置地績效方案

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XXXX置地有限公司

績效管理體系方案設(shè)計建議報告為什么要做績效考核與激勵？行業(yè)常見的績效考核與激勵是怎樣的？適合置地的績效考核與激勵如何做？績效體系落地的實施條件有哪些？置地績效設(shè)計需要回答四方面問題一、為什么要做績效考核與激勵？從績效診斷的結(jié)論入手置地績效管理最大的問題是績效沒有與業(yè)績掛鉤不反映業(yè)績的績效管理是失效的，幾個現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)在時，所有人都很積極，一片繁忙；領(lǐng)導(dǎo)不在時，都在磨洋工經(jīng)營管理團隊沒有戰(zhàn)斗力，多做多錯，只要不混到倒數(shù)被降級就行員工感到茫然，做好做壞一個樣，幾年都沒有晉升通道項目開盤、交樓都是營銷的事，賣的好不好跟我沒關(guān)系為什么要一定做績效考核與激勵？權(quán)責(zé)利明確團隊?wèi)?zhàn)斗力內(nèi)部公平性晉升通道項目制推動的保證核心是——通過績效考核與激勵，推動公司整體業(yè)績的完成，鍛煉一支支能獨立作戰(zhàn)的隊伍通過績效管理落實經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略地圖競爭戰(zhàn)略舉措年度經(jīng)營計劃組織、流程、人力資源管理體系公司經(jīng)營目標(biāo)基于關(guān)鍵成功要素的分析基于業(yè)務(wù)發(fā)展需要的分析（想做什么）發(fā)展目標(biāo)公司KPI辭典資源匹配需要目標(biāo)=指標(biāo)+時間+程度將關(guān)鍵成功要素分解并指標(biāo)化公司運作要求計劃/運營管理體系基于能力/資源的綜合分析（能做什么）基于過程控制的季度KPI體系基于結(jié)果導(dǎo)向的年度KPI體系績效管理體系選擇合適的指標(biāo)應(yīng)用采取競爭策略應(yīng)用戰(zhàn)略型人才：設(shè)計、營銷、工程風(fēng)險型人才；資金、人力資源、成本、財務(wù)等提高核心人才保有率優(yōu)化績效管理體系提高銷售額與利潤額提高績效激勵獎金額度減低核心人才保有率項目風(fēng)險突出利潤額下降薪酬福利下降弱化績效管理體系正向循環(huán)負向循環(huán)形成企業(yè)管理提升的正向循環(huán)二、行業(yè)常見的績效考核與激勵是怎樣的？萬科怎么做？龍湖怎么做？恒大怎么做？行業(yè)中其他常用做法對置地的啟示區(qū)域公司總經(jīng)理城市公司總經(jīng)理員工年度考核季度考核管理層述職+

不做季度考核

專業(yè)評價經(jīng)營目標(biāo)完成+

年終KPI考核（BSC）五項基準(zhǔn)指標(biāo)+

注：五項基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤集團資源回報率銷售收入客戶滿意度員工滿意度

不做季度考核部門經(jīng)理管理能力+

部門KPI考核（BSC）行為指標(biāo)+

季度考核(70%)+資質(zhì)考核(30%)

一般管理人員管理能力+

計劃目標(biāo)行為指標(biāo)+行為指標(biāo)+計劃目標(biāo)

季度考核(70%)+資質(zhì)考核(30%)

季度考核(70%)+資質(zhì)考核(30%)1、萬科績效體系考核總體框架學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部流程客戶財務(wù)知識準(zhǔn)備度知識管理體系建設(shè)經(jīng)驗教訓(xùn)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品庫、案例庫標(biāo)桿學(xué)習(xí)組織準(zhǔn)備度決策體系兩個平臺基于戰(zhàn)略合作的架構(gòu)調(diào)整人員準(zhǔn)備度員工資質(zhì)模型的建立外部獵人系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系聚焦客戶價值產(chǎn)品品質(zhì)地產(chǎn)服務(wù)品牌卓越績效體系風(fēng)險防范體系工程質(zhì)量保證提升運營效率客戶導(dǎo)向品類選擇全面家居標(biāo)準(zhǔn)化項目運營策劃戰(zhàn)略合作資源整合產(chǎn)品線整合、專業(yè)報建規(guī)模擴張、持續(xù)增長精細運營產(chǎn)品競爭整合運作提升市場占有率戰(zhàn)略四個層面戰(zhàn)略目標(biāo)萬科KPI考核：建立戰(zhàn)略地圖11萬科KPI考核：基于戰(zhàn)略地圖分解得到KPI指標(biāo)財務(wù)顧客運營學(xué)習(xí)成長特點：1）效率優(yōu)先——占用集團資源、運營周轉(zhuǎn)2）人才成長——優(yōu)才培養(yǎng)12集團KPI指標(biāo)在各部門/下屬公司進行分解13萬科城市公司的考核指標(biāo)示意員工類別半年度考核年度考核工作職責(zé)、評價KPI指標(biāo)評價工作計劃KPI指標(biāo)評價工作計劃-副總裁/集團職能總監(jiān)/下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理—50-60%50-40%50-60%50-40%—員工類別季度業(yè)績考核年度考核工作職責(zé)評價KPI指標(biāo)評價工作計劃評價季度業(yè)績考核平均能力評價態(tài)度評價集團部門副總監(jiān)、專業(yè)經(jīng)理/下屬公司部門總監(jiān)、副總監(jiān)、經(jīng)理、副經(jīng)理—40%-50%60%-50%85%10%5%集團部門/下屬公司其他管理技術(shù)類員工—100%80%10%10%集團部門/下屬公司事務(wù)類員工100%——80%5%15%備注：表中列舉的考核評價指標(biāo)權(quán)重僅作參考，可根據(jù)實際情況適當(dāng)調(diào)整。對不同層級/部門員工采用有差別的績效考核指標(biāo)普通員工管理通用萬科的職業(yè)行為考核示意16績效考核運用1－季度獎金17績效考核運用2－年終獎金公司年終獎金總額=考核凈利潤*計提系數(shù)*BSC評估指標(biāo)計提系數(shù)。其中計提系數(shù)由占用集團資源回報率決定，其測算關(guān)系為：占用集團資源回報率=年度考核利潤（稅后）/平均占用集團資源×100%BSC計提系數(shù)＝3.3％*BSC述職指標(biāo)評估結(jié)果+88%，BSC計提系數(shù)取值在0.95－1.05范圍其中，2<=BSC述職指標(biāo)評估結(jié)果<=5根據(jù)企業(yè)文化要求設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)基于業(yè)績考核得分，強調(diào)結(jié)果/成就高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)一般者保留原位低中高中堅力量:進入下一個發(fā)展機會中堅力量:計劃提拔，并特殊指導(dǎo)超級明星:多方向快速提升業(yè)績職業(yè)行為績效考核運用3－考核的結(jié)果作為人員變動的根本依據(jù)2、龍湖的績效管理示例龍湖對下屬公司的評價與激勵3、恒大的績效考核與激勵薪酬由固定工資和浮動工資兩部分組成，固定與浮動部分原則上各占50%實行月度獎勵機制，根據(jù)經(jīng)營計劃指標(biāo)完成情況月度計發(fā)獎金4、行業(yè)中其他常見考核做法——固定浮動比不同層級的員工固定工資和浮動工資的比例不同，越是高層，浮動薪酬越大，通常為30%-60%體現(xiàn)的管理思想是不同的崗位承擔(dān)的風(fēng)險不同，所以固定和浮動的收入比例不同，體現(xiàn)權(quán)責(zé)對等的思想行業(yè)中其他常見考核做法——績效獎金提取自稅后凈利潤，如綠城為6%，雅居樂為3.5%，金地1-4%提取自銷售回款額，如萬科季度0.35%，行業(yè)常用的0.3-1%在獎金的分配上，通?；趦蓚€原則5、對置地的啟示體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績與個人的浮動工資息息相關(guān)不同層級的浮動薪資和激勵系數(shù)不同、體現(xiàn)了承擔(dān)責(zé)任和崗位價值的不同，保證了內(nèi)部公平性考核多可量化的指標(biāo)，并綜合了財務(wù)、運營等多維度激勵及時三、適合置地的績效考核與激勵如何做？績效考核考什么？---指標(biāo)體系的建立績效考核怎么考？---考核方案設(shè)計績效考核如何與薪酬掛鉤？----績效考核結(jié)果應(yīng)用·

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·1.考核指標(biāo)：賽普將從業(yè)績、職業(yè)行為兩個維度設(shè)計置地績效考核指標(biāo)體系。基于總部和分公司管理協(xié)同需要，增加“貫徹集團意圖考核指標(biāo)”和“內(nèi)部服務(wù)滿意度指標(biāo)”。業(yè)績考核指標(biāo)能力考核指標(biāo)態(tài)度考核指標(biāo)該指標(biāo)為產(chǎn)出指標(biāo)KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）：指反映員工關(guān)鍵工作業(yè)績的指標(biāo)，體現(xiàn)員工在企業(yè)中的價值大小，是考核的核心內(nèi)容工作計劃：工作計劃設(shè)定了員工在評估期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果該指標(biāo)為投入指標(biāo)反映各崗位所需的主要能力情況，這里的能力是一個比較泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相應(yīng)的知識與技能。該指標(biāo)為轉(zhuǎn)化指標(biāo)工作態(tài)度是員工對工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果貫徹集團意圖考核指標(biāo)(集團對分公司考核）內(nèi)部服務(wù)滿意度指標(biāo)（分公司對集團考核）置地績效考核指標(biāo)體系能力業(yè)績指標(biāo)態(tài)度投入轉(zhuǎn)化產(chǎn)出職業(yè)行為類業(yè)績類貫徹集團意圖考核指標(biāo)：主要考察分公司經(jīng)營管理團隊的整體意識。內(nèi)部服務(wù)滿意度指標(biāo)：主要考察集團職能部門對所屬公司服務(wù)支持。業(yè)績考核指標(biāo)的結(jié)構(gòu)業(yè)績指標(biāo)又可分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI指標(biāo)）、工作計劃指標(biāo)兩類：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI指標(biāo)):來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，側(cè)重考察當(dāng)期績效、最終經(jīng)營成果以及對經(jīng)營成果有直接控制力的工作。工作計劃（重點工作目標(biāo)）：是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性，難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)以及階段性的工作任務(wù)完成情況的評估。工作過程目標(biāo)設(shè)定了員工評估期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果。廣義的工作計劃又可分為項目類和管理類兩種（區(qū)域公司兩類計劃并重，在集團總部主要體現(xiàn)的是管理類計劃）。公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司季度目標(biāo)部門季度目標(biāo)員工季度目標(biāo)目標(biāo)實施季度績效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績效考核考核結(jié)果運用年度績效指標(biāo)一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經(jīng)營情況掛鉤月度、季度績效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細化分解，更注重考核員工個人工作業(yè)績情況其中，業(yè)績考核指標(biāo)（KPI)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將公司長期目標(biāo)和近期目標(biāo)的實現(xiàn)相結(jié)合，將組織目標(biāo)和個人目標(biāo)實現(xiàn)相結(jié)合公司月度目標(biāo)部門月度目標(biāo)指標(biāo)分解月度績效考核從組織目標(biāo)到個人目標(biāo)從公司長期目標(biāo)到近期目標(biāo)賽普將根據(jù)廣電地產(chǎn)的特點，在設(shè)計KPI指標(biāo)時將從BSC四個維度考慮,以保證考評的全面性示意員工培養(yǎng)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)營運指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)利潤收入回款率成本費用控制體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動因素建設(shè)能力平臺確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)當(dāng)期應(yīng)完成的重點工作外部客戶滿意度：強化客戶服務(wù)意識，提高客戶服務(wù)質(zhì)量內(nèi)部客戶滿意度：提高部門服務(wù)質(zhì)量、加強部門協(xié)調(diào)的評議指標(biāo)項目進度計劃達成率品牌建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實施進度……客戶滿意度內(nèi)部服務(wù)承諾履行率描述例指標(biāo)類型定量指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)員工培養(yǎng)計劃達成率公司業(yè)績指標(biāo)的分解將基于公司所制訂的“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃，通過目標(biāo)分解確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)指

標(biāo)2011年2012年2013年2014年2015年年均復(fù)合增長率合同銷售收入5067799311039.0%財務(wù)收入其中：房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)363566657876918910810546.5%48.2%總資產(chǎn)6010512417222838.3%凈資產(chǎn)12

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50.0%凈利潤4.6910121444.1%在建建設(shè)面積（萬㎡）117152200250300-竣工建筑面積（萬㎡）4283101117135-2.“十二五”期間集團主要經(jīng)濟指標(biāo)目標(biāo)分解

單位：億元集團“十二五”期間總體發(fā)展目標(biāo)及主要經(jīng)濟目標(biāo)界定了公司成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)，即公司成功體現(xiàn)在收入，資產(chǎn)，利潤及開發(fā)面積的增長—摘自《置地“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃》1．企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)●50億：“十二五”期末凈資產(chǎn)超過50億元（約57億）●100億：“十二五”期末財務(wù)收入超過100億元（約108億）●200億：“十二五”期末資產(chǎn)總額超過200億元（約228億）●600-800萬㎡：“十二五”期末土地儲備規(guī)模600-800萬㎡（約744萬㎡）。土地目標(biāo)到2015年新增土地面積300萬㎡，土地儲備面積744萬㎡區(qū)域市場目標(biāo)“十二五”期末最后一年（2015年）集團地區(qū)公司總數(shù)達到6-7個、片區(qū)公司3-4個。技術(shù)發(fā)展目標(biāo)全面提升設(shè)計管理水平；大力推廣精裝修；實現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化設(shè)計項目運作核心能力目標(biāo)

提升項目策劃、定位、規(guī)劃設(shè)計能力；提升成本預(yù)控能力，堅持成本前置、算了再做；完善項目科學(xué)決策機制，防范與規(guī)避項目經(jīng)營風(fēng)險企業(yè)管理目標(biāo)完善計劃管理、經(jīng)濟責(zé)任制考核等目標(biāo)管理手段；管控模式實現(xiàn)由業(yè)務(wù)管控型向運營管控型轉(zhuǎn)變；實現(xiàn)權(quán)責(zé)分明、運營高效的組織體系；實現(xiàn)專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、精細化管理營銷管理目標(biāo)

打造高效營銷管控體系，提升營銷策劃管理水平堅持自銷為主，代銷為輔財務(wù)管理目標(biāo)

搭建財務(wù)核算網(wǎng)絡(luò)平臺，提升財務(wù)核算職能優(yōu)化財務(wù)制度和流程，全面提升財務(wù)管理水平優(yōu)化財會隊伍，提高獨立預(yù)算、核算、分析、融資與稅收籌劃能力加強全面預(yù)算管理，完善事前、事中控制的手段與措施“十二項”分項目標(biāo)明確了實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵舉措人力資源目標(biāo)建立完善人才選拔、績效考核管理、薪酬福利和培養(yǎng)培訓(xùn)體系確保人員素質(zhì)、結(jié)構(gòu)等與企業(yè)發(fā)展規(guī)模和速度相符企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)

建立完善企業(yè)核心價值理念體系建設(shè)符合企業(yè)發(fā)展實際、具有廣電地產(chǎn)特色的企業(yè)文化體系形成有凝聚力、戰(zhàn)斗力、影響力、和諧的企業(yè)文化氛圍企業(yè)品牌建設(shè)目標(biāo)

以打造項目精品品牌，提供人性化物管服務(wù)，贏得消費者口碑，獲得市場與社會認(rèn)可以誠信、規(guī)范經(jīng)營獲得投資、合作者與社會認(rèn)可不斷鞏固提升企業(yè)形象，提升知名度信息化建設(shè)目標(biāo)

提升全員信息化管理意識提高信息資源開發(fā)利用水平和信息安全保障水平建設(shè)先進的網(wǎng)絡(luò)文化，提高員工及管理者信息技術(shù)應(yīng)用與駕馭能力風(fēng)險控制目標(biāo)

建立集團風(fēng)險管理體系和風(fēng)險預(yù)警機制進一步加強以法人治理結(jié)構(gòu)為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度體系建設(shè)加強重點環(huán)節(jié)、重點領(lǐng)域的風(fēng)險控制，提升規(guī)避風(fēng)險能力“十二項”分項目標(biāo)明確了實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵舉措（續(xù)）·

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·維度編號關(guān)鍵績效指標(biāo)考核目的計算公式&關(guān)鍵考核指標(biāo)值數(shù)據(jù)來源財務(wù)F1凈利潤衡量公司當(dāng)前業(yè)績總利潤為

4.6億元F2營業(yè)收入衡量公司銷售能力和工作量整體銷售收入為億元,其中房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為億元，其他業(yè)務(wù)為億元F3凈資產(chǎn)收益率綜合衡量:盈利能力資本結(jié)構(gòu)周轉(zhuǎn)能力凈利潤/平均凈資產(chǎn)×

100%F4費用預(yù)算控制率嚴(yán)格控制各項管理費用控制率=費用預(yù)算總額/實際費用總額*100%F5融資成本控制率合理控制融資成本客戶C1客戶滿意度衡量客戶對公司的總體滿意程度和忠誠度達成情況以公司客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)，目標(biāo)值70%C2投訴處理率評價集團/公司對客戶投訴的重視程度有效投訴關(guān)閉率80%C3準(zhǔn)時交付率評價集團/公司對客戶承諾的達成率房屋準(zhǔn)時交付率90%內(nèi)部流程M1目標(biāo)成本變動率衡量集團成本控制能力控制在±3%以內(nèi)M2土地儲備計劃達成率資源儲備支持業(yè)務(wù)增長的能力340萬平米以上M3融資計劃達成率多方面融資支撐業(yè)務(wù)增長的能力，強調(diào)過程性中的匹配項目融資計劃達成率M4項目關(guān)鍵節(jié)點完成率衡量項目計劃控制能力對每個項目的各期以集團批準(zhǔn)的里程碑節(jié)點計劃為依據(jù)統(tǒng)計如下節(jié)點是否按時完成M5重大工程安全質(zhì)量事故的次數(shù)提高施工質(zhì)量，防范重大安全質(zhì)量事故發(fā)生出現(xiàn)一次，此項得分為0M6研發(fā)計劃達成率學(xué)習(xí)成長L1員工綜合滿意度衡量員工的總體滿意度及其改善情況員工綜合滿意度70％L2人力投入產(chǎn)出衡量組織效能調(diào)整后的考核凈利潤/公司年度人力成本L3骨干人員價值流失率衡量公司骨干人員的保有能力當(dāng)年所有骨干人員離職時的月工資/本年度內(nèi)骨干人員的平均月度總工資基于對集團”十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，確定置地年度KPI指標(biāo)及重點工作計劃最終將KPI指標(biāo)和重點工作計劃按照部門職責(zé)和職位職責(zé)分解到置地總部高層及各職能部門、各區(qū)域公司維度編號關(guān)鍵績效指標(biāo)集團總經(jīng)理副總經(jīng)理（分管物業(yè)客服、運營）副總經(jīng)理（分管財務(wù)審計）副總經(jīng)理（分管營銷商業(yè)）副總經(jīng)理（分管產(chǎn)品研發(fā)、成本）財務(wù)總監(jiān)（分管投融資）總經(jīng)理助理（分管人力資源戰(zhàn)略營銷中心產(chǎn)品研發(fā)中心成本管理中心商業(yè)管理中心物業(yè)客服中心運營管理中心人力資源中心財務(wù)管理中心投融資管理中心總經(jīng)理辦公室區(qū)域公司總經(jīng)理財務(wù)F1凈利潤üüüüüüüüüüüüüüüüüüF2營業(yè)收入üüüüüüüüü

üüüü

üF3回款額

üF4集團總部管理費用控制率

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F5融資成本控制率

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客戶C1客戶滿意度üü

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üC2一次交房成功率（按開始交房之日起30天）

ü內(nèi)部流程M1目標(biāo)成本變動率

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M2土地儲備計劃達成率ü

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üM3融資計劃達成率

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üü

üM4項目里程碑節(jié)點完成率

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üM5項目工程綜合檢查計劃完成率

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M6督辦事項的達成率

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M7流程審核完成率

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M8重大工程安全質(zhì)量事故的次數(shù)

ü

üM9工程質(zhì)量合格率

ü

M10設(shè)計限額及設(shè)計前期成本優(yōu)化完成率

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M11戰(zhàn)略采購及集中采購?fù)瓿陕?/p>

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M12合格供應(yīng)商比例

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M13評審決策會的及時完成率

üüü

M14總包、關(guān)鍵分包招標(biāo)計劃、方式及執(zhí)行

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M15財務(wù)核算、分析、報表及稅務(wù)申報的準(zhǔn)確性、及時性

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M16財務(wù)制度執(zhí)行的合規(guī)性

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M17產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的完成率

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M18研發(fā)計劃達成率

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M19銷售配合滿意度

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M20物業(yè)品質(zhì)檢查執(zhí)行率

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M21招聘按時到位率

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學(xué)習(xí)成長L1培訓(xùn)計劃達成率

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L2員工訪談的計劃完成率

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L3骨干人員價值流失率ü

ü

ü

ü注：1）總部的重點工作由集團高管及職能部門主導(dǎo)，下屬子公司配合或?qū)嵤?，集團職能部門對子公司的重點工作配合實施進行指導(dǎo)、監(jiān)督并有考評權(quán)。2）重點工作指標(biāo)是目標(biāo)責(zé)任人當(dāng)期需推進或完成的重點管理改善事項，是公司核心能力構(gòu)建的基礎(chǔ)。此指標(biāo)由置地根據(jù)戰(zhàn)略要求和年度工作計劃制訂。

集團總部年度重點工作計劃分解基于房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈，通過數(shù)量、質(zhì)量、時效、成本四個緯度評估可能存在的績效指標(biāo)，再從指標(biāo)提取的重要度（主要是結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)、近期管理重點等因素考慮），數(shù)據(jù)提取的難度、可提取的頻率（項目、年度、季度、月度）確定適應(yīng)于公司本階段的考核指標(biāo)；對下屬區(qū)域公司KPI提取思路：基于集團戰(zhàn)略目標(biāo)要求，從房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈各專業(yè)精細化運作要求提取示例41績效指標(biāo)選取的注意事項成功經(jīng)驗指標(biāo)數(shù)控制在5-10個之間每個指標(biāo)權(quán)重一般不高于30%每個指標(biāo)權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5%的整數(shù)倍越是高層級的崗位，所承擔(dān)的經(jīng)濟指標(biāo)的權(quán)重越大，越是低級的崗位，所承擔(dān)的經(jīng)濟類指標(biāo)的權(quán)重越小原因過多的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭放小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風(fēng)險過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎金薪酬均會受很大影響太低會對考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工忽略或掉以輕心現(xiàn)象可簡化計算的難度管理級別越高，對指標(biāo)結(jié)果的影響度越高·

42

·

對于易量化的定量指標(biāo)設(shè)立基準(zhǔn)值、目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值三個考核標(biāo)準(zhǔn)：基準(zhǔn)值代表基本的要求，達不到則考核得分為0；目標(biāo)值代表工作的目標(biāo)，達到則考核得分為100；挑戰(zhàn)值代表工作超出目標(biāo)的期望，達到則考核得分為130；三個考核標(biāo)準(zhǔn)同考核分?jǐn)?shù)的對應(yīng)關(guān)系如下：

當(dāng)實際完成值<基準(zhǔn)值時，考核得分＝0；

當(dāng)實際完成值>挑戰(zhàn)值時，考核得分＝

130；

當(dāng)基準(zhǔn)值≤實際完成值<目標(biāo)值時，考核得分＝100×（實際完成值-基準(zhǔn)值）/（目標(biāo)值-基準(zhǔn)值）;

當(dāng)目標(biāo)值≤實際完成值<挑戰(zhàn)值時，考核得分＝100＋（30×(實際完成值－目標(biāo)值)/(挑戰(zhàn)值－目標(biāo)值)）

注：對高管團隊可加大激勵力度，單項指標(biāo)最高得分可以為150分業(yè)績考核指標(biāo)評價方法（推薦）一、定量指標(biāo)類評分標(biāo)準(zhǔn)·

43

·得分130-9594-8584-7574-6059-0評分標(biāo)準(zhǔn)提前完成計劃任務(wù)，質(zhì)量成果非常滿意，對公司（或部門）和項目工作的整體推進有重大積極影響按時或提前完成計劃任務(wù)，工作成果超出基本要求按時完成計劃任務(wù)，工作成果達到公司和領(lǐng)導(dǎo)基本要求未能按計劃完成任務(wù)，但對公司（或部門）和項目整體工作尚未產(chǎn)生較大負面影響結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，給公司（部門）和項目的整體工作造成較大負面影響定性類指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)定性指標(biāo)一般從主要評價要素（如數(shù)量、質(zhì)量、時效性、節(jié)約資源、上級/客戶評價等）去衡量，或進行等級評價，或采取關(guān)鍵事件法設(shè)定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)。二、定性類指標(biāo)評價方法（同時適應(yīng)于工作任務(wù)完成情況的考核）舉例業(yè)績考核指標(biāo)評價方法（推薦）序號類別分值扣分原則加分原則1A類：直接影響銷售和結(jié)算重大節(jié)點、基礎(chǔ)開始時間、銷售開放時間、銷售開盤時間、竣工備案時間、交付使用15一旦延誤，每個節(jié)點扣10分提前完成的(5天以上），加3分2B類：直接影響下個專業(yè)的關(guān)鍵節(jié)點5延誤≤7天，扣3分提前完成的，加1分20天≥延誤＞7天，扣4分延誤＞20天，扣5分考核分?jǐn)?shù)計算考核節(jié)點：考核時間點落在考核期內(nèi)的所有節(jié)點計劃達成率=（監(jiān)控期內(nèi)節(jié)點分值總和-節(jié)點扣分或加分總和）/監(jiān)控期內(nèi)節(jié)點分值總和建議集團總部只對相關(guān)業(yè)務(wù)單位進行各項目里程碑節(jié)點進行考核。三、項目關(guān)鍵節(jié)點計劃達成率指標(biāo)的考核方法業(yè)績考核指標(biāo)評價方法（推薦）對房地產(chǎn)企業(yè)來說項目開發(fā)計劃考核是績效考核的重要內(nèi)容，關(guān)鍵節(jié)點計劃達成率是衡量計劃執(zhí)行情況的一個常用指標(biāo)，推薦采用如下的方法計算計劃達成率指標(biāo)。為加強集團職能部門對下屬公司工作配合度，增加“內(nèi)部服務(wù)滿意度評價”內(nèi)部服務(wù)滿意度評價表項目滿意度指標(biāo)著眼點評價標(biāo)準(zhǔn)12345極差較差合格良好優(yōu)秀1專業(yè)能力完全具備本專業(yè)的專業(yè)知識和技能，能迅速發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題、并找到解決辦法，切實幫助本公司解決業(yè)務(wù)發(fā)展中遇到的各類困難

2服務(wù)意識部門與項目公司合作充分，態(tài)度公開坦誠，服務(wù)意識良好，支持有力，及時完成本公司需要部門支持或配合工作

3團隊精神注重團隊進步，樂于分享，對本公司人才培養(yǎng)提供有力支持

4開放心態(tài)部門與本公司保持開放式溝通，對于本公司提出的意見能夠虛心聽取，本著解決問題、改進工作的態(tài)度積極探討，對于有益的意見能夠積極采納

5人際關(guān)系部門與項目公司間工作氛圍良好，人際關(guān)系融洽，相互信任支持，謀求共同進步

內(nèi)部服務(wù)滿意度評價得分＝[Σ（指標(biāo)得分）/25]*100

注：本表用于地區(qū)公司各部門對集團總部對口職能部門與區(qū)域公司間的合作情況做出評價，在考核期間，由各區(qū)域公司相關(guān)部門負責(zé)人分別對集團對應(yīng)部門作出評分。內(nèi)部服務(wù)滿意度評價由集團人力資源中心組織，每年評價一次，部門內(nèi)部服務(wù)滿意度得分取各區(qū)域公司相對應(yīng)評價得分的平均值。內(nèi)部服務(wù)滿意度評價部門對照標(biāo)

集團總部區(qū)域公司

戰(zhàn)略營銷中心產(chǎn)品研發(fā)中心成本管理中心商業(yè)管理中心物業(yè)客服中心運營管理中心人力資源中心財務(wù)管理中心投融資管理中心總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部ü設(shè)計管理部ü開發(fā)部營銷管理部üüü成本管理部ü運營管理部ü人力行政部üü財務(wù)管理部üü工程技術(shù)部üü為衡量集團派出人員及區(qū)域公司經(jīng)營管理團隊的整體觀念，增加“貫徹集團意圖考核”由集團業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的部門對集團派出人員或區(qū)域公司分管領(lǐng)導(dǎo)進行評價項目評價指標(biāo)緯度著眼點評價標(biāo)準(zhǔn)12345極差較差合格良好優(yōu)秀1全局意識對本部門或者本專業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和現(xiàn)實條件理解清晰準(zhǔn)確，從集團整體體利益出發(fā)處理二者之間事務(wù)，顧全大局，認(rèn)同集團文化

2集團制度執(zhí)行嚴(yán)格按集團制度流程文件要求執(zhí)行，針對審核、審計、各類檢查出現(xiàn)的問題積極改正

3對部門提出的意見的采納及應(yīng)用情況對于本部門提出的意見能夠虛心聽取，本著解決問題、改進工作的態(tài)度積極探討，對于有益的意見能夠積極采納

4工作配合工作認(rèn)真負責(zé)，積極主動，態(tài)度公開坦誠、務(wù)實高效，及時完成總部部門需要區(qū)域公司支持或配合工作

5信息溝通及時上報信息，全面精確、共享充分，與本部門保持開放式溝通

貫徹集團意圖考核得分（百分制）＝[Σ（指標(biāo)得分）/25]*100

區(qū)域公司經(jīng)營班子成員“貫徹集團意圖”指標(biāo)由集團3個以上相關(guān)部門進行評價“貫徹集團意圖指標(biāo)”由集團人力資源中心組織不少于3個業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門對區(qū)域公司各分管領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)營管理團隊成員）進行評價，計算出平均分后反饋給區(qū)域公司人力行政部，區(qū)域公司分管領(lǐng)導(dǎo)集團參與評價部門常務(wù)副總經(jīng)理產(chǎn)品研發(fā)中心運營管理中心總經(jīng)理辦公室

營銷分管領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略營銷中心物業(yè)客服中心運營管理中心成本分管領(lǐng)導(dǎo)成本管理中心運營管理中心產(chǎn)品研發(fā)中心

戰(zhàn)略發(fā)展分管領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略營銷中心投融資管理中心產(chǎn)品研發(fā)中心

設(shè)計分管領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)中心運營管理中心成本管理中心

運營分管領(lǐng)導(dǎo)運營管理中心人力資源中心總經(jīng)理辦公室

項目開發(fā)分管領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略營銷中心運營管理中心其他

財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)管理中心投融資管理中心成本管理中心

置地員工職業(yè)行為考核指標(biāo)設(shè)計高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行（每項5分，計20分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力（每項5分，計20分）員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長、主動性（每項5分，計30分）若置地有其他的職業(yè)行為指標(biāo)也可使用！考核量表舉例考核人根據(jù)被考核者在考核周期內(nèi)的行為表現(xiàn)，并結(jié)合公司的職業(yè)行為考核指標(biāo)及績效評分標(biāo)準(zhǔn)進行考核。在設(shè)計績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，設(shè)計置地總部高管及各職能部門的績效合同（績效承諾書）考核指標(biāo)調(diào)整績效指標(biāo)調(diào)整的必要條件：

在績效實施期間，《績效承諾書》/《績效考核表》中規(guī)定的指標(biāo)項在執(zhí)行期內(nèi)原則上不再進行調(diào)整，當(dāng)影響被考核人完成指標(biāo)的條件發(fā)生變化時（包括但不限于：政府政策發(fā)生重大變化導(dǎo)致計劃延誤、發(fā)生不不可抗力因素導(dǎo)致計劃延誤、董事會與政府、股東間協(xié)調(diào)問題導(dǎo)致計劃延誤、董事會提出的主動調(diào)整等），按公司規(guī)定程序?qū)徟ㄟ^后可準(zhǔn)予調(diào)整，最遲建議和調(diào)整完成時間應(yīng)不得晚于考核期過半。規(guī)定在指標(biāo)調(diào)整時間節(jié)點前需完成的指標(biāo)項不得調(diào)整?？冃е笜?biāo)調(diào)整總權(quán)重不得超過30%?？己穗p方須協(xié)商一致。績效指標(biāo)的調(diào)整需要履行以下程序：考核人與被考核人均可提出調(diào)整《績效承諾書》/《績效考核表》的申請。被考核人和其直接上級進行面談，首先確認(rèn)《績效承諾書》/《績效考核表》調(diào)整的必要性，在此基礎(chǔ)上，雙方重新制定績效指標(biāo)和權(quán)重。被考核人的間接上級對績效指標(biāo)的變動進行審批。考核雙方在調(diào)整的《績效承諾書》/《績效考核表》簽字確認(rèn)，各自留存一份，并報人力行政部備案?？冃е笜?biāo)調(diào)整考核說明：考核期過半前經(jīng)考核人與被考核人協(xié)商同意已確認(rèn)調(diào)整的指標(biāo)項，按調(diào)整后指標(biāo)的完成情況進行考核，所占權(quán)重不變；若指標(biāo)項因調(diào)整而取消或終止的情況，則依據(jù)其他指標(biāo)項的完成情況據(jù)實考核，再折算至100%權(quán)重，計算績效考核結(jié)果?？己似谶^半前確因條件發(fā)生變化導(dǎo)致被考核人未能完成績效指標(biāo)，而雙方未曾調(diào)整指標(biāo)的情況，考核人仍按原指標(biāo)對被考核人進行考核?？己似谶^半后確因條件發(fā)生變化導(dǎo)致被考核人未能完成指標(biāo)的情況，被考核人的該項考核指標(biāo)視為完成，評價結(jié)果為“合格”（60分）。適合置地的績效考核與激勵如何做？績效考核考什么？---指標(biāo)體系的建立績效考核怎么考？---考核方案設(shè)計績效考核如何與薪酬掛鉤？----績效考核結(jié)果應(yīng)用績效考評方案：針對不同層級的考評對象，采取不同的考評方式年度考評半年/季度考核集團總經(jīng)理職能部門負責(zé)人分管領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)營管理團隊）其他員工（含部門副職）年度業(yè)績考核(100%)不做季度考核年度業(yè)績考核(80%)╋年度業(yè)績考核(50%)╋季度考核成績均值(70%)能力素質(zhì)評價(20%)能力素質(zhì)評價(15%)╋能力素質(zhì)評價(30%)注：不做季度考核季度業(yè)績考核(100%)季度業(yè)績考核(70%)季度部門業(yè)績考核(30%)╋注：以上業(yè)績考核指標(biāo)包括KPI和重點工作計劃指標(biāo)

如分管領(lǐng)導(dǎo)分管多個部門且兼任某一職能部門負責(zé)人，則需簽訂兩份業(yè)績合同，在考評時業(yè)績部分各占50%，其作為部門負責(zé)人的業(yè)績考核成績作為部門內(nèi)部員工考核成績調(diào)整的依據(jù)（強制排序）。適用范圍：本框架僅適用于區(qū)域公司地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊相關(guān)職員，不適用于炊事員、清潔工等部分特殊崗位。季度考核平均成績(20%)╋內(nèi)部服務(wù)滿意度(15%)╋半年度業(yè)績考核(100%)

集團總部人員績效考評總體框架：季度/半年度考核、年度考評區(qū)域公司考核體系總體框架：月度跟蹤、季度考核、半年回顧、年度考評年度考評季度考核區(qū)域公司總經(jīng)理職能部門負責(zé)人（含項目公司）分管領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)營管理團隊）部門員工（含項目公司）月度跟蹤年度業(yè)績考核(80%)不做月度跟蹤不做季度考核╋年度業(yè)績考核(70%)╋工作計劃（100%）年度業(yè)績考核(50%)╋工作計劃(可選)季度考核成績均值(70%)能力素質(zhì)評價(15%)能力素質(zhì)評價(20%)能力素質(zhì)評價(20%)╋能力素質(zhì)評價(30%)不做月度跟蹤不做季度考核年中回顧計劃盤點、指標(biāo)調(diào)整半年度業(yè)績考核(100%)計劃盤點、指標(biāo)調(diào)整季度業(yè)績考核(70%)╋月度考核平均成績(30%)季度業(yè)績考核(70%)季度部門業(yè)績考核(30%)╋注：以上業(yè)績考核指標(biāo)包括KPI和重點工作計劃指標(biāo)

如分管領(lǐng)導(dǎo)兼任項目總經(jīng)理的情況：則所分管業(yè)務(wù)的業(yè)績占30和分管項目的業(yè)績占40%。

考核周期：部門負責(zé)人月度考核只做計劃跟蹤不與當(dāng)月薪酬掛鉤，月度考核成績納入季度考核成績。適用范圍：本框架僅適用于區(qū)域公司地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊相關(guān)職員，不適用于炊事員、清潔工等部分特殊。季度考核平均成績(30%)╋貫徹集團意圖考核(15%)╋項目公司總經(jīng)理（非分管領(lǐng)導(dǎo)兼任）年度業(yè)績考核(80%)能力素質(zhì)評價(15%)╋半年度業(yè)績考核(100%)不做季度考核不做月度跟蹤貫徹集團意圖考核(15%)╋·

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·人員類別考核周期考核指標(biāo)

當(dāng)期考核比重考核工具考核工具舉例集團總經(jīng)理年度業(yè)績考核（KPI+重要工作）100%《總經(jīng)理個人績效承諾書》分管領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)營團隊成員）半年度業(yè)績考核（KPI+重要工作）100%《分管領(lǐng)導(dǎo)半年度績效考核表》年度業(yè)績考核（KPI+重要工作）80%《分管領(lǐng)導(dǎo)個人績效承諾書》職業(yè)行為考核指標(biāo)20%《高管管理者職業(yè)行為評估表》各中心負責(zé)人季度業(yè)績考核（KPI+重要工作）100%《部門負責(zé)人績效考核表》年度業(yè)績考核（KPI+重要工作）50%《部門負責(zé)人年度個人績效承諾書》∑季度業(yè)績考核成績/420%內(nèi)部服務(wù)滿意度評價15%《內(nèi)部服務(wù)滿意度評價表》職業(yè)行為考核指標(biāo)15%《中層管理者職業(yè)行為評估表》其他員工（含部門副職）季度個人季度工作計劃考核結(jié)果70%《基層員工季度績效考核表》部門季度業(yè)績考核結(jié)果30%年度季度業(yè)績考核成績平均值70%《基層員工績效考核表》職業(yè)行為考核指標(biāo)30%《基層員工職業(yè)行為評估表》集團總部各層級員工考核內(nèi)容及權(quán)重分配、考核工具·

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·人員類別考核周期考核指標(biāo)

當(dāng)期考核比重考核工具考核工具舉例區(qū)域公司總經(jīng)理年度業(yè)績考核（KPI+重要工作）80%《總經(jīng)理個人績效承諾書》職業(yè)行為考核指標(biāo)20%《高層管理者職業(yè)行為評估表》分管領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)營團隊成員）半年度業(yè)績考核（KPI+重要工作）100%《分管領(lǐng)導(dǎo)半年度績效考核表》年度業(yè)績考核（KPI+重要工作）70%《分管領(lǐng)導(dǎo)個人績效承諾書》貫徹集團意圖考核15%《貫徹集團意圖考核表》職業(yè)行為考核指標(biāo)15%《高管管理者職業(yè)行為評估表》項目總經(jīng)理半年度業(yè)績考核（KPI+重要工作）100%《項目總經(jīng)理半年度績效考核表》年度業(yè)績考核（KPI+重要工作）80%《項目總經(jīng)理個人績效承諾書》職業(yè)行為考核指標(biāo)20%《高管管理者職業(yè)行為評估表》分管領(lǐng)導(dǎo)兼任項目總經(jīng)理半年度分管項目業(yè)績（KPI+重要工作）50%《項目總經(jīng)理（分管領(lǐng)導(dǎo)兼任）半年績效考核表》分管業(yè)務(wù)業(yè)績（KPI+重要工作）50%年度分管項目業(yè)績考核成績40%《項目總經(jīng)理（分管領(lǐng)導(dǎo)兼任）年度業(yè)績承諾書》分管業(yè)務(wù)業(yè)績考核成績30%貫徹集團意圖考核15%職業(yè)行為考核15%區(qū)域公司各層級員工考核內(nèi)容及權(quán)重分配、考核工具（1）人員類別考核周期考核指標(biāo)

當(dāng)期考核比重考核工具考核工具舉例職能部門負責(zé)人（非經(jīng)營班子成員）季度業(yè)績考核（KPI+重要工作）70%《部門負責(zé)人績效考核表》∑部門月度計劃考核成績/330%《部門月度工作計劃考核表》年度業(yè)績考核（KPI+重要工作）50%《部門負責(zé)人年度個人績效承諾書》∑季度業(yè)績考核成績/430%職業(yè)行為考核指標(biāo)20%《中層管理者職業(yè)行為評估表》部門員工（含副經(jīng)理、主管等基層管理人員）季度個人季度工作計劃考核結(jié)果70%《基層員工季度績效考核表》部門季度業(yè)績考核結(jié)果30%年度季度業(yè)績考核成績平均值70%《員工績效考核表》職業(yè)行為考核指標(biāo)30%《基層員工職業(yè)行為評估表》區(qū)域公司各層級員工考核內(nèi)容及權(quán)重分配、考核工具注：1）部門負責(zé)人考核如果季度不能提取KPI，則只需考核工作計劃。·

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·考核成本周期越短，考核成本越大職位層次職位層次越高，考核周期應(yīng)越長職位層次越低，考核周期應(yīng)越短公司計劃能力公司能否基于年度經(jīng)營計劃建立項目計劃及部門工作計劃考核周期說明關(guān)于考核周期，建議公司總體上采取“季度/半年度考核+年度考評”的方式，季度考核主要針對中基層員工，半年度考核主要針對經(jīng)營管理團隊成員，所有員工進行年度考評。一般來說，考核周期應(yīng)當(dāng)考慮以下三方面的因素：考核關(guān)系說明考核關(guān)系原則上建議上級考核下級，由間接上級進行調(diào)整批準(zhǔn)。集團分管領(lǐng)導(dǎo)區(qū)域公司總經(jīng)理各中心負責(zé)人各中心其他管理人員員工集團總經(jīng)理說明：（1）若部門同時設(shè)正、副負責(zé)人時，對員工考核以直接上級意見為主，并報間接上級審核。（2）部門負責(zé)人及以上級別的員工，需定期向總經(jīng)理辦公會進行述職，其考核結(jié)果以辦公會最終評審決議的結(jié)果為準(zhǔn)。區(qū)域公司分管領(lǐng)導(dǎo)與集團業(yè)務(wù)部門相互進行“貫徹集團意圖”和“內(nèi)部服務(wù)滿意度”評價區(qū)域公司分管領(lǐng)導(dǎo)項目公司總經(jīng)理部門負責(zé)人部門其他管理人員對區(qū)域公司因?qū)嵭许椖恐圃黾泳仃囍瓶己岁P(guān)系矩陣內(nèi)專業(yè)人員考核關(guān)系說明：對項目矩陣內(nèi)人員的考核，由區(qū)域公司專業(yè)部門與項目公司相關(guān)負責(zé)人共同完成；對部門矩陣內(nèi)人員，設(shè)計部門由設(shè)計部負責(zé)人與項目設(shè)計負責(zé)人分別對專業(yè)設(shè)計師按比例考核。項目上的成本/設(shè)計/開發(fā)/營銷部負責(zé)人項目矩陣設(shè)計/開發(fā)專業(yè)人員部門矩陣類型考核人及比例考核內(nèi)容備注項目成本合約負責(zé)人成本管理部負責(zé)人（40%）+項目（總）經(jīng)理（60%）項目專業(yè)計劃項目設(shè)計負責(zé)人設(shè)計管理部負責(zé)人（50%）+項目（總）經(jīng)理（50%）項目專業(yè)計劃項目開發(fā)報建負責(zé)人開發(fā)部負責(zé)人（50%）+項目（總）經(jīng)理（50%）項目專業(yè)計劃營銷管理部項目策劃負責(zé)人營銷管理部負責(zé)人（50%）+項目（總）經(jīng)理（50%）工作計劃/任務(wù)全部內(nèi)容設(shè)計管理部其他專業(yè)設(shè)計師（建筑、水電、室內(nèi)、景觀）設(shè)計部負責(zé)人（50%）+項目設(shè)計負責(zé)人（50%）項目專業(yè)計劃適合置地的績效考核與激勵如何做？績效考核考什么？---指標(biāo)體系的建立績效考核怎么考？---考核方案設(shè)計績效考核如何與薪酬、晉升等掛鉤？----績效考核結(jié)果應(yīng)用·

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·考核等級A(杰出)B（優(yōu)秀)C（良好)D(合格)E(不合格)績效考核分?jǐn)?shù)值X≥9595>X≥8585>X≥7575>X≥6060>X績效考核系數(shù)1.31.21.00.80.7參考比例5%35%40%15%5%備注:1.高壓線管理(1)高壓線定義:a)指貪污、挪用公款、受賄（索賄）、獲取不當(dāng)經(jīng)濟利益、職務(wù)侵占、內(nèi)外勾結(jié)謀私利、徇私舞弊、瀆職行為;b)發(fā)生重大質(zhì)量、安全事故。(2)高壓線應(yīng)用：公司各級人員若在年度工作過程中觸及“高壓線”，則行為人當(dāng)期績效為零，年度績效系數(shù)為0。2.其他規(guī)定總經(jīng)理、副總經(jīng)理(總助）、各部門負責(zé)人的績效考核系數(shù)在所在單位或所屬項目出現(xiàn)以下情況下不得超過0.6：a)項目開發(fā)計劃出現(xiàn)重大延誤，對公司年度經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生重大影響；b)成本、質(zhì)量、客服等工作出現(xiàn)重大偏差，對公司盈利目標(biāo)或品牌形象造成嚴(yán)重影響?？冃Э己私Y(jié)果與績效考核系數(shù)的關(guān)系考核等級的評定與考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，鑒于公司剛開始導(dǎo)入績效考核，各項指標(biāo)的數(shù)據(jù)都不完整，故建議可以先采用比較寬松的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)管理體系的完善和數(shù)據(jù)的積累再逐漸提高標(biāo)準(zhǔn)。*以上考核等級與績效考核系數(shù)對應(yīng)關(guān)系僅適用于非經(jīng)營管理團隊成員，經(jīng)營管理團隊成員直接按實際得分計算績效考核系數(shù)，即：績效考核系數(shù)=實際考核得分/100·

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·績效考核結(jié)果修正部門員工考核比例與部門績效掛鉤，從而牽引員工關(guān)注并提升組織績效。季度強制排序結(jié)果與季度績效工資掛鉤，年度強制排序結(jié)果與年度獎金、崗位調(diào)整或薪酬調(diào)整掛鉤。排序時先進行部門績效排序，然后再進行部門內(nèi)員工績效排