活動。這種團隊建設(shè)性活動有很多，包括為改進項目團隊的管理而設(shè)計的活動，為改進項目團隊完成能力而專門設(shè)計的活動，為提高項目團隊成員有關(guān)基本知識水平而組織的一些活動等等。團隊建設(shè)性活動還可以結(jié)合團隊的實際工作進行，例如，讓項目團隊計劃執(zhí)行鏈中處于最末端的團隊成員參與團隊計劃的制訂過程；讓那些沒有管理能力和處理問題經(jīng)驗的項目團隊成員參加制訂暴露和解決矛盾的一些基本規(guī)則的過程；請一個沒有主持過會議的團隊成員主持一個5分鐘的會議日程表調(diào)整會等等。另外，還可以搞一個正規(guī)的工作檢查會議，或?qū)I(yè)性的經(jīng)驗交流等。通過這些活動的開展，將有利于改善團隊成員之間的人際關(guān)系，提高其對團隊工作的參與熱情，激活其內(nèi)在潛能。

⑨評價

評價是指對員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面進行調(diào)查與評定。正確地開展評價可以使團隊內(nèi)形成良好的團隊精神和團隊文化，可以樹立正確的是非標準，可以讓人產(chǎn)生成就與榮譽感，從而使團隊成員能夠在一種競爭的激勵中產(chǎn)生工作動力，提高團隊的整體能力。團隊評價的具體方式可以采取指標考核、團隊評議、自我評價等多種方式。

評價是激勵的一種方式，激勵是指為激發(fā)人的動機，鼓勵人們形成行為、從事某種活動而采取措施的過程。激勵的目的是為了使人形成工作動力，也就是人們常說的調(diào)動積極性，它也是一種組織滿足員工的需要、指導和強化其行為的過程，對于團隊工作來說是不可或缺的重要內(nèi)容。

團隊建設(shè)與管理的理論基礎(chǔ)主要包括：需要層次理論、X和Y理論、雙因素理論這三種最基本的激勵理論，以及成就需要理論和公平理論等。

需要層次理論

美國心理學家馬斯洛的需要層次論認為，每個人都有著多種層次的需要。常見的馬斯洛需要層次論是五層次論，后來馬斯洛又將該理論擴展為更加完善的七層次論。即:

①生理需要。指對維持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方面的需要。②安全需要。指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理危險、傷害的需要。③社交需要。指歸屬感，即希望得到伙伴、友誼、愛情以及歸屬于某一組織的需要。④尊重需要。分為內(nèi)部和外部兩個方面：內(nèi)部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人尊重自己的需要，如地位、認可和關(guān)注。⑤求知需要。是指好奇心、求知欲、探索心理以及對事物的認知和理解的需要。⑥審美需要。是指由對勻稱、整齊、和諧、鮮艷、美麗等事物的追求而引起的心理滿足需要。⑦自我實現(xiàn)需要。是指希望施展個人抱負和有所成就的需要，包括能夠獲得個人發(fā)展和發(fā)揮自己的潛能。

馬斯洛認為，當某一層次的需要得到滿足以后，下一層次的需要就會產(chǎn)生，而已經(jīng)得到滿足的需要也就不再成為行為的誘因。

英國管理學家蘭伯格將需要七層次論進一步劃分為自我關(guān)注、對團隊貢獻（外部需要）和對自我貢獻（內(nèi)部需要）三大方面，并分析了其被否定后的狀態(tài)，具有一定的實用性。

X理論和Y理論.

美國管理學家麥格雷戈提出管理者對員工持有兩種相反的人性假設(shè)：一種是X理論，另一種是Y理論。管理者基于這兩種人性假設(shè)來確定對待員工的管理方法。

持有X理論的管理者是把人看作“經(jīng)濟人”，該理論的內(nèi)容如下：①工作給員工帶來較強的負效用，員工天生不喜歡工作；②管理者必須通過強制、控制或懲罰員工來迫使他們按照組織的目標行事；③員工不愿意主動承擔責任，并且盡可能地尋求指導和接受指揮；④大多數(shù)員工沒有什么進取心，非常重視在工作中獲取安全感。

持有Y理論的管理者是把人看作“社會人”，該理論的內(nèi)容如下：①工作能給員工帶來一定的正效用，員工把工作當成一件快樂的事；②員工能夠自我引導、自我學習、自我控制，以實現(xiàn)自己對工作的承諾；③大多數(shù)員工能學會承擔責任，甚至積極要求承擔更大的責任；④員工普遍具有自主決策能力，不只是管理者具有這種能力。

將需要層次理論與人性假設(shè)理論對比可以看出，X理論對應(yīng)的是員工的較低級層次的需要，Y理論對應(yīng)的是員工的較高層次的需要。因此，在團隊管理中，要區(qū)分團隊成員的個人狀況和工作情境，進行差異化管理。

雙因素理論

雙因素理論是由美國行為學家弗雷德里克.赫茲伯格提出的。他發(fā)現(xiàn)影響人的積極性的需要因素主要可以劃分為“保健”和“激勵”兩大部分，因而該理論也被稱為“激勵一保健因素理論”，簡稱“雙因素理論”。

所謂保健因素，是指讓人們對工作不滿意狀態(tài)消除的過程中發(fā)揮重要作用的因素。工作過程中的保健因素必不可少，通常包括：公司政策管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等。赫茲伯格認為，盡管這些因素不能直接起到激勵員工的作用，但如果它們不能得到滿足，會使員工產(chǎn)生較大的不滿。因此，提供充足的保健因素，是進行團隊建設(shè)與管理的必要前提。

所謂激勵因素，.是指員工的工作富有挑戰(zhàn)性和自主性，員工具有責任感和成就感，其工作成績能夠得到認可和弘揚，能夠?qū)崿F(xiàn)個人發(fā)展等方面的因素。激勵因素增加會帶來工作積極性和工作業(yè)繢的增加。激勵因素如果得到滿足，將會極大地激發(fā)員工的工作熱情，具有持久性和穩(wěn)定性。激勵因素對單個團隊成員及整個團隊的發(fā)展都具有重大影響，因此，激勵理論是團隊建設(shè)與管理的重點內(nèi)容。

成就需要理論

美國行為科學家戴維.麥克利蘭提出了一種以人的成就需要為中心的理論。該理論認為，在人的生理需要基本得到滿足的條件下，人們還有三種需要，即權(quán)力需要、友誼需要和成就需要。

權(quán)力需要是指影響、控制、指揮別人行為的需要；友誼需要是指人們建立友好和親密的人際關(guān)系的意愿，也被看作是“合群”需要，它構(gòu)成團隊的心理基礎(chǔ);成就需要是指人們追求卓越、爭取成功的內(nèi)部驅(qū)動力。成就需要是最重要的需要，它的高低對一個人、一個組織以致一個國家的成長和發(fā)展都起著特別重要的作用。不同的人對權(quán)力、友誼和成就需要的排列順序和所占比重都會有所不同，人們的行為主要決定于被環(huán)境激起的那些需要。

具有高成就需要的人更喜歡具有個人責任，能夠獲得工作反饋以及具有適度冒險性的工作環(huán)境；具有高成就需要者不一定是優(yōu)秀的管理者，出色的總經(jīng)理也并不一定是具有高成就需要的人；成就需要可以通過培訓來激發(fā)。在團隊中，可以選拔具有高成就需要的人，通過成就培訓來對團隊成員進行開發(fā)。

公平理論

美國行為科學家亞當斯提出了著名的公平理論，系統(tǒng)地分析了員工的報酬與勞動積極性之間的關(guān)系?；舅枷胧牵簡T工對他所得的報酬是否滿意不僅要看絕對值，而且要看相對值，即每個人在將自己目前的報酬水平和貢獻比率與自己過去的情況進行縱向比較的同時，也與別人進行橫向比較。當兩者的比值相等時，個人就會感到公平滿意；如果比值小于自己過去的情況，就會產(chǎn)生不公平的感覺；而如果在同等工作的情況下，自己的報酬小于他人的報酬，不公平感就更為明顯。當個人感到公平時，就會心情舒暢，努力工作，否則就會影響工作情緒。

根據(jù)公平理論，組織中管理人員須對員工的各種投入給予恰如其分的承認，并通過合適的勞動報酬體現(xiàn)出來。否則，員工因為對報酬不滿意，就會對工作失去動力和積極性，并會產(chǎn)生一系列不良后果。

團隊激勵的方法

團隊激勵方法通常包括競爭激勵、獎勵激勵、個人發(fā)展激勵和薪酬激勵。

①競爭激勵。競爭可以刺激團隊成員的進取心，使他們發(fā)揮更多的潛能，使團隊表現(xiàn)越來越出色。團隊中競爭激勵的目的是鼓勵先進，激勵后進，不是簡單地優(yōu)勝劣汰。常用的方法包括競賽、職位競選等。

②獎勵激勵。獎勵有時比競爭或壓力更能影響團隊成員的行為，但要恰到好處，否則可能適得其反。獎勵激勵的方式通常有：獎勵旅游或休假，增加津貼或福利，以及獎勵股份或期權(quán)等。

③個人發(fā)展激勵。個人發(fā)展激勵是團隊發(fā)展中為團隊成員自我發(fā)展所提供的成長空間與機會。這在團隊管理中是最好的激勵方式，具有長久、持續(xù)、穩(wěn)定的特點。常用的方法主要有：職業(yè)發(fā)展計劃、目標激勵、晉升與增加責任、培訓、組織榮譽等。

④薪酬激勵。良好的薪酬激勵機制不但能為團隊成員提供生活需要的滿足，還能傳遞團隊追求的方向目標，更是個人價值的體現(xiàn)形式，是創(chuàng)造良好團隊環(huán)境的關(guān)鍵因素。通常包括基本薪酬、個人和團隊導向的薪酬激勵、團隊整體目標的薪酬激勵等方面。

5.外部反饋

前面所說的項目人員配備、項目計劃、項目執(zhí)行報告都只反映了項目內(nèi)部對團隊發(fā)展的要求，除此之外，項目團隊還必須對照項目之外的期望進行定期檢查，使項目團隊建設(shè)盡可能符合團隊外部對其發(fā)展的期望。在外部反饋的信息中，主要包括委托方的要求，項目團隊領(lǐng)導層的意見及其他相關(guān)客戶的評價與建議等。

6.調(diào)整

項目團隊成員不是不可改變的，由于各種原因，項目團隊成員表現(xiàn)不能滿足項目的要求或不適應(yīng)團隊的環(huán)境時，項目經(jīng)理不得不對項目團隊成員進行調(diào)整。對這種調(diào)整項目經(jīng)理要及早準備，及早發(fā)現(xiàn)問題，早做備選方案，以免影響項目工作的順利開展。

項目團隊調(diào)整的另一項內(nèi)容是對團隊內(nèi)的分工進行調(diào)整，這種調(diào)整有時是為了更好地發(fā)揮團隊成員的專長，或為了解決項目中的某一問題，也可能是為了化解團隊成員之間出現(xiàn)的矛盾。

無論哪一種調(diào)整，調(diào)整的目的都是為了使團隊更適合項目工作的要求。

項目團隊的發(fā)展過程

項目團隊的形成發(fā)展需要經(jīng)歷一個過程，有一定生命周期，這個周期對有的項目來說可能時間很長，有的項目則可能很短。但總體來說，都要經(jīng)過形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。

(一）形成階段

團隊的形成階段主要是組建團隊的過程。在這一過程中，主要是依靠項目經(jīng)理來指導和構(gòu)建團隊。團隊形成的基礎(chǔ)有兩種：一是以整個運行的組織為基礎(chǔ)，即一個組織構(gòu)成一個團隊的基礎(chǔ)框架，團隊的目標為組織的目標，團隊的成員為組織的全體成員；二是在組織內(nèi)的一個有限范圍內(nèi)，為完成某一特定任務(wù)或為一個共同目標組成的團隊。在項目管理中，這兩種團隊的形式都會出現(xiàn)。

構(gòu)建項目團隊一般的過程在項目經(jīng)理的工作程序中已做了介紹，這里需要強調(diào)的是除前面提到的內(nèi)容外，在構(gòu)建項目團隊時還要注意建立起團隊與外部的聯(lián)系，包括團隊與其上一級或所在組織的聯(lián)系方式和渠道、與客戶的聯(lián)系方式和渠道，同時明確團隊的權(quán)限等。

(二）磨合階段

磨合階段是團隊從組建到規(guī)范階段的過渡過程。在這一過程中，團隊成員之間、成員與內(nèi)外環(huán)境之間、團隊與所在組織、上級、客戶之間都要進行一段時間的磨合。

(1)成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專業(yè)等各方面

的背景和特點不同，使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種差異。在工作初期成員相互之間可能會出現(xiàn)不同程度和不同形式的沖突。

(2)成員與內(nèi)外環(huán)境之間的磨合。成員與環(huán)境之間的磨合包括成員對具體任務(wù)的熟悉和專業(yè)技術(shù)的掌握與運用，成員對團隊管理與工作制度的適應(yīng)與接受，成員與整個團隊的融合及與其他部門關(guān)系的重新調(diào)整。

(3)團隊與其所在組織、上級和客戶之間的磨合。一個新的團隊與其所在組織會有一個觀察、評價與調(diào)整的過程。兩者之間的關(guān)系有一個銜接、建立、調(diào)整、接受、確認的過程，同樣對于其上級和其客戶來說也有一個類似的過程。

在以上的磨合階段中，可能有的團隊成員因不適應(yīng)而退出團隊，為此，團隊要進行重新調(diào)整與補充。在實際工作中應(yīng)盡可能縮短磨合時間，以便使團隊早日形成合力。

(三）規(guī)范階段

經(jīng)過磨合階段，團隊的工作開始進入有序化狀態(tài)，團隊的各項規(guī)則經(jīng)過建立、補充與完善，成員之間經(jīng)過認識、了解與相互定位，形成了自己的團隊文化、新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團隊精神。

這一階段的團隊建設(shè)要注意以下幾點：

(1)團隊工作規(guī)則的調(diào)整與完善。工作規(guī)則要在使工作高效率完成、工作規(guī)范合情合理、成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點。

(2)團隊價值取向的倡導，創(chuàng)建共同的價值觀。

(3)團隊文化的培養(yǎng)。注意鼓勵團隊成員個性的發(fā)揮，為個人成長創(chuàng)造條件。

(4)團隊精神的奠定。團隊成員相互信任、互相幫助、盡職盡責。

(四）表現(xiàn)階段

經(jīng)過上述三個階段，團隊進入了表現(xiàn)階段，這是團隊最好狀態(tài)的時期。團隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明顯，這時團隊已比較成熟。

需要注意的問題有：（1)牢記團隊的目標與工作任務(wù)。不能單純?yōu)閳F隊的建設(shè)而忘記了團隊的組建目的。要時刻記住，團隊是為項目服務(wù)的。（2)警惕出現(xiàn)一種情況，即有的團隊在經(jīng)過前三個階段后，在第四階段很可能并沒有形成高效的團隊狀態(tài)，團隊成員之間迫于工作規(guī)范的要求與管理者權(quán)威而出現(xiàn)一些成熟的假象，使團隊沒有達到最佳狀態(tài)，無法完成預(yù)期的目標。

(五）休整階段

休整階段包括休止與整頓兩個方面的內(nèi)容。

團隊休止是指團隊經(jīng)過一段時期的工作，任務(wù)即將結(jié)束，這時團隊將面臨著總結(jié)、表彰等工作，所有這些暗示著團隊前一時期的工作已經(jīng)基本結(jié)束。團隊可能面臨馬上解散的狀況，團隊成員要為自己的下一步工作進行考慮。

團隊整頓是指在團隊的原工作任務(wù)結(jié)束后，團隊也可能準備接受新的任務(wù)。為此，團隊要進行調(diào)整和整頓，包括工作作風、工作規(guī)范、人員結(jié)構(gòu)等各方面。如果這種調(diào)整比較大，實際上是構(gòu)建一個新的團隊。

項目管理組織的基本原理

在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。

(一）組織結(jié)構(gòu)

組織的構(gòu)成

組織是由人員、職位、職責、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各個職位與工作部門就相當于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務(wù)，將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。

組織規(guī)模

工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。

部門設(shè)置

部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，這是組織機構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。

(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。

(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負責的工作與事務(wù)范圍。部門負責的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。

(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。

(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機構(gòu)）自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。

管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。

(1)管理幅度對管理的影響

管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。

擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導和監(jiān)督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。

減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。

(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素

①管理工作的性質(zhì)

管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領(lǐng)導面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標準化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度4?8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8?15人為宜。

②管理者與被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等)很強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。

③管理者的領(lǐng)導風格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較??；有的領(lǐng)導者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二個人。

④層次內(nèi)信息傳遞效率

如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。

⑤管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性

如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點。

⑥組織機構(gòu)在空間上的分散程度

管理者所管理的各機構(gòu)在空間上的遠近，對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應(yīng)小一些。

⑦得到協(xié)助的有力程度

管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。

⑧經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的管理幅度就可適當擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。

(3)管理幅度的定量分析

以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一定的指數(shù)。

洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。

管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。

整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。

一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。

管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次的幾個部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，從而形成了部門的等級關(guān)系。

管理居次與管理幅度的關(guān)系

一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。

管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。

如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當一個管理者所領(lǐng)導協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量，就需要增加一個管理層次。

組織形態(tài)的縱向?qū)哟?/p>

組織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。

(1)高架式組織

髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。

在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導，并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。

高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴謹、嚴密，便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴密控制；2)組織成員職責分明，分工明確；3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀律比較嚴明。

高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信息可能會相當嚴重地被歪曲；4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成決策遲緩，錯失良機，整個組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。

隨著組織規(guī)模的逐步擴大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。

(2)扁平型組織

與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。

扁平型組織的主要優(yōu)點是：1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對而言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級對下級的指導與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責任，對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理人員的成長；4)下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由于上級把主要的作業(yè)責任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。

扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松懈；2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導者的轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。

總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。

(二)部門劃分的方法

組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。

在工程項目管理當中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多項目管理。

職能劃分法

職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負責組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。

職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。

對于單一項目的項目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理，對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。

程序劃分法

程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ)，將程序劃分成可識別的若干個階段，每個部門負責完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管理部、維修檢查部等。

程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。

業(yè)務(wù)劃分法

業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當中，例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如XXX機場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。

按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費。

這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。

區(qū)域劃分法

區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟特點、民族風俗習慣、當?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作，因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。

有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲備庫建設(shè)項目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。

需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的咨詢公司設(shè)立化工項目部、紡織項目部、財務(wù)管理部、北歐項目部等。

(三）職務(wù)的確定與分析

職務(wù)的確定

一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項任務(wù)，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進行有機的組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標準化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個職務(wù)，交給某一部門或交給某一個人去完成。

職務(wù)特征模型

職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個方面去描述（稱為核心維度）：

(1)技能多樣性。指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。

(2)任務(wù)同一性。指一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。

(3)任務(wù)重要性。指一項職務(wù)要求完成一項具有重要意義的任務(wù)的程度。

(4)自主性。指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。

(5)反饋。指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的

直接和清晰程度。

前三個方面的特性（技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性），決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項職務(wù)如果具有前三方面的特征，任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責任感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。

職務(wù)特征模型指出，一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯，員工的工作動機、績效和滿意感就越強，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工，面對核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗，當這種心理狀態(tài)存在時，高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。

為此，在進行職務(wù)設(shè)計時，應(yīng)進行相關(guān)任務(wù)的合并與科學的劃分，以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當給職務(wù)一定的自主性，以增加其責任感；開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵程度。

工程項目管理組織的建立步驟

項目管理組織的建立一般按以下步驟進行：

(一）確定合理的項目目標

一個項目的目標可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時間上的、質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互相影響。對于項目的完成者來說，同委托方進行討論，明確主要矛盾，確定一個合理、科學的項目目標至關(guān)重要，這是項目工作開展的基礎(chǔ)，同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機構(gòu)的重要基礎(chǔ)。

(二)確定項目工作內(nèi)容

在確定合理項目目標的同時，項目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認，這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項目工作目標與任務(wù)分解進行，從而使項目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項目工作內(nèi)容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據(jù)項目進度及人員情況進行調(diào)整。

(三）確定組織目標和組織工作內(nèi)容

這一階段首先要明確的是，在項目工作內(nèi)容中，哪些是項目組織的目標和工作內(nèi)容。因為不是所有的項目目標都是項目組織所必須達到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項目組織所必須完成的，有的可能是公司或組織以外的部門負責進行的，而本組織只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部門或財務(wù)部門的工作，項目組織與這些部門之間是上下游工序的關(guān)系。

(四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

完成上述工作以后，下一步就是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。根據(jù)項目的特點和項目內(nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項目工作開展的管理組織結(jié)構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。

(五）工作崗位與工作職責確定

工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項目組織目標的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職責，總的工作職責能滿足項目工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的權(quán)責一致。

(六）人員配置

以事設(shè)崗、以崗定人是項目組織機構(gòu)設(shè)置中的一項重要原則。在項目人員配備時，要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并不是都要求高智力、高學歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適應(yīng)和能力匹配的人。

(七）工作流程與信息流程

組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書面文件上，取得團隊內(nèi)部的認知，并得以實施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。

(八）制定考核標準

為保證項目目標的最終實現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對組織內(nèi)各崗位制定考核標準，包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。有關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細論述。

在實際工作中，上述步驟之間銜接性較強，經(jīng)常是互為前提，如人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。

項目式

(一）項目式的組織結(jié)構(gòu)形式

項目式組織結(jié)構(gòu)形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責項目的主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作主要由項目團隊負責。項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進行管理。

(二）項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

項目式管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：

項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人。項目經(jīng)理對項目及公司負責，團隊成員對項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理可以調(diào)動團隊內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責人。

團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。

項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來。

項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團隊成員避免了多頭領(lǐng)導、無所適從的情況。

項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行。

項目團隊內(nèi)部容易溝通。

(三）項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點

容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內(nèi)部利用率不高，而項目之間則是重復(fù)配置與浪費。

項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。

項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。

項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結(jié)束后的工作考慮投人相當?shù)木?，影響項目的后期工作?/p>

由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。

復(fù)合式

(一）復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式

所謂復(fù)合式項目結(jié)構(gòu)有兩種含義：一是指在公司的項目組織結(jié)構(gòu)形式中有職能式、項目式或矩陣式兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指在一個項目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含上述兩種結(jié)構(gòu)以上的模式，例如職能式項目組織結(jié)構(gòu)的子項目采取項目式組織結(jié)構(gòu)等。

(二）復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

復(fù)合式項目組織結(jié)構(gòu)的最大特點是方式靈活。公司可根據(jù)具體項目與公司情況確定項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式，而不受現(xiàn)有模式的限制。因而，在發(fā)揮項目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點。

與此同時，復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)也因此產(chǎn)生不足，即在公司的項目管理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產(chǎn)生障礙，公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。

項目進度控制的依據(jù)

項目管理計劃

項目管理計劃中包含進度管理計劃和進度基準。進度管理計劃描述了應(yīng)該如何管理和控制項目進度。進度基準作為與實際結(jié)果相比較的依據(jù)，用于判斷是否需要進行變更、采取糾正或預(yù)防措施

項目進度計劃

批準的項目進度計劃，稱為進度基準計劃。進度基準計劃在技術(shù)和資源方面都必須是可行的。

進度報告

進度報告提供了有關(guān)進度績效的信息，如哪些計劃的日期已經(jīng)達到，哪些還沒有。進度報告還可提醒項目團隊注意將來有可能引起問題的事項。

項目日歷

在一個進度模型中，可能需要采用不止一個項目日歷來編制項目進度計劃，因為有些工作需要不同的工作時段，可能需要對項目日歷進行更新。

進度數(shù)據(jù)

在控制進度的過程中，需要對進度數(shù)據(jù)進行審查和更新。

組織過程資產(chǎn)

能夠有效進度控制的組織過程資產(chǎn)包括與進度控制有關(guān)的政策、程序和指南，進度控制工具以及監(jiān)督和報告進度的方法等。

項目進度控制方法

（一）進度監(jiān)測的系統(tǒng)過程

在工程項目實施過程中，咨詢工程師應(yīng)經(jīng)常地、定期地對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時采取措施加以解決。

進度計劃執(zhí)行中的跟蹤檢查

對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查是計劃執(zhí)行信息的主要來源，是進度分析和調(diào)整的依據(jù)。跟蹤檢查的主要工作是定期收集反映工程實際進度的有關(guān)數(shù)據(jù)，收集的數(shù)據(jù)應(yīng)當全面、真實、可靠，不完整或不正確的進度數(shù)據(jù)將導致判斷不準確或決策失誤。為了全面、準確地掌握進度計劃的執(zhí)行情況，咨詢工程師應(yīng)認真做好以下三方面的工作：（1）定期收集進度報表資料；（2）現(xiàn)場實地檢查工程進展情況；（3）定期召開現(xiàn)場會議。

實際進度數(shù)據(jù)的加工處理

為了進行實際進度與計劃進度的比較，必須對收集到的實際進度數(shù)據(jù)進行加工處理，形成與計劃進度具有可比性的數(shù)據(jù)。例如，對檢查時段實際完成工作量的進度數(shù)據(jù)進行整理、統(tǒng)計和分析，確定本期累計完成的工作量，本期已完成的工作量占計劃總工作量的百分比等。

實際進度與計劃進度的對比分析

將實際進度數(shù)據(jù)與計劃進度數(shù)據(jù)進行比較，可以確定工程實際執(zhí)行狀況與計劃目標之間的差距。常用的進度比較方法有趨勢分析、關(guān)鍵路徑法和掙值管理。

趨勢分析

趨勢分析檢查項目績效隨時間的變化情況，以確定績效是在改善還是在惡化。圖形分析技術(shù)有助于理解當前績效，并與計劃的完工日期進行對比。

橫道圖比較法

橫道圖比較法是指將項目實施過程中檢查實際進度收集的數(shù)據(jù)，經(jīng)加工整理后直接用橫道線平行繪于原計劃的橫道線下，進行實際進度與計劃進度的比較方法。其特點是形象、直觀。

工程項目中各項工作的進展情況不一定是勻速的。根據(jù)工程項目中各項工作的進展是否勻速，可分別采取以下兩種方法進行實際進度與計劃進度的比較：

勻速進展橫道圖比較法。指在工程項目中每項工作在單位時間內(nèi)完成的任務(wù)量相等，此時，每項工作累計完成的任務(wù)量與時間成線性關(guān)系，完成的任務(wù)量可以用實物工程量、勞動消耗量或費用支出表示，或用其物理量的百分比表示。

非勻速進展橫道圖比較法。指當工作在不同單位時間里的進展速度不相等時，在用涂黑粗線表示工作實際進度的同時，還要標出其對應(yīng)時刻完成任務(wù)量的累計百分比，并將該百分比與其同時刻計劃完成任務(wù)量的累計百分比相比較，判斷工作實際進度與計劃進度之間的關(guān)系。

前鋒線比較法

前鋒線比較法是通過繪制某檢查時刻工程項目實際進度前鋒線，進行工程實際進度與計劃進度比較的方法，它主要適用于時標網(wǎng)絡(luò)計劃。所謂前鋒線，是指在原時標網(wǎng)絡(luò)計劃上，從檢查時刻的時標點出發(fā)，用點劃線依次將各項工作實際進展位置點連接而成的折線。前鋒線比較法就是通過實際進度前鋒線與原進度計劃中各工作箭線交點的位置來判斷工作實際進度與計劃進度的偏差，進而判定該偏差對后續(xù)工作及總工期影響程度的一種方法。

S形曲線比較法

s形曲線比較法是將項目的各檢查時間實際完成的工作量在S形曲線圖上進行實際進度與計劃進度相比較的一種偏差分析方法。

對大多數(shù)項目而言，在其開始實施階段和將要完成的階段，由于準備工作及其他配合事項等因素的影響，其進展程度一般都較慢一點，而在項目實施的中間階段，一切趨于正常，進展程度也稍快一些。

通過將項目進度基準計劃的S形曲線和實際S形曲線繪制在同一張圖上，可以得到項目實際進度比計劃進度超前或拖后的時間，項目實際進度比計劃進度超額或拖欠的工作量完成情況。另外，還能進行后續(xù)的進度預(yù)測。

香蕉曲線比較法

香蕉曲線是由兩條S形曲線組合而成的閉合曲線。在一個坐標上，繪制一條各工作均按最早開始時間安排進度的S曲線（簡稱ES曲線），再繪制一條各工作均按最遲開始時間安排進度的S曲線（簡稱LS曲線），兩條曲線形成香蕉狀。在項目進度實施過程中，實際進度曲線應(yīng)當落在ES曲線和LS曲線包含的區(qū)域內(nèi)。

利用香蕉曲線進行比較，所獲得的信息和S形曲線基本一致，但是由于它存在按照最早開始時間的計劃曲線和最遲開始的計劃曲線構(gòu)成的合理進度區(qū)域，從而使得判斷實際進度是否偏離計劃進度以及對總工期是否會產(chǎn)生影響更為明確、直觀。

列表比較法

當工程進度計劃用非時標網(wǎng)絡(luò)圖表示時，可以采用列表比較法進行實際進度與計劃進度的比較。這種方法是記錄檢查日期應(yīng)該進行的工作名稱及其已經(jīng)作業(yè)的時間，然后列表計算有關(guān)時間參數(shù)，并根據(jù)工作總時差進行實際進度與計劃進度比較的方法。

關(guān)鍵路徑法

通過比較關(guān)鍵線路的進展情況來確定進度狀態(tài)。關(guān)鍵線路上的差異將對項目的結(jié)束日期產(chǎn)生直接影響。評估次關(guān)鍵路徑上的工作進展情況，有助于識別進度風險。

掙值管理

采用進度績效測量指標，如進度偏差（SV）和進度績效指數(shù)（SPI），評價實際進度偏離初始進度基準的程度?？倳r差和最早結(jié)束時間偏差也是評價項目時間績效的基本指標。進度控制的重要工作包括：分析偏離進度基準的原因與程度，評估這些偏差對未來工作的影響，確定是否需要采取糾正或預(yù)防措施。例如，非關(guān)鍵線路上的某個工作發(fā)生較長時間的延誤，可能不會對整體項目進度產(chǎn)生影響；而某個關(guān)鍵或次關(guān)鍵工作的稍許延誤，卻可能需要立即采取行動。

（二）進度調(diào)整的系統(tǒng)過程

在項目進度監(jiān)測過程中，一旦發(fā)現(xiàn)實際進度偏離計劃進度，即出現(xiàn)進度偏差時，必須認真分析產(chǎn)生偏差的原因及其對后續(xù)工作及總工期的影響，并采取合理的、有效的進度計劃調(diào)整措施，確保進度目標的實現(xiàn)。

分析產(chǎn)生偏差的主要原因

進度拖延是工程項目建設(shè)過程中經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象。對進度拖延原因分析可采用因果關(guān)系分析圖、影響因素分析表，工程量、勞動效率對比分析等方法，詳細分析進度拖延的各種影響因素，及各因素影響量的大小。進度拖延的原因是多方面的，常見的有：

工程項目各相關(guān)單位之間的協(xié)調(diào)配合

工程項目是一個多專業(yè)、多方面協(xié)調(diào)合作的復(fù)雜過程，如果政府部門、業(yè)主、咨詢單位、設(shè)計單位、施工單位、物資供應(yīng)單位、貸款單位、監(jiān)理單位等各單位之間，以及土建、水電、通信、運輸?shù)雀鲗I(yè)之間沒有形成良好的協(xié)作，必然會影響工程建設(shè)的順利實施。

工程變更

邊界條件的變化，如設(shè)計變更、設(shè)計錯誤、外界（如政府，上層機構(gòu)）對項目提出新的要求或限制。當工程項目在已施工的部分發(fā)現(xiàn)一些問題或者由于業(yè)主提出了新的要求而必須進行工程變更時，會影響設(shè)計工作進度。例如，材料代用、設(shè)備選用的失誤將會導致原有工程設(shè)計失效而重新進行設(shè)計。

風險因素

風險因素包括政治、經(jīng)濟、技術(shù)及自然等方面的各種預(yù)見或不可預(yù)見因素。政治方面有戰(zhàn)爭、內(nèi)亂、罷工、拒付債務(wù)、制裁等；經(jīng)濟方面有延遲付款、匯率浮動、換匯控制、通貨膨脹、分包單位違約等；技術(shù)方面有工程事故、試驗失敗、標準變化等；自然方面有地震、洪水等。

工期及相關(guān)計劃的失誤和管理過程中的失誤

計劃工期及進度計劃超出現(xiàn)實可能性；管理過程中的失誤，如計劃部門與實施者之間，總、分包商之間，業(yè)主和承包商之間缺少溝通、工作脫節(jié)等等。

分析進度偏差是否影響到其后續(xù)工作和總工期

當某項工作發(fā)生實際進度偏差時，要分析該進度偏差是否影響到其后續(xù)工作的進展以及是否影響了總工期，這在實際工作中需要借助網(wǎng)絡(luò)計劃進行判斷。根據(jù)該項工作是否處于關(guān)鍵線路、其進度偏差是否超過該項工作的總時差和自由時差來判斷對后續(xù)工作和總工期的影響。

進度計劃調(diào)整

進度計劃的調(diào)整措施包括調(diào)整工作的邏輯關(guān)系，增、減工作，調(diào)整資源的投人，調(diào)整工作的持續(xù)時間等。

調(diào)整邏輯關(guān)系

當工程項目實施中產(chǎn)生的進度偏差影響到總工期，且有關(guān)工作的邏輯關(guān)系允許改變時，可以改變關(guān)鍵線路和超過計劃工期的非關(guān)鍵線路上的有關(guān)工作之間的邏輯關(guān)系。在工作面及資源允許的情況下組織流水作業(yè)是其中的典型方法。

增、減工作的調(diào)整方法

增、減工作時應(yīng)符合下列規(guī)定：

不打亂原網(wǎng)絡(luò)計劃總的邏輯關(guān)系，只對局部邏輯關(guān)系進行調(diào)整。

在增減工作后應(yīng)重新計算時間參數(shù)，分析對原網(wǎng)絡(luò)計劃的影響；當對工期有影響時，應(yīng)采取調(diào)整措施，以保證計劃工期不變。

調(diào)整資源的投入

當資源供應(yīng)發(fā)生異常時，應(yīng)采用資源優(yōu)化方法對計劃進行調(diào)整，或采取應(yīng)急措施，使其對工期的影響最小。

調(diào)整工作的持續(xù)時間

這種方法通過采取增加資源投入、提高勞動效率等措施來縮短某些工作的持續(xù)時間，使工程進度加快，以保證按計劃工期完成該項目。這些被壓縮了持續(xù)時間的工作是位于關(guān)鍵線路和超過計劃工期的非關(guān)鍵線路上的工作。如果某項工作進度拖延的時間超過其總時差，那么無論它是否處于關(guān)鍵線路，都將會對后續(xù)工作和總工期產(chǎn)生影響，在這種情況下，為了減少對總工期的延誤，應(yīng)采取措施縮短關(guān)鍵線路上后續(xù)工作的持續(xù)時間，并用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡(luò)計劃進行調(diào)整。其調(diào)整方法視限制條件及其對后續(xù)工作的影響程度的不同而有所區(qū)別，一般分為以下三種情況：

網(wǎng)絡(luò)計劃中某項工作進度拖延的時間已超過其自由時差但未超過其總時差

當一項工作拖延的時間未超過其自由時差時，這種拖延對后續(xù)工作沒有任何影響，該項工作仍可正常進行，不需為此再作什么調(diào)整；當一項工作拖延的時間已超過其自由時差時，這種拖延對其后續(xù)工作必有影響；然而，由于其拖延的時間尚未超過總時差，其后續(xù)工作還有相應(yīng)的自由時差來彌補這個拖延，所以，它對進度計劃總工期并無影響，但延誤后續(xù)工作的開始時間會帶來一系列問題和損失，如設(shè)計工作拖延造成施工延遲，從而產(chǎn)生人員、機具的窩工浪費并由此引起索賠和合同紅紛。因此，尋求合理的調(diào)整方案，把進度拖延對后續(xù)工作的影響減少到最低程度，是咨詢工程師的一項重要工作。

網(wǎng)絡(luò)計劃中某項工作進度拖延的時間超過其總時差

如果網(wǎng)絡(luò)計劃中某項工作進度拖延的時間超過其總時差，則無論該工作是否為關(guān)鍵工作，其實際進度都將對后續(xù)工作和總工期產(chǎn)生影響。此時，進度計劃的調(diào)整方法又可分為以下三種情況：

項目總工期不允許拖延

如果工程項目必須按照原計劃工期完成，則只能采取縮短關(guān)鍵線路上后續(xù)工作持續(xù)時間的方法來達到調(diào)整計劃的目的。這種方法實質(zhì)上就是前面所述的工期優(yōu)化方法。

項目總工期允許拖延

如果項目總工期允許拖延，則此時只需以實際數(shù)據(jù)取代原計劃數(shù)據(jù)，并重新繪制實際進度檢查日期之后的簡化網(wǎng)絡(luò)計劃即可

項目總工期允許拖延的時間有限

如果項目總工期允許拖延，但允許拖延的時間有限。則當實際進度拖延的時間超過此限制時，也需要對網(wǎng)絡(luò)計劃進行調(diào)整，以滿足要求。

具體的調(diào)整方法是以總工期的限制時間作為規(guī)定工期，對檢查日期之后尚未實施的網(wǎng)絡(luò)計劃進行工期優(yōu)化，即通過縮短關(guān)鍵線路上后續(xù)工作持續(xù)時間的方法來使總工期滿足規(guī)定工期的要求。

網(wǎng)絡(luò)計劃中某項工作進度超前

在建設(shè)工程設(shè)計階段所確定的工期目標，往往是綜合考慮了各方面因素而確定的合理工期。因此，時間上的任何變化，無論是進度拖延還是超前，都可能造成其他目標的失控。如果這項工作超前完成對后續(xù)工作的協(xié)調(diào)不會帶來什么影響，這時無須對其進行調(diào)整。但當該工作提前完成，會打亂對人、材、物等資源的合理安排，造成協(xié)調(diào)工作的困難和項目實施費用的增加時，即應(yīng)通過減少資源投入量或改變資源分配的方法對其進度進行調(diào)整，使其進度減慢，以使不利影響減少到最低程度。

（三）項目管理軟件

項目管理軟件能夠跟蹤和比較計劃日期和實際日期的完成程度，預(yù)測實際的或潛在的進度變更的后果，因此是進度計劃控制的有力工具。

工作定義

工作定義，就是對工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)中規(guī)定的可交付成果或半成品的產(chǎn)生所必須進行的具體工作（活動或作業(yè)）進行定義，并形成相應(yīng)的文件，包括：工作清單和工作分解結(jié)構(gòu)的更新。

在工程項目中，工作具有層次性，且工作的范圍可大可小，需根據(jù)具體情況和需要來確定。例如：挖土、墊層、磚基礎(chǔ)、回填土各是一項工作，也可以把上述四項工作綜合為一項基礎(chǔ)工程。

(一)工作定義的依據(jù)

進度管理計劃

進度管理計劃規(guī)定了管理工作所需的詳細程度。

項目范圍說明書

在工作定義過程中，應(yīng)明確考慮范圍說明書中的項目交付成果、限制性條件和假設(shè)等。項目交付成果是各層次子產(chǎn)品的總和，當交付成果均達成后，標志著項目的完成。限制性條件是指限制項目團隊進行選擇的因素，比如因管理或合同要求的里程碑事件的強制完成事件。假設(shè)是指在項目管理中被當成真實的、現(xiàn)實的或確定的因素來使用的條件，比如每周的工作時間或工程實施年限。

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)

范圍管理中做出的WBS是工作定義的基本依據(jù)。WBS通過子單元來表達主單元，每一工作的編碼都是唯一的，因此十分明確。任何工作項目都可通過計算其下層工作的成本、進度得到該工作的成本和進度。由于WBS是從粗到細、分層劃分的樹狀結(jié)構(gòu)，因此根據(jù)WBS可以列出不同粗細程度的工作清單。

環(huán)境因素

影響工作定義的環(huán)境因素包括組織文化和結(jié)構(gòu)、商業(yè)數(shù)據(jù)庫中發(fā)布的商業(yè)信息以及項目管理信息系統(tǒng)等。過去開展類似項目的各種歷史信息對于工作定義也具有重要的指導和參考作用。

組織過程資產(chǎn)

影響工作定義的組織過程資產(chǎn)包括現(xiàn)有的、正式和非正式的、與工作規(guī)劃相關(guān)的政策、程序和指南，經(jīng)驗教訓知識庫，標準化流程以及來自以往項目的、包含標準工作清單或部分工作清單的模板等。

(二）工作定義的方法

分解法

分解技術(shù)是在項目工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，將項目工作按照一定的層次結(jié)構(gòu)逐步分解為更小的、更具體的和更容易控制的許多具體的項目工作，從而找出完成項目目標所需的所有工作的技術(shù)。

模板法

所謂模板法是指借用歷史資料，參照過去的樣板。已完成的類似項目的工作清單或其一部分往往可以作為一個新項目工作清單的模板。模板中相關(guān)工作的屬性信息包括了資源技術(shù)清單、工作時間、風險、預(yù)期交付成果以及其他描述信息。利用這些類似的清單作為樣板，可以大大加快工作分解的進程。

滾動式規(guī)劃

隨著工作的不斷分解，項目范圍所包括的內(nèi)容更加詳細。滾動式規(guī)劃是一種迭代式、漸進明細的規(guī)劃技術(shù)，即詳細規(guī)劃近期要完成的工作，同時在較高層級上粗略規(guī)劃遠期工作。因此，在項目生命周期的不同階段，工作的詳細程度會有所不同。在早期的戰(zhàn)略規(guī)劃階段，信息尚不明確，工作只能分解到已知的詳細水平，而隨著了解到更多的信息，近期即將實施的工作就可以分解為更加具體的工作。

專家判斷

在制定詳細項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)和項目進度計劃方面具有經(jīng)驗和技能的項目團隊成員或其他專家，可以為工作定義提供專業(yè)知識。

(三）工作定義的成果

工作清單

工作清單必須包括項目中將要進行的所有工作，以利于確保工作清單的完整，但同時又不包括任何本項目范圍之外的不必要的工作。與工作分解結(jié)構(gòu)類似，工作清單應(yīng)該包括對每項工作的說明，這樣才能使項目團隊成員知道如何完成該項

工作。

工作屬性

工作屬性是指每項工作所具有的多重屬性，用來擴充對工作的描述。工作屬性隨時間演進。在項目初始階段，工作屬性包括工作標識、WBS標識和工作標簽或名稱；在工作屬性編制完成時，包括工作編碼、工作描述、緊前工作、緊后工作、邏輯關(guān)系、提前量與滯后量、資源需求、強制日期、制約因素和假設(shè)條件。工作屬性可用于分配工作的負責人、確定開展工作的地區(qū)或地點、編制開展工作的項目日歷以及明確工作類型，如支持型工作、獨立型工作和依附型工作。工作屬性還可用于編制進度計劃，進行工作的選擇、排序和分類。應(yīng)用的領(lǐng)域不同，屬性的數(shù)量也不同。

里程碑清單

里程碑是項目中的重要時點或事件。里程碑清單列出了所有項目里程碑，并說明每個里程碑是強制性的（如合同要求的）還是選擇性的（如根據(jù)歷史信息確定的）。里程碑與常規(guī)的進度工作類似，有相同的結(jié)構(gòu)和屬性，但是里程碑的持續(xù)時間為零，因為里程碑代表的是一個時間點。

修正的工作分解結(jié)構(gòu)

利用工作分解結(jié)構(gòu)確定為產(chǎn)生項目可交付成果而必須進行的具體工作時，項目團隊成員可能發(fā)現(xiàn)需要附加一些可交付成果或重新編寫可交付成果說明，增加某一工作或?qū)δ骋还ぷ鬟M行細化，形成新的工作分解結(jié)構(gòu)。

進度管理過程

進度管理包括為確保項目按期完成所必須的所有過程，包括規(guī)劃進度管理、工作定義、工作順序安排、工作資源估算、工作時間估算、進度計劃制定和進度控制等。

(一）規(guī)劃進度管理

規(guī)劃進度管理是為規(guī)劃、編制、執(zhí)行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程。其主要目的是，為如何在整個項目過程中管理項目進度提供指南和方向。

(二）工作定義

確定為產(chǎn)生項目可交付成果而必須進行的具體工作。

(三）工作順序安排

確定各項工作之間的邏輯關(guān)系，并形成文件（圖、表、文字資料等）。

(四）工作資源估算

估算執(zhí)行各項工作所需材料、人員和設(shè)備等資源的種類和數(shù)量。

(五）工作時間估算

估算完成各項工作所需要的工作時間。

(六）進度計劃制定

分析工作順序、工作時間、資源需求，以及進度制約因素，從而制定項目進度計劃。

(七）進度控制

監(jiān)督項目工作狀態(tài)，將計劃執(zhí)行效果與計劃進行比較，找出偏差，分析偏差原因，采取相應(yīng)糾偏措施，控制進度計劃的變更，調(diào)整后續(xù)工作計劃，保證進度計劃目標的實現(xiàn)。

雖然這些過程相互獨立，相互之間有明確的界面，但是對于一些小項目，工作順序安排、工作時間估算以及進度計劃制定，由于彼此之間聯(lián)系緊密，常常被看成一個過程，但每一過程所使用的方法不同，所以本書還是把它們當作不同的過程來介紹。

產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

堅持對內(nèi)開放和對外開放并舉，堅持進出口并重、引資和引技引智并重、引進來和走出去并重。

（一）主動融入“一帶一路”

拓寬外向通道。推動與國家“一帶一路”陸?？沾笸ǖ阑ヂ?lián)互通，深度融入全球產(chǎn)業(yè)鏈、物流鏈和價值鏈。優(yōu)化外貿(mào)結(jié)構(gòu)。完善外貿(mào)布局，創(chuàng)新發(fā)展模式，促進外貿(mào)向優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、優(yōu)進優(yōu)出轉(zhuǎn)變。優(yōu)化提升一般貿(mào)易，擴大傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品和具有自主知識產(chǎn)權(quán)的高新技術(shù)產(chǎn)品出口。加快發(fā)展服務(wù)貿(mào)易，擴大旅游、物流、軟件、外包、技術(shù)、文化、中醫(yī)藥等領(lǐng)域服務(wù)貿(mào)易。大力發(fā)展跨境電子商務(wù)、市場采購和外貿(mào)綜合服務(wù)體等新型貿(mào)易業(yè)態(tài)。促進加工貿(mào)易轉(zhuǎn)型升級，引導加工貿(mào)易產(chǎn)業(yè)由單純加工向設(shè)計、研發(fā)、品牌、服務(wù)等內(nèi)容擴展。支持成套設(shè)備、資源能源、關(guān)鍵技術(shù)以及重點消費品進口。

大規(guī)?！白叱鋈ァ?。加強雙邊多邊政策對接，推進國際產(chǎn)能和裝備制造合作，推動特色優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)拓展海外市場。支持有實力、有條件企業(yè)在境外建立生產(chǎn)研發(fā)基地，承攬國際工程項目，跨國兼并收購重點企業(yè)和項目。推動企業(yè)在境外建設(shè)加工制造型、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)型、商貿(mào)物流型、資源利用型等經(jīng)貿(mào)合作園區(qū)。促進沿線人文交流，推進科技、教育、文化資源“走出去”。推動與重點國家建立友好省州、友好城市等經(jīng)貿(mào)合作伙伴關(guān)系。

高水平“引進來”。提升引資、引智、引技水平，引導優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)要素投向以先進制造業(yè)為主導的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等領(lǐng)域。有計劃、有重點地爭取擴大國際金融機構(gòu)貸款規(guī)模和使用范圍。鼓勵企業(yè)利用發(fā)行外債。

面臨的機遇與挑戰(zhàn)

1、面臨的機遇

（1）政策支持加碼，助力電子商務(wù)行業(yè)發(fā)展

近年來，電子商務(wù)在促進國民經(jīng)濟增長及社會信息化發(fā)展中擁有了越發(fā)重要的地位和作用，我國相關(guān)部門也陸續(xù)發(fā)布包括《關(guān)于加快發(fā)展流通促進商業(yè)消費的意見》、《關(guān)于推進電子商務(wù)與快遞物流協(xié)同發(fā)展的意見》等了一系列支持和鼓勵電子商務(wù)行業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)政策，而《電商法》的正式實施，更標志著電子商務(wù)進一步走向規(guī)范發(fā)展的開始。行業(yè)政策環(huán)境的不斷向好，為我國電子商務(wù)的發(fā)展營造了良好的政策環(huán)境，為電子商務(wù)行業(yè)健康快速發(fā)展提供了強大助力。

（2）電商運營市場需求持續(xù)增長

隨著消費者消費意識形態(tài)的不斷轉(zhuǎn)變，國內(nèi)外各類廠商面臨的市場競爭日益激烈，對于網(wǎng)絡(luò)銷售渠道越發(fā)重視，紛紛加大網(wǎng)絡(luò)銷售渠道拓展力度。而由于線上銷售較線下傳統(tǒng)