經(jīng)濟師中級(人力資源管理專業(yè)第七章)

主講人：嚴(yán)柱桓2016全國經(jīng)濟專業(yè)技術(shù)資格考試人力資源管理專業(yè)知識與實務(wù)嚴(yán)柱桓高級人力資源管理師國家注冊企業(yè)管理咨詢師經(jīng)濟師會計師企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃師國家注冊三體系外審員首席質(zhì)量官卓越績效輔導(dǎo)專家題型題量（個）分值（分）合計（分）單選題60160多選題20240案例分析題202405-6個大案例每個案例

3-4個小題合計100

140及格分?jǐn)?shù)線

84考試形式答題要求一、單項選擇題每題有4個備選項，只有1個最符合題意。二、多項選擇題每題有5個備選項，有2個或2個以上符合題意。至少有1個錯項。錯選，本題不得分；少選，所選的每個選項得0.5分。（遵循：謹(jǐn)慎性原則）三、案例分析題由單選和多選組成，但只有4個備選項。其中：多項選擇題錯選，本題不得分；少選，所選的每個選項得0.5分。（遵循：謹(jǐn)慎性原則）第七章績效管理第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效計劃與績效監(jiān)控第三節(jié)績效評價與績效管理工具第四節(jié)績效反饋與結(jié)果應(yīng)用第五節(jié)特殊群體的績效考核第一節(jié)績效管理概述【本節(jié)考點】【考點】績效管理概述★【考點】戰(zhàn)略性績效管理★★★【考點】績效管理概述★1.績效管理和績效考核的概念及其關(guān)系績效管理概念：管理者與員工通過持續(xù)開放的溝通，就組織目標(biāo)和目標(biāo)實現(xiàn)方式達成共識的過程，也是促進員工做出有利于組織的行為、達到組織目標(biāo)、取得卓越績效的管理實踐。績效考核概念：它是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，它用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結(jié)果。績效管理績效考核區(qū)別：（2009-70；2014-28）（1）它是一個完整的管理過程（2）側(cè)重于信息的溝通和績效的提高區(qū)別：（2009-70）（1）績效管理中的一個環(huán)節(jié)（2）側(cè)重于績效識別、判斷和評估二者聯(lián)系（1）績效考核是績效管理的重要組成部分，績效考核的順利實施不僅取決于評價過程本身，更取決于評價相關(guān)的整個績效管理過程。（2）有效的績效考核是對績效管理的有力支撐，成功的績效管理亦會推對績效考核的順利開展。2.績效管理的作用、特征及影響因素作用（2009-71）特征影響因素在組織管理中在人力資源管理中（1）有助于組織內(nèi)部的溝通（2）有助于管理者成本的節(jié)約（3）有助于促進員工的自我發(fā)展（4）有助于建立和諧的組織文化（5）是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要手段（1）為其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實施提供依據(jù)。（2）可以用來評估人員招聘、員工培訓(xùn)等計劃的執(zhí)行效果?！衩舾行浴窨煽啃浴駵?zhǔn)確性●可接受性●實用性（（2010-29;2014-29）（1）觀念（2）高層領(lǐng)導(dǎo)支持（3）人力資源管理部門的盡職態(tài)度（4）各層員工對績效管理的態(tài)度（5）績效管理與組織戰(zhàn)略的相關(guān)性（6）績效目標(biāo)的設(shè)定（7）績效指標(biāo)的設(shè)置（8）績效系統(tǒng)的時效性【考點】戰(zhàn)略性績效管理★★★1.適用于取得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的績效管理競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略績效計劃、監(jiān)控和反饋面談績效考核績效改進績效考核結(jié)果應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（2012-89）強化員工的成本意識，引導(dǎo)員工通過對工作的改進節(jié)約組織運行的成本①選擇以結(jié)果為導(dǎo)向、實施成本較低的評價方法（如目標(biāo)管理法）（2013-28）②選擇客觀的財務(wù)指標(biāo)③只選擇直接上級為評價主體④考核周期不宜過短選擇標(biāo)桿超越法，以行業(yè)內(nèi)成本領(lǐng)先的企業(yè)作為績效改進的標(biāo)桿成本的改進和控制差異化戰(zhàn)略（2012-90）核心：獨特的產(chǎn)品與服務(wù)。①弱化員工工作的直接結(jié)果，鼓勵員工多進行創(chuàng)新的活動（2010-28）②選擇以行為為導(dǎo)向的評價方法③評價主體多元化④考核周期不宜過短----員工的開發(fā)、培訓(xùn)2.適用于不同競爭態(tài)勢戰(zhàn)略的績效管理不同競爭態(tài)勢戰(zhàn)略績效計劃、監(jiān)控和反饋面談績效考核績效考核結(jié)果應(yīng)用防御者戰(zhàn)略重點是調(diào)動員工潛能，發(fā)揮員工工作的積極性。①選擇系統(tǒng)化的評價方法，多角度選擇考核指標(biāo)（如平衡計分卡法）②考核周期與獎金發(fā)放周期相一致。員工的開發(fā)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃探索者戰(zhàn)略重點是將組織目標(biāo)融入員工的個人發(fā)展目標(biāo)選擇以結(jié)果為導(dǎo)向的評價方法，強化員工新產(chǎn)品、新市場的開發(fā)成功率。薪酬分配跟隨者戰(zhàn)略采用與標(biāo)桿組織作對照的方式與員工分析績效現(xiàn)狀，并加以改進①核心是學(xué)習(xí)②選擇標(biāo)桿超越法（2014-30）③考核主體多元化員工績效的改進與標(biāo)桿組織的對比第二節(jié)績效計劃與績效監(jiān)控【本節(jié)考點】【考點】績效計劃★【考點】績效監(jiān)控及輔導(dǎo)★【考點】績效計劃★績效計劃是：（1）績效管理的第一個環(huán)節(jié)，也是績效管理過程的起點。（2012-30）（2）是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。包括：●組織對員工工作成果的期望●組織希望員工表現(xiàn)的行為和使用的技能（3）主管人員與員工在績效年開始之初圍繞績效目標(biāo)進行反復(fù)溝通的過程（4）它要求組織與員工對績效目標(biāo)有清晰、明確的認(rèn)識，并將這種共識落實為績效計劃書。1.績效計劃概念、制定參與者績效計劃制訂的參與者：（1）人力資源部門：對績效管理的監(jiān)督與協(xié)調(diào)負(fù)主要責(zé)任（2012-30）（2）各級主管人員：參與績效計劃的制訂（3）員工：參與計劃制定的過程（2013-29）（4）績效計劃制訂的過程：自上而下；是將組織績效目標(biāo)分解成個人績效目標(biāo)的過程。（2012-91）績效目標(biāo)來源于組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，主要用于描述員工應(yīng)執(zhí)行的職位的職責(zé)和應(yīng)完成的量化產(chǎn)出指標(biāo)發(fā)展目標(biāo)支持員工實現(xiàn)績效目標(biāo)、促進員工自身發(fā)展的能力標(biāo)準(zhǔn)，主要強調(diào)與組織目標(biāo)相一致的價值觀、能力和核心行為。2.績效計劃目標(biāo)的種類3.績效計劃的內(nèi)容、制訂原則和步驟內(nèi)容績效合同制訂原則

7個=價值驅(qū)動+戰(zhàn)略相關(guān)性+系統(tǒng)化+職位特色+突出重點+可測量性+全員參與（2012-30）制訂步驟準(zhǔn)備階段搜集制定績效計劃所需要的各種信息，包括：（1）組織近幾年的績效管理資料：如歷年的績效計劃、組織和員工近期的績效考核結(jié)果等（2）工作分析的相關(guān)資料：如職位說明書、部門的職能職責(zé)表等（3）組織最新的戰(zhàn)略管理資料：如組織的目標(biāo)，組織在該績效周期的發(fā)展戰(zhàn)略等。溝通階段管理者與員工通過反復(fù)的溝通就績效計劃的內(nèi)容達成一致的過程?！究键c】績效監(jiān)控與輔導(dǎo)★1.績效監(jiān)控概念（1）在績效考核期間內(nèi)管理者為了掌握下屬的工作績效情況而進行的一系列活動（2）它通過管理者和員工持續(xù)的溝通，觀測、預(yù)防或解決績效周期內(nèi)可能存在的問題，更好地完成績效計劃。（2011-31）優(yōu)點可以隨時發(fā)現(xiàn)員工工作中出現(xiàn)的問題并及時加以調(diào)整缺點按工作行為與工作結(jié)果相比更加主觀，有時很難進行客觀、準(zhǔn)確的評價管理者的任務(wù)（1）準(zhǔn)確記錄并定期匯總員工工作中的關(guān)鍵事件，為日后的績效考核奠定事實基礎(chǔ)。（2）就績效執(zhí)行情況與員工進行必要的溝通、交流。2.績效輔導(dǎo)和績效計劃的調(diào)整對象具體說明績效輔導(dǎo)概念在掌握了下屬工作績效的前提下，為了提高員工績效水平和自我效能感而進行的一系列活動。它貫穿于績效實施的整個過程中，是一種經(jīng)常性的管理行為，它幫助員工解決當(dāng)前績效實施過程中出現(xiàn)的問題。（2012-31）內(nèi)容（1）探討績效現(xiàn)狀

（2）尋找改進績效的方法步驟（1）收集資料

（2）定好基調(diào)

（3）達到一致（4）探索可能

（5）制訂計劃

（6）給予信心績效計劃的調(diào)整發(fā)生情形：組織業(yè)務(wù)發(fā)展計劃變更、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場環(huán)境變化、不可抗拒事件時，可調(diào)整。第三節(jié)績效評價與績效管理工具【本節(jié)考點】【考點】績效評價★★★【考點】績效管理工具★★【考點】績效評價★★★（一）績效評價技術(shù)（1）量表法（3個）圖尺度評價法+行為錨定法+行為觀察量表法（2）比較法（3個）排序法+配對比較法+強制分布法（3）描述法（2個）

關(guān)鍵事件法+不良事故評估法圖尺度評價法概念圖尺度評價法也被稱為等級評價法。該方法列舉一些特征要素并為分別為每一個特征要素列舉績效的取值范圍。這是一種最簡單和運用最普遍的績效評價方法。優(yōu)點非常容易開發(fā)，開發(fā)成本小，實用。具有普遍適應(yīng)性：對于各種不同的工作、不同的戰(zhàn)略以及不同的組織。缺點與組織戰(zhàn)略之間常常完全不一致；只有模糊和抽象的績效標(biāo)準(zhǔn)，可能會導(dǎo)致不同的評價者對績效標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生不同的理解，被考評者的績效評估結(jié)果受評估者的主管因素影響比較大，不同的評估者對于績效要素及其等級可能會做出完全不同的解釋；無法為員工改進工作提供具體的指導(dǎo)，不利于績效評估的反饋。行為錨定法概念行為錨定法將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映，該等級表將每項工作劃分為各種行為級別（從最積極的行為到最消極的行為），評價時評估者只需將員工的行為對號入座即可。優(yōu)點它使工作的計量更為準(zhǔn)確。它使工作績效地評價標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事件能使評估者更加清楚究竟什么是“優(yōu)秀”、什么是“一般”，從而排除了評估者的主觀臆斷。具有較高的信度④評估結(jié)果具有良好的反饋功能。通過等級尺度上的關(guān)鍵事件，評估者很容易向員工解釋優(yōu)勢與不足，同時明確改進的方向。缺點開發(fā)成本很高（2013-31）操作流程復(fù)雜，需要付出大量的人力、物力、財力才能夠制定出合理的行為等級表。行為觀察量表法概念行為觀察量表法是由工作績效所要求的一系列合乎組織期望的行為組成的標(biāo)單。行為觀察量表列舉出評估指標(biāo)（通常是期望員工工作中出現(xiàn)的比較好的行為），然后要求評估人在觀察的基礎(chǔ)上將員工的工作行為同評價標(biāo)準(zhǔn)進行對照，看該行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何（從“幾乎沒有”到“幾乎總是”）的評估方法。優(yōu)點行為觀察量表法與其他評估方法相比具有自己獨特的優(yōu)勢：內(nèi)部一致性令人滿意，所有區(qū)分成功和不成功績效的行為都被包括在量表中；用使用者提供的數(shù)據(jù)針對使用者而開發(fā)，因而對于量表的理解和使用比較便利；有利于進行清晰的績效反饋④它可以單獨作為職位說明書的補充。缺點要求考評者根據(jù)詳盡的行為清單對員工進行觀察，很難包含所有的行為指標(biāo)的代表性樣本；效度有待提高；主管人員單獨考核工作量太大，不具有可操作性。排序法概念排序法是指將員工的業(yè)績按照從高到低的順序進行排列。分類可分為簡單排序法和交替排序法。簡單排序法是指評價者把所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來。交替排序法是對簡單排序法的一種改進，它在評價員工業(yè)績時，采取“掐頭去尾”和“逐級評價”的方法，最終獲得員工業(yè)績的排序。優(yōu)點操作簡單評估結(jié)果簡單明了實施起來成本低廉缺點容易造成員工有心理壓力不容易接受評估的結(jié)果，并且很難提供詳細(xì)具體的績效評估結(jié)果。配對比較法概念配對比較法是根據(jù)某項評價標(biāo)準(zhǔn)將每位員工逐一與其他員工比較，選出每次比較的優(yōu)勝者，最后根據(jù)每位員工獲勝的次數(shù)進行績效排序。優(yōu)點配對比較法較排序法更加科學(xué)，它能在人數(shù)較少情況下快速比較出員工績效水平。缺點當(dāng)員工人數(shù)增加時，評估的工作量將會成倍地增加。只能得到員工績效的排名，不能反映員工績效的差距和他們工作能力的特點。強制分布法概念強制分布法要求評估者將被評估者的績效結(jié)果放入一個類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中。它基于一個有爭議的假設(shè)：在被評估者中，優(yōu)秀、一般和較差的員工同時存在。優(yōu)點在績效考核中，評估者可能由于自己的主觀意識，將員工的評估分?jǐn)?shù)劃定在一個區(qū)域內(nèi)，從而弱化評估分?jǐn)?shù)的差距。使用強制分布法可以有效避免考核結(jié)果可能出現(xiàn)的這種趨勢。有利于管理手段的實施。例如，當(dāng)一個企業(yè)實行末位淘汰機制時，強制分布法能很快鑒別出哪些員工應(yīng)當(dāng)被淘汰，也會對員工起到鞭策和激勵作用。缺點當(dāng)一個部門中的員工都非常優(yōu)秀時，使用強制分布法強行劃分員工的等級就顯得有失公平。（2013-31）關(guān)鍵事件法概念關(guān)鍵事件法要求評估者在績效周期內(nèi)，將發(fā)生在員工身上的關(guān)鍵事件都記錄下來，并將它們作為績效評估的事實依據(jù)。這些關(guān)鍵事件包括員工在工作中非同尋常的行為；而一般的或平常的工作表現(xiàn)將不被考慮。它的核心是明確關(guān)鍵事件的定義和所包含的項目。優(yōu)點它將員工的工作行為與績效評估結(jié)果聯(lián)系在一起，使評價結(jié)果更加客觀，因為它削弱了評估者的偏見對于考核結(jié)果的影響；管理者可以通過分析員工的關(guān)鍵事件來確定員工在工作中的優(yōu)勢與不足，從而有針對性地對其進行培訓(xùn)；關(guān)鍵事件也為績效反饋面談奠定了基礎(chǔ)，關(guān)鍵事件的記錄可以使上下級雙方很容易地就績效現(xiàn)狀達成一致。缺點非常費時。它要求評估者全面、詳細(xì)記錄被評估者的關(guān)鍵事件，這會占據(jù)評估者大量的精力，甚至?xí)绊懺u估者的正常工作。不同職位所涉及的關(guān)鍵事件有所不同，這使得關(guān)鍵事件法無法提供員工之間、部門之間和團隊之間的業(yè)績比較信息。不良事故評估法概念不良事故評估法是通過預(yù)先設(shè)計不良事故的清單對員工的績效進行考核。優(yōu)點使企業(yè)盡量避免巨大損失缺點不能提供豐富的績效反饋信息。（2009-30）同關(guān)鍵事件法一樣，它也不能用來比較員工、部門、團隊的績效水平。（二）績效評價常見誤區(qū)及應(yīng)對方法問題（8個）相關(guān)內(nèi)容應(yīng)對方法暈輪效應(yīng)（2011-32）（1）會因?qū)Ρ辉u價者的某一特質(zhì)的強烈的清晰的感知，而掩蓋了該人其他方面的品質(zhì)（2）主管通常會給自己信任和寵愛的部下較高的分?jǐn)?shù)，對不喜歡的員工給予較低的評價核心：消除主管的偏見趨中趨向（2010-29）員工的考核分?jǐn)?shù)集中在某一固定范圍的變動中，評價結(jié)果無好壞的差異。（1）主管要密切地與員工接觸、徹底與評價標(biāo)準(zhǔn)對比，全面準(zhǔn)確了解被評價者的工作情況。（2）可以采取強制分配法、排序法等方法過嚴(yán)或過寬傾向過分嚴(yán)厲或過分寬大評定員工的傾向（1）選擇適當(dāng)?shù)姆椒?，建立評價者的自信心或舉行角色互換培訓(xùn)（2）采取強制分配法消除評價誤差年資或職位傾向主管傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔(dān)任職務(wù)較高的被評價者較高的分?jǐn)?shù)（2010-88）建立“對事不對人”的觀念，引導(dǎo)評價者針對工作完成情況、工作職責(zé)進行評價盲點效應(yīng)主管難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的影響（2014-31）將更多類型的考核主體納入考核，化解主管評價結(jié)果對員工績效的完全決定作用刻板印象個人對他人的看法，往往受到他人所屬群體的影響（2010-88；2012-33;2013-32）考核時注意從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個人特征。首因效應(yīng)根據(jù)最初的印象去判斷一個人（2010-88）采取多角度的考核方式近因效應(yīng)最近的或最終的印象往往是最強烈的，可以沖淡之前產(chǎn)生的各種因素考核前，先由員工進行自我總結(jié)。1．培訓(xùn)內(nèi)容

讓每一個考核者了解績效考核的理論和技術(shù)，同時也要向考核者提出以前考核中存在的問題以及合理的解決方案。增加以下內(nèi)容：工作績效的多角度性，客觀記錄所見事實的重要性，合格與不合格員工的具體事例。2．培訓(xùn)方式傳統(tǒng)的授課模式、群體討論會、專題研討會等。3．培訓(xùn)反饋在培訓(xùn)和績效考核結(jié)束后，管理者還應(yīng)當(dāng)對培訓(xùn)的效果加以評價，查看評價者將培訓(xùn)中獲得的知識運用于績效考核中，比較哪種培訓(xùn)方式對提升績效考核結(jié)果的客觀性影響最顯著。（三）績效評價主體的培訓(xùn)【考點】績效管理工具★★績效管理工具包括目標(biāo)管理法、標(biāo)桿超越法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡法。它從單純的績效評價工具上升到戰(zhàn)略性績效管理工具。（一）目標(biāo)管理法1.概念(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡法是基于企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法，比較適用于企業(yè)戰(zhàn)略進行重大調(diào)整的時期。(2)企業(yè)戰(zhàn)略在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，就可以考慮使用目標(biāo)管理的方法進行考核。目標(biāo)管理是一種溝通的程序或過程，它強調(diào)企業(yè)上下一起協(xié)商，將企業(yè)目標(biāo)分解成個人目標(biāo)，并將這些目標(biāo)作為公司經(jīng)營、評估、獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。2．設(shè)計流程(1)績效目標(biāo)的確定：是實行目標(biāo)管理法的第一步，它實際上是管理者與員工分解上一級指標(biāo)、共同確定本層級績效目標(biāo)的過程?！衲繕?biāo)主要包括：工作結(jié)果和工作行為兩部分?！衲繕?biāo)設(shè)定要注意：*目標(biāo)相一致（各層級與企業(yè)層次上）；*目標(biāo)必須是具體的、相關(guān)的（與各個職位的職責(zé)密切相關(guān)）、可實現(xiàn)的，具有一定的挑戰(zhàn)性；可測量的。(2)確定考核指標(biāo)的權(quán)重?？冃е笜?biāo)劃分為四類：重要又迫切的指標(biāo)、重要但不迫切的指標(biāo)、不重要但迫切的指標(biāo)、既不重要又不迫切的指標(biāo)。(3)實際績效水平與績效目標(biāo)相比較(4)制定新的績效目標(biāo)3.優(yōu)勢

①有效性。②目標(biāo)管理法啟發(fā)了員工的自覺性，調(diào)動了員工的積極性。目標(biāo)管理強調(diào)員工的自我調(diào)節(jié)和自我管理，將個人利益和企業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，這就提高了員工的士氣、發(fā)揮了員工的自主性。③目標(biāo)管理法的實施過程比關(guān)鍵指標(biāo)法和平衡計分卡法更易操作。④目標(biāo)管理法較為公平。目標(biāo)管理法設(shè)定的指標(biāo)通常是可量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)，因此在考核過程中很少存在主觀偏見。4.劣勢①目標(biāo)管理法傾向于聚焦短期目標(biāo)，即該考核周期結(jié)束時需要實現(xiàn)的目標(biāo)。這可能是以犧牲企業(yè)的長遠(yuǎn)利益為代價的。②目標(biāo)管理法的假設(shè)之一是認(rèn)為員工是樂于工作的，這種過分樂觀的假設(shè)高估了企業(yè)內(nèi)部自覺、自治氛圍形成的可能性。③目標(biāo)管理法可能增加企業(yè)的管理成本。④目標(biāo)有時可能難以制定。大量的企業(yè)目標(biāo)可能難以定量化、具體化，這給目標(biāo)管理法的實施帶來了不小的困難。（二）標(biāo)桿超越法1.概念（2007-35）標(biāo)桿超越是通過對比和分析業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營方式，對本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)、業(yè)務(wù)流程等關(guān)鍵成功因素進行改進和變革，使企業(yè)成為同行業(yè)最佳的系統(tǒng)過程。（2）標(biāo)桿超越的實質(zhì)是企業(yè)的變革：通過學(xué)習(xí)同行業(yè)經(jīng)驗，改掉制約企業(yè)發(fā)展陋習(xí)的過程。從以下三個方面了解標(biāo)桿超越法：●標(biāo)桿指的是最佳實踐或最佳標(biāo)準(zhǔn)，也就是企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)、經(jīng)營管理、運作方式等方面的榜樣。標(biāo)桿超越的目的就是通過向榜樣學(xué)習(xí)提升企業(yè)競爭力?！駱?biāo)桿的尋找范圍并不局限在同行業(yè)，應(yīng)該有更廣闊的視角?！駱?biāo)桿超越法更重視比較和衡量。2．設(shè)計流程

（1）發(fā)現(xiàn)“瓶頸”（2）選擇標(biāo)桿。選擇標(biāo)桿應(yīng)該遵循以下兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是標(biāo)桿企業(yè)要有卓越的業(yè)績；

二是標(biāo)桿企業(yè)被瞄準(zhǔn)的領(lǐng)域與本企業(yè)有相似的特點。根據(jù)標(biāo)桿對象所處的位置不同，可以將其劃分為內(nèi)部標(biāo)桿、競爭標(biāo)桿、行業(yè)標(biāo)桿和最優(yōu)標(biāo)桿四類。(3)收集數(shù)據(jù)。需要收集的數(shù)據(jù)主要有兩大類：一是標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，二是本企業(yè)自身的績效數(shù)據(jù)和管理現(xiàn)狀信息。(4)通過比較分析確定績效標(biāo)準(zhǔn)。(5)溝通與交流(6)采取行動3．優(yōu)勢

①有助于激發(fā)企業(yè)中員工、團隊和整個企業(yè)的潛能，提高企業(yè)的績效；②可以促進企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的完善，如董事會可以把標(biāo)桿超越作為經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，以此激發(fā)經(jīng)營者的工作熱情和工作動力。4.劣勢

①容易使企業(yè)陷入模仿標(biāo)桿企業(yè)的漩渦中，導(dǎo)致企業(yè)失去自身的特色。②一旦標(biāo)桿的選取出現(xiàn)偏差，也可能導(dǎo)致自身經(jīng)營決策的失誤。（三）關(guān)鍵績效指標(biāo)法1.概念：關(guān)鍵績效指標(biāo)是反映個體關(guān)鍵績效貢獻的評價依據(jù)和量化指標(biāo)。(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是連接個人績效與企業(yè)績效的橋梁。(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)是由主管人員決定并被員工認(rèn)可的績效指標(biāo)，它使評估者和被評估者在工作業(yè)績上的認(rèn)識保持一致，并為未來的績效溝通奠定基礎(chǔ)。(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)是對重點經(jīng)營活動的反映，而不是對所有業(yè)務(wù)流程活動的概括。(4)關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可量化的或可行為化的。如果不滿足這兩個條件，關(guān)鍵績效指標(biāo)就失去了可操作性，也就失去了存在的意義。(5)關(guān)鍵績效指標(biāo)不是一成不變的，它需要隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。關(guān)鍵績效指標(biāo)法就是建立在關(guān)鍵績效指標(biāo)基礎(chǔ)上的系統(tǒng)考核方法，它的目的是設(shè)計和建立基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。2．設(shè)計流程(1)確定考核指標(biāo)

步驟：①將企業(yè)目標(biāo)分解成幾項主要的支持性子目標(biāo)。并建立起各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系；②確定主要業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)；③從業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)中提取出企業(yè)中各個部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)；④將部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解為部門內(nèi)每個員工的個人績效指標(biāo)。遵守SMART原則：即Specific（具體的）、Measurable（可測量的）、Attainable（可實現(xiàn)的）、Realistic（相關(guān)的）、Time-bound（有時限的）。具體來說：①具體的：關(guān)鍵績效指標(biāo)要準(zhǔn)確切中目標(biāo)、適度細(xì)化、隨著環(huán)境的改變而變化；②可測量的：關(guān)鍵績效指標(biāo)要可量化或可行為化，支持它的數(shù)據(jù)或信息要具有可得性；③可實現(xiàn)的：關(guān)鍵績效指標(biāo)在績效考核周期內(nèi)，在員工付出努力的情況下可以實現(xiàn)；④相關(guān)的：關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是與工作職位的職能職責(zé)密切相關(guān)的；⑤有時限的：關(guān)鍵績效指標(biāo)需要強調(diào)完成的期限，關(guān)注完成的效率。關(guān)鍵績效指標(biāo)四種類型：①數(shù)量類，如產(chǎn)品的數(shù)量、銷售量等；②質(zhì)量類，如合格品的數(shù)量、錯誤的百分比等；③成本類，如單位產(chǎn)品的成本、投資回報率等；④時限類，如及時性、供貨周期等。(2)確定評估標(biāo)準(zhǔn)確定績效評估標(biāo)準(zhǔn)通常與建立考核指標(biāo)一同完成。評估標(biāo)準(zhǔn)指的是被評估者在各個指標(biāo)方面應(yīng)該達到的程度，反映員工“做得怎樣”“完成多少”等問題。在設(shè)定績效評估標(biāo)準(zhǔn)時，通常要考慮兩種標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)。①基本標(biāo)準(zhǔn)：是管理者期望被評估者達到的水平，這種標(biāo)準(zhǔn)是每個被評估者經(jīng)過努力都能夠達到的。主要用于判斷被評估者是否能夠滿足工作的基本需要，它的評估結(jié)果通常作為一些非激勵性的人力資源措施的實施依據(jù)，如基本績效工資。②卓越標(biāo)準(zhǔn)：是指企業(yè)不做要求和期望，但被評估者可以達到的績效水平（即超額完成任務(wù)），這種標(biāo)準(zhǔn)通常只有一小部分員工可以達到。卓越標(biāo)準(zhǔn)主要用于識別核心員工，它的評估結(jié)果通常作為一些激勵性的人力資源措施的事實依據(jù)，如額外的獎金、晉升等。3．注意事項(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)量不宜過多。當(dāng)出現(xiàn)指標(biāo)數(shù)量過多的情況時，建議將類似的指標(biāo)進行合并，并突出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的位置。(2)同類型職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)必須保持一致。(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)要徹底貫徹企業(yè)戰(zhàn)略重點。4．優(yōu)勢、劣勢分析最大優(yōu)勢它將企業(yè)績效指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，自上而下地確定各個級別的績效目標(biāo)，它能夠?qū)⑵髽I(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)很好地整合在一起。問題（2013-31）一是對某些職位而言，設(shè)計關(guān)鍵績效比較困難，如知識型員工的許多貢獻是無形地，因此他們的關(guān)鍵績效指標(biāo)就很難界定；二是關(guān)鍵績效指標(biāo)法缺少一套完整的對操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。（四）平衡計分卡法1．概念及內(nèi)涵(2008-90；2012-32；2013-69）

平衡計分卡法是一種新型的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，它著眼于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，從四個角度關(guān)注企業(yè)的績效，即財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。其中，財務(wù)指標(biāo)關(guān)注企業(yè)已采取行動所達成的結(jié)果，另外三個方面的指標(biāo)用來補充財務(wù)指標(biāo)，同時支持未來財務(wù)指標(biāo)的改進。（1）客戶角度兩個層次給出了績效評估指標(biāo)：一是企業(yè)在客戶服務(wù)方面期望完成的各項目標(biāo)，包括市場份額、客戶滿意度、客戶保有率等；二是對第一層次各項指標(biāo)的具體細(xì)化。這樣便形成了具體的績效評估量表。(2)內(nèi)部流程角度提出四種績效特性：質(zhì)量導(dǎo)向評價、基于時間的評價、柔性導(dǎo)向評價和成本指標(biāo)評價。(3)學(xué)習(xí)與發(fā)展角度它注重分析現(xiàn)有能力與滿足需求能力之間的差距，將注意力集中在內(nèi)部的技能和能力上。相關(guān)的績效指標(biāo)包括：新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進效率等。(4)財務(wù)角度平衡計分卡將財務(wù)作為所有目標(biāo)評價的焦點，其他三個角度的指標(biāo)最終是為獲得財務(wù)角度指標(biāo)的提升而制定。2．設(shè)計流程和注意事項設(shè)計流程審視企業(yè)戰(zhàn)略和競爭目標(biāo)：是設(shè)計平衡計分卡法指標(biāo)體系的基本出發(fā)點。設(shè)立績效指標(biāo)開發(fā)各級平衡計分卡設(shè)定各級指標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)進行績效考核(6)分析考核結(jié)果并修正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)注意事項高層管理者需要積極參與平衡計分卡的實施，多與下級進行溝通。防止平衡計分卡使用目的的單一。平衡計分卡法除了是一種績效考核的方法外，還是一種戰(zhàn)略管理的工具。它的首要價值在于保證績效評估體系能夠支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。(3)要謹(jǐn)慎選擇考核指標(biāo)：要能夠正確反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，要能夠客觀、可量化。同時，指標(biāo)的數(shù)量也不宜過多。(4)要充分重視平衡計分卡法實施的連續(xù)性和持久性。4．優(yōu)勢、劣勢分析優(yōu)勢(1)平衡計分卡法消除了財務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面，將客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度的目標(biāo)納入評估體系，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。(2)平衡計分卡法從企業(yè)的戰(zhàn)略層次考慮問題，并揭示了四個考核角度之間的因果關(guān)系，發(fā)展了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。(3)平衡計分卡法實現(xiàn)了評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的結(jié)合。(4)平衡計分卡法迫使管理者將所有的重要績效指標(biāo)放在一起綜合考慮，提高了企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性。劣勢實施成本很高。要完成四個維度指標(biāo)科學(xué)合理的定義和評價，需要耗費大量的人力、物力和財力。（2013-31）第四節(jié)績效反饋與結(jié)果應(yīng)用【本節(jié)考點】【考點】績效反饋面談★★【考點】績效改進★★【考點】績效考核結(jié)果的應(yīng)用★1.績效反饋面談的目的和操作流程【考點】績效反饋面談★★目的（1）向員工反饋績效考核結(jié)果（2）向員工傳遞組織遠(yuǎn)景目標(biāo)（3）弄清員工績效不合格的原因（4）為下一個績效周期工作的展開做好準(zhǔn)備操作流程面談準(zhǔn)備階段（1）全面收集資料（2）準(zhǔn)備面談提綱（3）選擇合適的時間和地點，并提前通知面談對象面談實施階段1．分析績效差距的癥結(jié)所在2．協(xié)商解決辦法3．績效反饋面談的原則與技巧（2010-27）（1）建立彼此之間的信任（2）開誠布公、坦誠溝通（3）避免對立與沖突（2013-33）（4）關(guān)注未來而不是過去（5）該結(jié)束時立即結(jié)束面談評價階段

是否達到目的、是否對員工有更深的了解、面談如何改進。2.績效反饋面談的內(nèi)容、注意事項內(nèi)容（1）就績效現(xiàn)狀達成一致（2）探討績效中可改進之處，并確定行動計劃（3）商討來年的工作目標(biāo)注意事項（1）采取贊揚與建設(shè)性批評相結(jié)合的方式（2）把重點放在解決問題上（2013-33）（3）鼓勵員工積極參與到反饋過程中3.面談中評價者的誤區(qū)和績效面談的技巧評價者的誤區(qū)（1）不適當(dāng)發(fā)問（2）理解不足（2010-30）（3）期待預(yù)期結(jié)果（4）自我心中感情化的態(tài)度（5）以對方為中心及同情的態(tài)度績效面談的技巧（2010-89；2014-32）（1）時間場所的選擇（2）認(rèn)真傾聽（3）鼓勵員工多說話（4）以積極的方式結(jié)束對話【考點】績效改進★★1.績效改進概念和程序?qū)ο缶唧w說明概念績效改進是通過找出組織或員工工作績效中的差距，制定并實施有針對性的改進計劃來提高員工績效水平的過程。（2011-33）程序（1）績效診斷與分析（基本環(huán)節(jié)）（2）組建績效改進部門（3）選擇績效改進方法（4）績效改進實施管理（5）績效改進效果評價2.績效改進的方法改進方法關(guān)注相關(guān)內(nèi)容1.卓越績效標(biāo)準(zhǔn)組織的管理理念和行為（1）通過描述卓越企業(yè)的管理信念和行為，改進組織的整體效率和能力（2）組織可以分析自身與卓越組織的差別，探索組織的最佳運作方法，提高組織的績效水平.2.六西格瑪管理組織業(yè)務(wù)流程的誤差率（1）核心理念：在企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程的所有環(huán)節(jié)上，都運用科學(xué)的方法提高效率、減少失誤率、使整個流程達到最加狀態(tài)，從而滿足客戶的要求.（2）使用統(tǒng)計工具分析影響流程的要素，改進流程，控制錯誤和廢品增加。（2012-34）3.ISO質(zhì)量管理體系組織產(chǎn)品（或服務(wù)）的生產(chǎn)過程（1）質(zhì)量管理體系的組成：管理職責(zé)、資源管理、產(chǎn)品實現(xiàn)以及測量、分析和改進（2）特點：明確了管理層在質(zhì)量管理中的職責(zé)，強制糾正和預(yù)防措施，強調(diào)不斷的審核和監(jiān)督4.標(biāo)桿超越

關(guān)注點可以靈活多變（1）通過對比和分析領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營方式，對本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)、業(yè)務(wù)流程、管理方式等關(guān)鍵成功因素進行改進，使組織成為同行業(yè)最佳的系統(tǒng)過程（