置地績(jī)效方案

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XXXX置地有限公司

績(jī)效管理體系方案設(shè)計(jì)建議報(bào)告為什么要做績(jī)效考核與激勵(lì)？行業(yè)常見(jiàn)的績(jī)效考核與激勵(lì)是怎樣的？適合置地的績(jī)效考核與激勵(lì)如何做？績(jī)效體系落地的實(shí)施條件有哪些？置地績(jī)效設(shè)計(jì)需要回答四方面問(wèn)題一、為什么要做績(jī)效考核與激勵(lì)？從績(jī)效診斷的結(jié)論入手置地績(jī)效管理最大的問(wèn)題是績(jī)效沒(méi)有與業(yè)績(jī)掛鉤不反映業(yè)績(jī)的績(jī)效管理是失效的，幾個(gè)現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)在時(shí)，所有人都很積極，一片繁忙；領(lǐng)導(dǎo)不在時(shí)，都在磨洋工經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有戰(zhàn)斗力，多做多錯(cuò)，只要不混到倒數(shù)被降級(jí)就行員工感到茫然，做好做壞一個(gè)樣，幾年都沒(méi)有晉升通道項(xiàng)目開(kāi)盤(pán)、交樓都是營(yíng)銷(xiāo)的事，賣(mài)的好不好跟我沒(méi)關(guān)系為什么要一定做績(jī)效考核與激勵(lì)？權(quán)責(zé)利明確團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力內(nèi)部公平性晉升通道項(xiàng)目制推動(dòng)的保證核心是——通過(guò)績(jī)效考核與激勵(lì)，推動(dòng)公司整體業(yè)績(jī)的完成，鍛煉一支支能獨(dú)立作戰(zhàn)的隊(duì)伍通過(guò)績(jī)效管理落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略地圖競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略舉措年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織、流程、人力資源管理體系公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)基于關(guān)鍵成功要素的分析基于業(yè)務(wù)發(fā)展需要的分析（想做什么）發(fā)展目標(biāo)公司KPI辭典資源匹配需要目標(biāo)=指標(biāo)+時(shí)間+程度將關(guān)鍵成功要素分解并指標(biāo)化公司運(yùn)作要求計(jì)劃/運(yùn)營(yíng)管理體系基于能力/資源的綜合分析（能做什么）基于過(guò)程控制的季度KPI體系基于結(jié)果導(dǎo)向的年度KPI體系績(jī)效管理體系選擇合適的指標(biāo)應(yīng)用采取競(jìng)爭(zhēng)策略應(yīng)用戰(zhàn)略型人才：設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、工程風(fēng)險(xiǎn)型人才；資金、人力資源、成本、財(cái)務(wù)等提高核心人才保有率優(yōu)化績(jī)效管理體系提高銷(xiāo)售額與利潤(rùn)額提高績(jī)效激勵(lì)獎(jiǎng)金額度減低核心人才保有率項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)突出利潤(rùn)額下降薪酬福利下降弱化績(jī)效管理體系正向循環(huán)負(fù)向循環(huán)形成企業(yè)管理提升的正向循環(huán)二、行業(yè)常見(jiàn)的績(jī)效考核與激勵(lì)是怎樣的？萬(wàn)科怎么做？龍湖怎么做？恒大怎么做？行業(yè)中其他常用做法對(duì)置地的啟示區(qū)域公司總經(jīng)理城市公司總經(jīng)理員工年度考核季度考核管理層述職+

不做季度考核

專(zhuān)業(yè)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成+

年終KPI考核（BSC）五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)+

注：五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤(rùn)集團(tuán)資源回報(bào)率銷(xiāo)售收入客戶(hù)滿(mǎn)意度員工滿(mǎn)意度

不做季度考核部門(mén)經(jīng)理管理能力+

部門(mén)KPI考核（BSC）行為指標(biāo)+

季度考核(70%)+資質(zhì)考核(30%)

一般管理人員管理能力+

計(jì)劃目標(biāo)行為指標(biāo)+行為指標(biāo)+計(jì)劃目標(biāo)

季度考核(70%)+資質(zhì)考核(30%)

季度考核(70%)+資質(zhì)考核(30%)1、萬(wàn)科績(jī)效體系考核總體框架學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部流程客戶(hù)財(cái)務(wù)知識(shí)準(zhǔn)備度知識(shí)管理體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品庫(kù)、案例庫(kù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)組織準(zhǔn)備度決策體系兩個(gè)平臺(tái)基于戰(zhàn)略合作的架構(gòu)調(diào)整人員準(zhǔn)備度員工資質(zhì)模型的建立外部獵人系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系聚焦客戶(hù)價(jià)值產(chǎn)品品質(zhì)地產(chǎn)服務(wù)品牌卓越績(jī)效體系風(fēng)險(xiǎn)防范體系工程質(zhì)量保證提升運(yùn)營(yíng)效率客戶(hù)導(dǎo)向品類(lèi)選擇全面家居標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)策劃戰(zhàn)略合作資源整合產(chǎn)品線整合、專(zhuān)業(yè)報(bào)建規(guī)模擴(kuò)張、持續(xù)增長(zhǎng)精細(xì)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)整合運(yùn)作提升市場(chǎng)占有率戰(zhàn)略四個(gè)層面戰(zhàn)略目標(biāo)萬(wàn)科KPI考核：建立戰(zhàn)略地圖11萬(wàn)科KPI考核：基于戰(zhàn)略地圖分解得到KPI指標(biāo)財(cái)務(wù)顧客運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)特點(diǎn)：1）效率優(yōu)先——占用集團(tuán)資源、運(yùn)營(yíng)周轉(zhuǎn)2）人才成長(zhǎng)——優(yōu)才培養(yǎng)12集團(tuán)KPI指標(biāo)在各部門(mén)/下屬公司進(jìn)行分解13萬(wàn)科城市公司的考核指標(biāo)示意員工類(lèi)別半年度考核年度考核工作職責(zé)、評(píng)價(jià)KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)工作計(jì)劃KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)工作計(jì)劃-副總裁/集團(tuán)職能總監(jiān)/下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理—50-60%50-40%50-60%50-40%—員工類(lèi)別季度業(yè)績(jī)考核年度考核工作職責(zé)評(píng)價(jià)KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)工作計(jì)劃評(píng)價(jià)季度業(yè)績(jī)考核平均能力評(píng)價(jià)態(tài)度評(píng)價(jià)集團(tuán)部門(mén)副總監(jiān)、專(zhuān)業(yè)經(jīng)理/下屬公司部門(mén)總監(jiān)、副總監(jiān)、經(jīng)理、副經(jīng)理—40%-50%60%-50%85%10%5%集團(tuán)部門(mén)/下屬公司其他管理技術(shù)類(lèi)員工—100%80%10%10%集團(tuán)部門(mén)/下屬公司事務(wù)類(lèi)員工100%——80%5%15%備注：表中列舉的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重僅作參考，可根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整。對(duì)不同層級(jí)/部門(mén)員工采用有差別的績(jī)效考核指標(biāo)普通員工管理通用萬(wàn)科的職業(yè)行為考核示意16績(jī)效考核運(yùn)用1－季度獎(jiǎng)金17績(jī)效考核運(yùn)用2－年終獎(jiǎng)金公司年終獎(jiǎng)金總額=考核凈利潤(rùn)*計(jì)提系數(shù)*BSC評(píng)估指標(biāo)計(jì)提系數(shù)。其中計(jì)提系數(shù)由占用集團(tuán)資源回報(bào)率決定，其測(cè)算關(guān)系為：占用集團(tuán)資源回報(bào)率=年度考核利潤(rùn)（稅后）/平均占用集團(tuán)資源×100%BSC計(jì)提系數(shù)＝3.3％*BSC述職指標(biāo)評(píng)估結(jié)果+88%，BSC計(jì)提系數(shù)取值在0.95－1.05范圍其中，2<=BSC述職指標(biāo)評(píng)估結(jié)果<=5根據(jù)企業(yè)文化要求設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)基于業(yè)績(jī)考核得分，強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中低業(yè)績(jī)不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)一般者保留原位低中高中堅(jiān)力量:進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)中堅(jiān)力量:計(jì)劃提拔，并特殊指導(dǎo)超級(jí)明星:多方向快速提升業(yè)績(jī)職業(yè)行為績(jī)效考核運(yùn)用3－考核的結(jié)果作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)2、龍湖的績(jī)效管理示例龍湖對(duì)下屬公司的評(píng)價(jià)與激勵(lì)3、恒大的績(jī)效考核與激勵(lì)薪酬由固定工資和浮動(dòng)工資兩部分組成，固定與浮動(dòng)部分原則上各占50%實(shí)行月度獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)完成情況月度計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金4、行業(yè)中其他常見(jiàn)考核做法——固定浮動(dòng)比不同層級(jí)的員工固定工資和浮動(dòng)工資的比例不同，越是高層，浮動(dòng)薪酬越大，通常為30%-60%體現(xiàn)的管理思想是不同的崗位承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)不同，所以固定和浮動(dòng)的收入比例不同，體現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等的思想行業(yè)中其他常見(jiàn)考核做法——績(jī)效獎(jiǎng)金提取自稅后凈利潤(rùn)，如綠城為6%，雅居樂(lè)為3.5%，金地1-4%提取自銷(xiāo)售回款額，如萬(wàn)科季度0.35%，行業(yè)常用的0.3-1%在獎(jiǎng)金的分配上，通?；趦蓚€(gè)原則5、對(duì)置地的啟示體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與個(gè)人的浮動(dòng)工資息息相關(guān)不同層級(jí)的浮動(dòng)薪資和激勵(lì)系數(shù)不同、體現(xiàn)了承擔(dān)責(zé)任和崗位價(jià)值的不同，保證了內(nèi)部公平性考核多可量化的指標(biāo)，并綜合了財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等多維度激勵(lì)及時(shí)三、適合置地的績(jī)效考核與激勵(lì)如何做？績(jī)效考核考什么？---指標(biāo)體系的建立績(jī)效考核怎么考？---考核方案設(shè)計(jì)績(jī)效考核如何與薪酬掛鉤？----績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用·

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·1.考核指標(biāo)：賽普將從業(yè)績(jī)、職業(yè)行為兩個(gè)維度設(shè)計(jì)置地績(jī)效考核指標(biāo)體系?；诳偛亢头止竟芾韰f(xié)同需要，增加“貫徹集團(tuán)意圖考核指標(biāo)”和“內(nèi)部服務(wù)滿(mǎn)意度指標(biāo)”。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)能力考核指標(biāo)態(tài)度考核指標(biāo)該指標(biāo)為產(chǎn)出指標(biāo)KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）：指反映員工關(guān)鍵工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)，體現(xiàn)員工在企業(yè)中的價(jià)值大小，是考核的核心內(nèi)容工作計(jì)劃：工作計(jì)劃設(shè)定了員工在評(píng)估期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果該指標(biāo)為投入指標(biāo)反映各崗位所需的主要能力情況，這里的能力是一個(gè)比較泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相應(yīng)的知識(shí)與技能。該指標(biāo)為轉(zhuǎn)化指標(biāo)工作態(tài)度是員工對(duì)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化效果貫徹集團(tuán)意圖考核指標(biāo)(集團(tuán)對(duì)分公司考核）內(nèi)部服務(wù)滿(mǎn)意度指標(biāo)（分公司對(duì)集團(tuán)考核）置地績(jī)效考核指標(biāo)體系能力業(yè)績(jī)指標(biāo)態(tài)度投入轉(zhuǎn)化產(chǎn)出職業(yè)行為類(lèi)業(yè)績(jī)類(lèi)貫徹集團(tuán)意圖考核指標(biāo)：主要考察分公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的整體意識(shí)。內(nèi)部服務(wù)滿(mǎn)意度指標(biāo)：主要考察集團(tuán)職能部門(mén)對(duì)所屬公司服務(wù)支持。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)指標(biāo)又可分為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI指標(biāo)）、工作計(jì)劃指標(biāo)兩類(lèi)：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI指標(biāo)):來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，側(cè)重考察當(dāng)期績(jī)效、最終經(jīng)營(yíng)成果以及對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作。工作計(jì)劃（重點(diǎn)工作目標(biāo)）：是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性，難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)以及階段性的工作任務(wù)完成情況的評(píng)估。工作過(guò)程目標(biāo)設(shè)定了員工評(píng)估期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果。廣義的工作計(jì)劃又可分為項(xiàng)目類(lèi)和管理類(lèi)兩種（區(qū)域公司兩類(lèi)計(jì)劃并重，在集團(tuán)總部主要體現(xiàn)的是管理類(lèi)計(jì)劃）。公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門(mén)職責(zé)崗位職責(zé)公司季度目標(biāo)部門(mén)季度目標(biāo)員工季度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施季度績(jī)效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門(mén)年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績(jī)效考核考核結(jié)果運(yùn)用年度績(jī)效指標(biāo)一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績(jī)，同時(shí)與公司整體經(jīng)營(yíng)情況掛鉤月度、季度績(jī)效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細(xì)化分解，更注重考核員工個(gè)人工作業(yè)績(jī)情況其中，業(yè)績(jī)考核指標(biāo)（KPI)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將公司長(zhǎng)期目標(biāo)和近期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相結(jié)合，將組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相結(jié)合公司月度目標(biāo)部門(mén)月度目標(biāo)指標(biāo)分解月度績(jī)效考核從組織目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo)從公司長(zhǎng)期目標(biāo)到近期目標(biāo)賽普將根據(jù)廣電地產(chǎn)的特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)時(shí)將從BSC四個(gè)維度考慮,以保證考評(píng)的全面性示意員工培養(yǎng)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶(hù)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)利潤(rùn)收入回款率成本費(fèi)用控制體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素建設(shè)能力平臺(tái)確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)當(dāng)期應(yīng)完成的重點(diǎn)工作外部客戶(hù)滿(mǎn)意度：強(qiáng)化客戶(hù)服務(wù)意識(shí)，提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量?jī)?nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度：提高部門(mén)服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)部門(mén)協(xié)調(diào)的評(píng)議指標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率品牌建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實(shí)施進(jìn)度……客戶(hù)滿(mǎn)意度內(nèi)部服務(wù)承諾履行率描述例指標(biāo)類(lèi)型定量指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率公司業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解將基于公司所制訂的“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)目標(biāo)分解確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)指

標(biāo)2011年2012年2013年2014年2015年年均復(fù)合增長(zhǎng)率合同銷(xiāo)售收入5067799311039.0%財(cái)務(wù)收入其中：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)363566657876918910810546.5%48.2%總資產(chǎn)6010512417222838.3%凈資產(chǎn)12

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50.0%凈利潤(rùn)4.6910121444.1%在建建設(shè)面積（萬(wàn)㎡）117152200250300-竣工建筑面積（萬(wàn)㎡）4283101117135-2.“十二五”期間集團(tuán)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)目標(biāo)分解

單位：億元集團(tuán)“十二五”期間總體發(fā)展目標(biāo)及主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)界定了公司成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)，即公司成功體現(xiàn)在收入，資產(chǎn)，利潤(rùn)及開(kāi)發(fā)面積的增長(zhǎng)—摘自《置地“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃》1．企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)●50億：“十二五”期末凈資產(chǎn)超過(guò)50億元（約57億）●100億：“十二五”期末財(cái)務(wù)收入超過(guò)100億元（約108億）●200億：“十二五”期末資產(chǎn)總額超過(guò)200億元（約228億）●600-800萬(wàn)㎡：“十二五”期末土地儲(chǔ)備規(guī)模600-800萬(wàn)㎡（約744萬(wàn)㎡）。土地目標(biāo)到2015年新增土地面積300萬(wàn)㎡，土地儲(chǔ)備面積744萬(wàn)㎡區(qū)域市場(chǎng)目標(biāo)“十二五”期末最后一年（2015年）集團(tuán)地區(qū)公司總數(shù)達(dá)到6-7個(gè)、片區(qū)公司3-4個(gè)。技術(shù)發(fā)展目標(biāo)全面提升設(shè)計(jì)管理水平；大力推廣精裝修；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化設(shè)計(jì)項(xiàng)目運(yùn)作核心能力目標(biāo)

提升項(xiàng)目策劃、定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)能力；提升成本預(yù)控能力，堅(jiān)持成本前置、算了再做；完善項(xiàng)目科學(xué)決策機(jī)制，防范與規(guī)避項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)管理目標(biāo)完善計(jì)劃管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核等目標(biāo)管理手段；管控模式實(shí)現(xiàn)由業(yè)務(wù)管控型向運(yùn)營(yíng)管控型轉(zhuǎn)變；實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)分明、運(yùn)營(yíng)高效的組織體系；實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、精細(xì)化管理營(yíng)銷(xiāo)管理目標(biāo)

打造高效營(yíng)銷(xiāo)管控體系，提升營(yíng)銷(xiāo)策劃管理水平堅(jiān)持自銷(xiāo)為主，代銷(xiāo)為輔財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

搭建財(cái)務(wù)核算網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，提升財(cái)務(wù)核算職能優(yōu)化財(cái)務(wù)制度和流程，全面提升財(cái)務(wù)管理水平優(yōu)化財(cái)會(huì)隊(duì)伍，提高獨(dú)立預(yù)算、核算、分析、融資與稅收籌劃能力加強(qiáng)全面預(yù)算管理，完善事前、事中控制的手段與措施“十二項(xiàng)”分項(xiàng)目標(biāo)明確了實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵舉措人力資源目標(biāo)建立完善人才選拔、績(jī)效考核管理、薪酬福利和培養(yǎng)培訓(xùn)體系確保人員素質(zhì)、結(jié)構(gòu)等與企業(yè)發(fā)展規(guī)模和速度相符企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)

建立完善企業(yè)核心價(jià)值理念體系建設(shè)符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際、具有廣電地產(chǎn)特色的企業(yè)文化體系形成有凝聚力、戰(zhàn)斗力、影響力、和諧的企業(yè)文化氛圍企業(yè)品牌建設(shè)目標(biāo)

以打造項(xiàng)目精品品牌，提供人性化物管服務(wù)，贏得消費(fèi)者口碑，獲得市場(chǎng)與社會(huì)認(rèn)可以誠(chéng)信、規(guī)范經(jīng)營(yíng)獲得投資、合作者與社會(huì)認(rèn)可不斷鞏固提升企業(yè)形象，提升知名度信息化建設(shè)目標(biāo)

提升全員信息化管理意識(shí)提高信息資源開(kāi)發(fā)利用水平和信息安全保障水平建設(shè)先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)文化，提高員工及管理者信息技術(shù)應(yīng)用與駕馭能力風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)

建立集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制進(jìn)一步加強(qiáng)以法人治理結(jié)構(gòu)為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度體系建設(shè)加強(qiáng)重點(diǎn)環(huán)節(jié)、重點(diǎn)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)控制，提升規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)能力“十二項(xiàng)”分項(xiàng)目標(biāo)明確了實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵舉措（續(xù)）·

37

·維度編號(hào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核目的計(jì)算公式&關(guān)鍵考核指標(biāo)值數(shù)據(jù)來(lái)源財(cái)務(wù)F1凈利潤(rùn)衡量公司當(dāng)前業(yè)績(jī)總利潤(rùn)為

4.6億元F2營(yíng)業(yè)收入衡量公司銷(xiāo)售能力和工作量整體銷(xiāo)售收入為億元,其中房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為億元，其他業(yè)務(wù)為億元F3凈資產(chǎn)收益率綜合衡量:盈利能力資本結(jié)構(gòu)周轉(zhuǎn)能力凈利潤(rùn)/平均凈資產(chǎn)×

100%F4費(fèi)用預(yù)算控制率嚴(yán)格控制各項(xiàng)管理費(fèi)用控制率=費(fèi)用預(yù)算總額/實(shí)際費(fèi)用總額*100%F5融資成本控制率合理控制融資成本客戶(hù)C1客戶(hù)滿(mǎn)意度衡量客戶(hù)對(duì)公司的總體滿(mǎn)意程度和忠誠(chéng)度達(dá)成情況以公司客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)，目標(biāo)值70%C2投訴處理率評(píng)價(jià)集團(tuán)/公司對(duì)客戶(hù)投訴的重視程度有效投訴關(guān)閉率80%C3準(zhǔn)時(shí)交付率評(píng)價(jià)集團(tuán)/公司對(duì)客戶(hù)承諾的達(dá)成率房屋準(zhǔn)時(shí)交付率90%內(nèi)部流程M1目標(biāo)成本變動(dòng)率衡量集團(tuán)成本控制能力控制在±3%以?xún)?nèi)M2土地儲(chǔ)備計(jì)劃達(dá)成率資源儲(chǔ)備支持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的能力340萬(wàn)平米以上M3融資計(jì)劃達(dá)成率多方面融資支撐業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的能力，強(qiáng)調(diào)過(guò)程性中的匹配項(xiàng)目融資計(jì)劃達(dá)成率M4項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率衡量項(xiàng)目計(jì)劃控制能力對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的各期以集團(tuán)批準(zhǔn)的里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃為依據(jù)統(tǒng)計(jì)如下節(jié)點(diǎn)是否按時(shí)完成M5重大工程安全質(zhì)量事故的次數(shù)提高施工質(zhì)量，防范重大安全質(zhì)量事故發(fā)生出現(xiàn)一次，此項(xiàng)得分為0M6研發(fā)計(jì)劃達(dá)成率學(xué)習(xí)成長(zhǎng)L1員工綜合滿(mǎn)意度衡量員工的總體滿(mǎn)意度及其改善情況員工綜合滿(mǎn)意度70％L2人力投入產(chǎn)出衡量組織效能調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/公司年度人力成本L3骨干人員價(jià)值流失率衡量公司骨干人員的保有能力當(dāng)年所有骨干人員離職時(shí)的月工資/本年度內(nèi)骨干人員的平均月度總工資基于對(duì)集團(tuán)”十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，確定置地年度KPI指標(biāo)及重點(diǎn)工作計(jì)劃最終將KPI指標(biāo)和重點(diǎn)工作計(jì)劃按照部門(mén)職責(zé)和職位職責(zé)分解到置地總部高層及各職能部門(mén)、各區(qū)域公司維度編號(hào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)集團(tuán)總經(jīng)理副總經(jīng)理（分管物業(yè)客服、運(yùn)營(yíng)）副總經(jīng)理（分管財(cái)務(wù)審計(jì)）副總經(jīng)理（分管營(yíng)銷(xiāo)商業(yè)）副總經(jīng)理（分管產(chǎn)品研發(fā)、成本）財(cái)務(wù)總監(jiān)（分管投融資）總經(jīng)理助理（分管人力資源戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)中心產(chǎn)品研發(fā)中心成本管理中心商業(yè)管理中心物業(yè)客服中心運(yùn)營(yíng)管理中心人力資源中心財(cái)務(wù)管理中心投融資管理中心總經(jīng)理辦公室區(qū)域公司總經(jīng)理財(cái)務(wù)F1凈利潤(rùn)üüüüüüüüüüüüüüüüüüF2營(yíng)業(yè)收入üüüüüüüüü

üüüü

üF3回款額

üF4集團(tuán)總部管理費(fèi)用控制率

ü

ü

ü

F5融資成本控制率

ü

ü

ü

客戶(hù)C1客戶(hù)滿(mǎn)意度üü

üü

üü

ü

üC2一次交房成功率（按開(kāi)始交房之日起30天）

ü內(nèi)部流程M1目標(biāo)成本變動(dòng)率

ü

ü

M2土地儲(chǔ)備計(jì)劃達(dá)成率ü

ü

ü

ü

üM3融資計(jì)劃達(dá)成率

ü

üü

üM4項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)完成率

ü

üü

üüü

ü

üM5項(xiàng)目工程綜合檢查計(jì)劃完成率

ü

M6督辦事項(xiàng)的達(dá)成率

ü

M7流程審核完成率

ü

M8重大工程安全質(zhì)量事故的次數(shù)

ü

üM9工程質(zhì)量合格率

ü

M10設(shè)計(jì)限額及設(shè)計(jì)前期成本優(yōu)化完成率

ü

M11戰(zhàn)略采購(gòu)及集中采購(gòu)?fù)瓿陕?/p>

ü

M12合格供應(yīng)商比例

ü

M13評(píng)審決策會(huì)的及時(shí)完成率

üüü

M14總包、關(guān)鍵分包招標(biāo)計(jì)劃、方式及執(zhí)行

ü

M15財(cái)務(wù)核算、分析、報(bào)表及稅務(wù)申報(bào)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性

ü

ü

M16財(cái)務(wù)制度執(zhí)行的合規(guī)性

ü

ü

M17產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的完成率

ü

ü

M18研發(fā)計(jì)劃達(dá)成率

ü

ü

M19銷(xiāo)售配合滿(mǎn)意度

ü

M20物業(yè)品質(zhì)檢查執(zhí)行率

ü

M21招聘按時(shí)到位率

ü

學(xué)習(xí)成長(zhǎng)L1培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率

ü

ü

L2員工訪談的計(jì)劃完成率

ü

ü

L3骨干人員價(jià)值流失率ü

ü

ü

ü注：1）總部的重點(diǎn)工作由集團(tuán)高管及職能部門(mén)主導(dǎo)，下屬子公司配合或?qū)嵤?，集團(tuán)職能部門(mén)對(duì)子公司的重點(diǎn)工作配合實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督并有考評(píng)權(quán)。2）重點(diǎn)工作指標(biāo)是目標(biāo)責(zé)任人當(dāng)期需推進(jìn)或完成的重點(diǎn)管理改善事項(xiàng)，是公司核心能力構(gòu)建的基礎(chǔ)。此指標(biāo)由置地根據(jù)戰(zhàn)略要求和年度工作計(jì)劃制訂。

集團(tuán)總部年度重點(diǎn)工作計(jì)劃分解基于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈，通過(guò)數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)效、成本四個(gè)緯度評(píng)估可能存在的績(jī)效指標(biāo)，再?gòu)闹笜?biāo)提取的重要度（主要是結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)、近期管理重點(diǎn)等因素考慮），數(shù)據(jù)提取的難度、可提取的頻率（項(xiàng)目、年度、季度、月度）確定適應(yīng)于公司本階段的考核指標(biāo)；對(duì)下屬區(qū)域公司KPI提取思路：基于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)要求，從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈各專(zhuān)業(yè)精細(xì)化運(yùn)作要求提取示例41績(jī)效指標(biāo)選取的注意事項(xiàng)成功經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)之間每個(gè)指標(biāo)權(quán)重一般不高于30%每個(gè)指標(biāo)權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5%的整數(shù)倍越是高層級(jí)的崗位，所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的權(quán)重越大，越是低級(jí)的崗位，所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重越小原因過(guò)多的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭放小頭”對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一不能完成指標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工忽略或掉以輕心現(xiàn)象可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度管理級(jí)別越高，對(duì)指標(biāo)結(jié)果的影響度越高·

42

·

對(duì)于易量化的定量指標(biāo)設(shè)立基準(zhǔn)值、目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)：基準(zhǔn)值代表基本的要求，達(dá)不到則考核得分為0；目標(biāo)值代表工作的目標(biāo)，達(dá)到則考核得分為100；挑戰(zhàn)值代表工作超出目標(biāo)的期望，達(dá)到則考核得分為130；三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)同考核分?jǐn)?shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下：

當(dāng)實(shí)際完成值<基準(zhǔn)值時(shí)，考核得分＝0；

當(dāng)實(shí)際完成值>挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分＝

130；

當(dāng)基準(zhǔn)值≤實(shí)際完成值<目標(biāo)值時(shí)，考核得分＝100×（實(shí)際完成值-基準(zhǔn)值）/（目標(biāo)值-基準(zhǔn)值）;

當(dāng)目標(biāo)值≤實(shí)際完成值<挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分＝100＋（30×(實(shí)際完成值－目標(biāo)值)/(挑戰(zhàn)值－目標(biāo)值)）

注：對(duì)高管團(tuán)隊(duì)可加大激勵(lì)力度，單項(xiàng)指標(biāo)最高得分可以為150分業(yè)績(jī)考核指標(biāo)評(píng)價(jià)方法（推薦）一、定量指標(biāo)類(lèi)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)·

43

·得分130-9594-8584-7574-6059-0評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)提前完成計(jì)劃任務(wù)，質(zhì)量成果非常滿(mǎn)意，對(duì)公司（或部門(mén)）和項(xiàng)目工作的整體推進(jìn)有重大積極影響按時(shí)或提前完成計(jì)劃任務(wù)，工作成果超出基本要求按時(shí)完成計(jì)劃任務(wù)，工作成果達(dá)到公司和領(lǐng)導(dǎo)基本要求未能按計(jì)劃完成任務(wù)，但對(duì)公司（或部門(mén)）和項(xiàng)目整體工作尚未產(chǎn)生較大負(fù)面影響結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，給公司（部門(mén)）和項(xiàng)目的整體工作造成較大負(fù)面影響定性類(lèi)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)定性指標(biāo)一般從主要評(píng)價(jià)要素（如數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)效性、節(jié)約資源、上級(jí)/客戶(hù)評(píng)價(jià)等）去衡量，或進(jìn)行等級(jí)評(píng)價(jià)，或采取關(guān)鍵事件法設(shè)定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)。二、定性類(lèi)指標(biāo)評(píng)價(jià)方法（同時(shí)適應(yīng)于工作任務(wù)完成情況的考核）舉例業(yè)績(jī)考核指標(biāo)評(píng)價(jià)方法（推薦）序號(hào)類(lèi)別分值扣分原則加分原則1A類(lèi)：直接影響銷(xiāo)售和結(jié)算重大節(jié)點(diǎn)、基礎(chǔ)開(kāi)始時(shí)間、銷(xiāo)售開(kāi)放時(shí)間、銷(xiāo)售開(kāi)盤(pán)時(shí)間、竣工備案時(shí)間、交付使用15一旦延誤，每個(gè)節(jié)點(diǎn)扣10分提前完成的(5天以上），加3分2B類(lèi)：直接影響下個(gè)專(zhuān)業(yè)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)5延誤≤7天，扣3分提前完成的，加1分20天≥延誤＞7天，扣4分延誤＞20天，扣5分考核分?jǐn)?shù)計(jì)算考核節(jié)點(diǎn)：考核時(shí)間點(diǎn)落在考核期內(nèi)的所有節(jié)點(diǎn)計(jì)劃達(dá)成率=（監(jiān)控期內(nèi)節(jié)點(diǎn)分值總和-節(jié)點(diǎn)扣分或加分總和）/監(jiān)控期內(nèi)節(jié)點(diǎn)分值總和建議集團(tuán)總部只對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行各項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核。三、項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃達(dá)成率指標(biāo)的考核方法業(yè)績(jī)考核指標(biāo)評(píng)價(jià)方法（推薦）對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃考核是績(jī)效考核的重要內(nèi)容，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃達(dá)成率是衡量計(jì)劃執(zhí)行情況的一個(gè)常用指標(biāo)，推薦采用如下的方法計(jì)算計(jì)劃達(dá)成率指標(biāo)。為加強(qiáng)集團(tuán)職能部門(mén)對(duì)下屬公司工作配合度，增加“內(nèi)部服務(wù)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)”內(nèi)部服務(wù)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)表項(xiàng)目滿(mǎn)意度指標(biāo)著眼點(diǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)12345極差較差合格良好優(yōu)秀1專(zhuān)業(yè)能力完全具備本專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，能迅速發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題、并找到解決辦法，切實(shí)幫助本公司解決業(yè)務(wù)發(fā)展中遇到的各類(lèi)困難

2服務(wù)意識(shí)部門(mén)與項(xiàng)目公司合作充分，態(tài)度公開(kāi)坦誠(chéng)，服務(wù)意識(shí)良好，支持有力，及時(shí)完成本公司需要部門(mén)支持或配合工作

3團(tuán)隊(duì)精神注重團(tuán)隊(duì)進(jìn)步，樂(lè)于分享，對(duì)本公司人才培養(yǎng)提供有力支持

4開(kāi)放心態(tài)部門(mén)與本公司保持開(kāi)放式溝通，對(duì)于本公司提出的意見(jiàn)能夠虛心聽(tīng)取，本著解決問(wèn)題、改進(jìn)工作的態(tài)度積極探討，對(duì)于有益的意見(jiàn)能夠積極采納

5人際關(guān)系部門(mén)與項(xiàng)目公司間工作氛圍良好，人際關(guān)系融洽，相互信任支持，謀求共同進(jìn)步

內(nèi)部服務(wù)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)得分＝[Σ（指標(biāo)得分）/25]*100

注：本表用于地區(qū)公司各部門(mén)對(duì)集團(tuán)總部對(duì)口職能部門(mén)與區(qū)域公司間的合作情況做出評(píng)價(jià)，在考核期間，由各區(qū)域公司相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人分別對(duì)集團(tuán)對(duì)應(yīng)部門(mén)作出評(píng)分。內(nèi)部服務(wù)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)由集團(tuán)人力資源中心組織，每年評(píng)價(jià)一次，部門(mén)內(nèi)部服務(wù)滿(mǎn)意度得分取各區(qū)域公司相對(duì)應(yīng)評(píng)價(jià)得分的平均值。內(nèi)部服務(wù)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)部門(mén)對(duì)照標(biāo)

集團(tuán)總部區(qū)域公司

戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)中心產(chǎn)品研發(fā)中心成本管理中心商業(yè)管理中心物業(yè)客服中心運(yùn)營(yíng)管理中心人力資源中心財(cái)務(wù)管理中心投融資管理中心總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部ü設(shè)計(jì)管理部ü開(kāi)發(fā)部營(yíng)銷(xiāo)管理部üüü成本管理部ü運(yùn)營(yíng)管理部ü人力行政部üü財(cái)務(wù)管理部üü工程技術(shù)部üü為衡量集團(tuán)派出人員及區(qū)域公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的整體觀念，增加“貫徹集團(tuán)意圖考核”由集團(tuán)業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的部門(mén)對(duì)集團(tuán)派出人員或區(qū)域公司分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo)緯度著眼點(diǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)12345極差較差合格良好優(yōu)秀1全局意識(shí)對(duì)本部門(mén)或者本專(zhuān)業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)條件理解清晰準(zhǔn)確，從集團(tuán)整體體利益出發(fā)處理二者之間事務(wù)，顧全大局，認(rèn)同集團(tuán)文化

2集團(tuán)制度執(zhí)行嚴(yán)格按集團(tuán)制度流程文件要求執(zhí)行，針對(duì)審核、審計(jì)、各類(lèi)檢查出現(xiàn)的問(wèn)題積極改正

3對(duì)部門(mén)提出的意見(jiàn)的采納及應(yīng)用情況對(duì)于本部門(mén)提出的意見(jiàn)能夠虛心聽(tīng)取，本著解決問(wèn)題、改進(jìn)工作的態(tài)度積極探討，對(duì)于有益的意見(jiàn)能夠積極采納

4工作配合工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極主動(dòng)，態(tài)度公開(kāi)坦誠(chéng)、務(wù)實(shí)高效，及時(shí)完成總部部門(mén)需要區(qū)域公司支持或配合工作

5信息溝通及時(shí)上報(bào)信息，全面精確、共享充分，與本部門(mén)保持開(kāi)放式溝通

貫徹集團(tuán)意圖考核得分（百分制）＝[Σ（指標(biāo)得分）/25]*100

區(qū)域公司經(jīng)營(yíng)班子成員“貫徹集團(tuán)意圖”指標(biāo)由集團(tuán)3個(gè)以上相關(guān)部門(mén)進(jìn)行評(píng)價(jià)“貫徹集團(tuán)意圖指標(biāo)”由集團(tuán)人力資源中心組織不少于3個(gè)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門(mén)對(duì)區(qū)域公司各分管領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)成員）進(jìn)行評(píng)價(jià)，計(jì)算出平均分后反饋給區(qū)域公司人力行政部，區(qū)域公司分管領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)參與評(píng)價(jià)部門(mén)常務(wù)副總經(jīng)理產(chǎn)品研發(fā)中心運(yùn)營(yíng)管理中心總經(jīng)理辦公室

營(yíng)銷(xiāo)分管領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)中心物業(yè)客服中心運(yùn)營(yíng)管理中心成本分管領(lǐng)導(dǎo)成本管理中心運(yùn)營(yíng)管理中心產(chǎn)品研發(fā)中心

戰(zhàn)略發(fā)展分管領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)中心投融資管理中心產(chǎn)品研發(fā)中心

設(shè)計(jì)分管領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)中心運(yùn)營(yíng)管理中心成本管理中心

運(yùn)營(yíng)分管領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)營(yíng)管理中心人力資源中心總經(jīng)理辦公室

項(xiàng)目開(kāi)發(fā)分管領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)中心運(yùn)營(yíng)管理中心其他

財(cái)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)管理中心投融資管理中心成本管理中心

置地員工職業(yè)行為考核指標(biāo)設(shè)計(jì)高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）中層：開(kāi)放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力（每項(xiàng)5分，計(jì)20分）員工：職業(yè)操守、開(kāi)放合作、客戶(hù)意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、主動(dòng)性（每項(xiàng)5分，計(jì)30分）若置地有其他的職業(yè)行為指標(biāo)也可使用！考核量表舉例考核人根據(jù)被考核者在考核周期內(nèi)的行為表現(xiàn)，并結(jié)合公司的職業(yè)行為考核指標(biāo)及績(jī)效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)置地總部高管及各職能部門(mén)的績(jī)效合同（績(jī)效承諾書(shū)）考核指標(biāo)調(diào)整績(jī)效指標(biāo)調(diào)整的必要條件：

在績(jī)效實(shí)施期間，《績(jī)效承諾書(shū)》/《績(jī)效考核表》中規(guī)定的指標(biāo)項(xiàng)在執(zhí)行期內(nèi)原則上不再進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)影響被考核人完成指標(biāo)的條件發(fā)生變化時(shí)（包括但不限于：政府政策發(fā)生重大變化導(dǎo)致計(jì)劃延誤、發(fā)生不不可抗力因素導(dǎo)致計(jì)劃延誤、董事會(huì)與政府、股東間協(xié)調(diào)問(wèn)題導(dǎo)致計(jì)劃延誤、董事會(huì)提出的主動(dòng)調(diào)整等），按公司規(guī)定程序?qū)徟ㄟ^(guò)后可準(zhǔn)予調(diào)整，最遲建議和調(diào)整完成時(shí)間應(yīng)不得晚于考核期過(guò)半。規(guī)定在指標(biāo)調(diào)整時(shí)間節(jié)點(diǎn)前需完成的指標(biāo)項(xiàng)不得調(diào)整。績(jī)效指標(biāo)調(diào)整總權(quán)重不得超過(guò)30%?？己穗p方須協(xié)商一致?？?jī)效指標(biāo)的調(diào)整需要履行以下程序：考核人與被考核人均可提出調(diào)整《績(jī)效承諾書(shū)》/《績(jī)效考核表》的申請(qǐng)。被考核人和其直接上級(jí)進(jìn)行面談，首先確認(rèn)《績(jī)效承諾書(shū)》/《績(jī)效考核表》調(diào)整的必要性，在此基礎(chǔ)上，雙方重新制定績(jī)效指標(biāo)和權(quán)重。被考核人的間接上級(jí)對(duì)績(jī)效指標(biāo)的變動(dòng)進(jìn)行審批?？己穗p方在調(diào)整的《績(jī)效承諾書(shū)》/《績(jī)效考核表》簽字確認(rèn)，各自留存一份，并報(bào)人力行政部備案?？?jī)效指標(biāo)調(diào)整考核說(shuō)明：考核期過(guò)半前經(jīng)考核人與被考核人協(xié)商同意已確認(rèn)調(diào)整的指標(biāo)項(xiàng)，按調(diào)整后指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，所占權(quán)重不變；若指標(biāo)項(xiàng)因調(diào)整而取消或終止的情況，則依據(jù)其他指標(biāo)項(xiàng)的完成情況據(jù)實(shí)考核，再折算至100%權(quán)重，計(jì)算績(jī)效考核結(jié)果?？己似谶^(guò)半前確因條件發(fā)生變化導(dǎo)致被考核人未能完成績(jī)效指標(biāo)，而雙方未曾調(diào)整指標(biāo)的情況，考核人仍按原指標(biāo)對(duì)被考核人進(jìn)行考核?？己似谶^(guò)半后確因條件發(fā)生變化導(dǎo)致被考核人未能完成指標(biāo)的情況，被考核人的該項(xiàng)考核指標(biāo)視為完成，評(píng)價(jià)結(jié)果為“合格”（60分）。適合置地的績(jī)效考核與激勵(lì)如何做？績(jī)效考核考什么？---指標(biāo)體系的建立績(jī)效考核怎么考？---考核方案設(shè)計(jì)績(jī)效考核如何與薪酬掛鉤？----績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效考評(píng)方案：針對(duì)不同層級(jí)的考評(píng)對(duì)象，采取不同的考評(píng)方式年度考評(píng)半年/季度考核集團(tuán)總經(jīng)理職能部門(mén)負(fù)責(zé)人分管領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）其他員工（含部門(mén)副職）年度業(yè)績(jī)考核(100%)不做季度考核年度業(yè)績(jī)考核(80%)╋年度業(yè)績(jī)考核(50%)╋季度考核成績(jī)均值(70%)能力素質(zhì)評(píng)價(jià)(20%)能力素質(zhì)評(píng)價(jià)(15%)╋能力素質(zhì)評(píng)價(jià)(30%)注：不做季度考核季度業(yè)績(jī)考核(100%)季度業(yè)績(jī)考核(70%)季度部門(mén)業(yè)績(jī)考核(30%)╋注：以上業(yè)績(jī)考核指標(biāo)包括KPI和重點(diǎn)工作計(jì)劃指標(biāo)

如分管領(lǐng)導(dǎo)分管多個(gè)部門(mén)且兼任某一職能部門(mén)負(fù)責(zé)人，則需簽訂兩份業(yè)績(jī)合同，在考評(píng)時(shí)業(yè)績(jī)部分各占50%，其作為部門(mén)負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)考核成績(jī)作為部門(mén)內(nèi)部員工考核成績(jī)調(diào)整的依據(jù)（強(qiáng)制排序）。適用范圍：本框架僅適用于區(qū)域公司地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊相關(guān)職員，不適用于炊事員、清潔工等部分特殊崗位。季度考核平均成績(jī)(20%)╋內(nèi)部服務(wù)滿(mǎn)意度(15%)╋半年度業(yè)績(jī)考核(100%)

集團(tuán)總部人員績(jī)效考評(píng)總體框架：季度/半年度考核、年度考評(píng)區(qū)域公司考核體系總體框架：月度跟蹤、季度考核、半年回顧、年度考評(píng)年度考評(píng)季度考核區(qū)域公司總經(jīng)理職能部門(mén)負(fù)責(zé)人（含項(xiàng)目公司）分管領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）部門(mén)員工（含項(xiàng)目公司）月度跟蹤年度業(yè)績(jī)考核(80%)不做月度跟蹤不做季度考核╋年度業(yè)績(jī)考核(70%)╋工作計(jì)劃（100%）年度業(yè)績(jī)考核(50%)╋工作計(jì)劃(可選)季度考核成績(jī)均值(70%)能力素質(zhì)評(píng)價(jià)(15%)能力素質(zhì)評(píng)價(jià)(20%)能力素質(zhì)評(píng)價(jià)(20%)╋能力素質(zhì)評(píng)價(jià)(30%)不做月度跟蹤不做季度考核年中回顧計(jì)劃盤(pán)點(diǎn)、指標(biāo)調(diào)整半年度業(yè)績(jī)考核(100%)計(jì)劃盤(pán)點(diǎn)、指標(biāo)調(diào)整季度業(yè)績(jī)考核(70%)╋月度考核平均成績(jī)(30%)季度業(yè)績(jī)考核(70%)季度部門(mén)業(yè)績(jī)考核(30%)╋注：以上業(yè)績(jī)考核指標(biāo)包括KPI和重點(diǎn)工作計(jì)劃指標(biāo)

如分管領(lǐng)導(dǎo)兼任項(xiàng)目總經(jīng)理的情況：則所分管業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)占30和分管項(xiàng)目的業(yè)績(jī)占40%。

考核周期：部門(mén)負(fù)責(zé)人月度考核只做計(jì)劃跟蹤不與當(dāng)月薪酬掛鉤，月度考核成績(jī)納入季度考核成績(jī)。適用范圍：本框架僅適用于區(qū)域公司地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊相關(guān)職員，不適用于炊事員、清潔工等部分特殊。季度考核平均成績(jī)(30%)╋貫徹集團(tuán)意圖考核(15%)╋項(xiàng)目公司總經(jīng)理（非分管領(lǐng)導(dǎo)兼任）年度業(yè)績(jī)考核(80%)能力素質(zhì)評(píng)價(jià)(15%)╋半年度業(yè)績(jī)考核(100%)不做季度考核不做月度跟蹤貫徹集團(tuán)意圖考核(15%)╋·

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·人員類(lèi)別考核周期考核指標(biāo)

當(dāng)期考核比重考核工具考核工具舉例集團(tuán)總經(jīng)理年度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）100%《總經(jīng)理個(gè)人績(jī)效承諾書(shū)》分管領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員）半年度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）100%《分管領(lǐng)導(dǎo)半年度績(jī)效考核表》年度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）80%《分管領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人績(jī)效承諾書(shū)》職業(yè)行為考核指標(biāo)20%《高管管理者職業(yè)行為評(píng)估表》各中心負(fù)責(zé)人季度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）100%《部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核表》年度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）50%《部門(mén)負(fù)責(zé)人年度個(gè)人績(jī)效承諾書(shū)》∑季度業(yè)績(jī)考核成績(jī)/420%內(nèi)部服務(wù)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)15%《內(nèi)部服務(wù)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)表》職業(yè)行為考核指標(biāo)15%《中層管理者職業(yè)行為評(píng)估表》其他員工（含部門(mén)副職）季度個(gè)人季度工作計(jì)劃考核結(jié)果70%《基層員工季度績(jī)效考核表》部門(mén)季度業(yè)績(jī)考核結(jié)果30%年度季度業(yè)績(jī)考核成績(jī)平均值70%《基層員工績(jī)效考核表》職業(yè)行為考核指標(biāo)30%《基層員工職業(yè)行為評(píng)估表》集團(tuán)總部各層級(jí)員工考核內(nèi)容及權(quán)重分配、考核工具·

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·人員類(lèi)別考核周期考核指標(biāo)

當(dāng)期考核比重考核工具考核工具舉例區(qū)域公司總經(jīng)理年度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）80%《總經(jīng)理個(gè)人績(jī)效承諾書(shū)》職業(yè)行為考核指標(biāo)20%《高層管理者職業(yè)行為評(píng)估表》分管領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員）半年度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）100%《分管領(lǐng)導(dǎo)半年度績(jī)效考核表》年度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）70%《分管領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人績(jī)效承諾書(shū)》貫徹集團(tuán)意圖考核15%《貫徹集團(tuán)意圖考核表》職業(yè)行為考核指標(biāo)15%《高管管理者職業(yè)行為評(píng)估表》項(xiàng)目總經(jīng)理半年度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）100%《項(xiàng)目總經(jīng)理半年度績(jī)效考核表》年度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）80%《項(xiàng)目總經(jīng)理個(gè)人績(jī)效承諾書(shū)》職業(yè)行為考核指標(biāo)20%《高管管理者職業(yè)行為評(píng)估表》分管領(lǐng)導(dǎo)兼任項(xiàng)目總經(jīng)理半年度分管項(xiàng)目業(yè)績(jī)（KPI+重要工作）50%《項(xiàng)目總經(jīng)理（分管領(lǐng)導(dǎo)兼任）半年績(jī)效考核表》分管業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)（KPI+重要工作）50%年度分管項(xiàng)目業(yè)績(jī)考核成績(jī)40%《項(xiàng)目總經(jīng)理（分管領(lǐng)導(dǎo)兼任）年度業(yè)績(jī)承諾書(shū)》分管業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)考核成績(jī)30%貫徹集團(tuán)意圖考核15%職業(yè)行為考核15%區(qū)域公司各層級(jí)員工考核內(nèi)容及權(quán)重分配、考核工具（1）人員類(lèi)別考核周期考核指標(biāo)

當(dāng)期考核比重考核工具考核工具舉例職能部門(mén)負(fù)責(zé)人（非經(jīng)營(yíng)班子成員）季度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）70%《部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核表》∑部門(mén)月度計(jì)劃考核成績(jī)/330%《部門(mén)月度工作計(jì)劃考核表》年度業(yè)績(jī)考核（KPI+重要工作）50%《部門(mén)負(fù)責(zé)人年度個(gè)人績(jī)效承諾書(shū)》∑季度業(yè)績(jī)考核成績(jī)/430%職業(yè)行為考核指標(biāo)20%《中層管理者職業(yè)行為評(píng)估表》部門(mén)員工（含副經(jīng)理、主管等基層管理人員）季度個(gè)人季度工作計(jì)劃考核結(jié)果70%《基層員工季度績(jī)效考核表》部門(mén)季度業(yè)績(jī)考核結(jié)果30%年度季度業(yè)績(jī)考核成績(jī)平均值70%《員工績(jī)效考核表》職業(yè)行為考核指標(biāo)30%《基層員工職業(yè)行為評(píng)估表》區(qū)域公司各層級(jí)員工考核內(nèi)容及權(quán)重分配、考核工具注：1）部門(mén)負(fù)責(zé)人考核如果季度不能提取KPI，則只需考核工作計(jì)劃?！?/p>

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·考核成本周期越短，考核成本越大職位層次職位層次越高，考核周期應(yīng)越長(zhǎng)職位層次越低，考核周期應(yīng)越短公司計(jì)劃能力公司能否基于年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃建立項(xiàng)目計(jì)劃及部門(mén)工作計(jì)劃考核周期說(shuō)明關(guān)于考核周期，建議公司總體上采取“季度/半年度考核+年度考評(píng)”的方式，季度考核主要針對(duì)中基層員工，半年度考核主要針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)成員，所有員工進(jìn)行年度考評(píng)。一般來(lái)說(shuō)，考核周期應(yīng)當(dāng)考慮以下三方面的因素：考核關(guān)系說(shuō)明考核關(guān)系原則上建議上級(jí)考核下級(jí)，由間接上級(jí)進(jìn)行調(diào)整批準(zhǔn)。集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)區(qū)域公司總經(jīng)理各中心負(fù)責(zé)人各中心其他管理人員員工集團(tuán)總經(jīng)理說(shuō)明：（1）若部門(mén)同時(shí)設(shè)正、副負(fù)責(zé)人時(shí)，對(duì)員工考核以直接上級(jí)意見(jiàn)為主，并報(bào)間接上級(jí)審核。（2）部門(mén)負(fù)責(zé)人及以上級(jí)別的員工，需定期向總經(jīng)理辦公會(huì)進(jìn)行述職，其考核結(jié)果以辦公會(huì)最終評(píng)審決議的結(jié)果為準(zhǔn)。區(qū)域公司分管領(lǐng)導(dǎo)與集團(tuán)業(yè)務(wù)部門(mén)相互進(jìn)行“貫徹集團(tuán)意圖”和“內(nèi)部服務(wù)滿(mǎn)意度”評(píng)價(jià)區(qū)域公司分管領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目公司總經(jīng)理部門(mén)負(fù)責(zé)人部門(mén)其他管理人員對(duì)區(qū)域公司因?qū)嵭许?xiàng)目制增加矩陣制考核關(guān)系矩陣內(nèi)專(zhuān)業(yè)人員考核關(guān)系說(shuō)明：對(duì)項(xiàng)目矩陣內(nèi)人員的考核，由區(qū)域公司專(zhuān)業(yè)部門(mén)與項(xiàng)目公司相關(guān)負(fù)責(zé)人共同完成；對(duì)部門(mén)矩陣內(nèi)人員，設(shè)計(jì)部門(mén)由設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)人與項(xiàng)目設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人分別對(duì)專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)師按比例考核。項(xiàng)目上的成本/設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)/營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)人項(xiàng)目矩陣設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)專(zhuān)業(yè)人員部門(mén)矩陣類(lèi)型考核人及比例考核內(nèi)容備注項(xiàng)目成本合約負(fù)責(zé)人成本管理部負(fù)責(zé)人（40%）+項(xiàng)目（總）經(jīng)理（60%）項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)計(jì)劃項(xiàng)目設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)管理部負(fù)責(zé)人（50%）+項(xiàng)目（總）經(jīng)理（50%）項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)計(jì)劃項(xiàng)目開(kāi)發(fā)報(bào)建負(fù)責(zé)人開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)人（50%）+項(xiàng)目（總）經(jīng)理（50%）項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)管理部項(xiàng)目策劃負(fù)責(zé)人營(yíng)銷(xiāo)管理部負(fù)責(zé)人（50%）+項(xiàng)目（總）經(jīng)理（50%）工作計(jì)劃/任務(wù)全部?jī)?nèi)容設(shè)計(jì)管理部其他專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)師（建筑、水電、室內(nèi)、景觀）設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)人（50%）+項(xiàng)目設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人（50%）項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)計(jì)劃適合置地的績(jī)效考核與激勵(lì)如何做？績(jī)效考核考什么？---指標(biāo)體系的建立績(jī)效考核怎么考？---考核方案設(shè)計(jì)績(jī)效考核如何與薪酬、晉升等掛鉤？----績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用·

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·考核等級(jí)A(杰出)B（優(yōu)秀)C（良好)D(合格)E(不合格)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)值X≥9595>X≥8585>X≥7575>X≥6060>X績(jī)效考核系數(shù)1.31.21.00.80.7參考比例5%35%40%15%5%備注:1.高壓線管理(1)高壓線定義:a)指貪污、挪用公款、受賄（索賄）、獲取不當(dāng)經(jīng)濟(jì)利益、職務(wù)侵占、內(nèi)外勾結(jié)謀私利、徇私舞弊、瀆職行為;b)發(fā)生重大質(zhì)量、安全事故。(2)高壓線應(yīng)用：公司各級(jí)人員若在年度工作過(guò)程中觸及“高壓線”，則行為人當(dāng)期績(jī)效為零，年度績(jī)效系數(shù)為0。2.其他規(guī)定總經(jīng)理、副總經(jīng)理(總助）、各部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核系數(shù)在所在單位或所屬項(xiàng)目出現(xiàn)以下情況下不得超過(guò)0.6：a)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃出現(xiàn)重大延誤，對(duì)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)產(chǎn)生重大影響；b)成本、質(zhì)量、客服等工作出現(xiàn)重大偏差，對(duì)公司盈利目標(biāo)或品牌形象造成嚴(yán)重影響?？?jī)效考核結(jié)果與績(jī)效考核系數(shù)的關(guān)系考核等級(jí)的評(píng)定與考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，鑒于公司剛開(kāi)始導(dǎo)入績(jī)效考核，各項(xiàng)指標(biāo)的數(shù)據(jù)都不完整，故建議可以先采用比較寬松的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)管理體系的完善和數(shù)據(jù)的積累再逐漸提高標(biāo)準(zhǔn)。*以上考核等級(jí)與績(jī)效考核系數(shù)對(duì)應(yīng)關(guān)系僅適用于非經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)成員，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)成員直接按實(shí)際得分計(jì)算績(jī)效考核系數(shù)，即：績(jī)效考核系數(shù)=實(shí)際考核得分/100·

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·績(jī)效考核結(jié)果修正部門(mén)員工考核比例與部門(mén)績(jī)效掛鉤，從而牽引員工關(guān)注并提升組織績(jī)效。季度強(qiáng)制排序結(jié)果與季度績(jī)效工資掛鉤，年度強(qiáng)制排序結(jié)果與年度獎(jiǎng)金、崗位調(diào)整或薪酬調(diào)整掛鉤。排序時(shí)先進(jìn)行部門(mén)績(jī)效排序，然后再進(jìn)行部門(mén)內(nèi)員工績(jī)效排