090績效管理體系構(gòu)建步驟

績效管理目標體系構(gòu)建步驟第一步明確戰(zhàn)略第二步分解重點工作第三步分解關(guān)鍵因素第四步繪制戰(zhàn)略地圖第五步將關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化為績效指標第六步明確部門使命第七步落實公司及各部門指標第八步指標要素設(shè)計第一步：明確公司戰(zhàn)略公司實施戰(zhàn)略績效管理，首先要進行戰(zhàn)略梳理，明確公司戰(zhàn)略主要工作就是戰(zhàn)略問題確認：-企業(yè)任務(wù)系統(tǒng)陳述任務(wù)系統(tǒng)主要包括企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀戰(zhàn)略總目標。所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔當角色和責任，即企業(yè)存在的理由跟價值，企業(yè)使命具有相對穩(wěn)定性。愿景也叫遠景，即未來企業(yè)希望自己是什么樣的一個企業(yè)，是企業(yè)永遠為之奮斗并希望達到的圖景，它表明組織對未來的期望和追求。核心價值觀就是企業(yè)判斷是非的標準，即企業(yè)贊同什么，反對什么的標準，核心價值觀是企業(yè)所有員工行為的準則。戰(zhàn)略總目標是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標。-

發(fā)展戰(zhàn)略訴求主題發(fā)展戰(zhàn)略也稱為集團戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略主要描述企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是什么，現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合及擬進入何領(lǐng)域，采取增長、維持還是收縮的發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品、地域和客戶的選擇，是采取單一業(yè)務(wù)還是多元化，是采取相關(guān)多元化還是無關(guān)多元化等問題。-競爭戰(zhàn)略訴求主題競爭戰(zhàn)略也稱為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略主要描述各業(yè)務(wù)單元如何開展競爭，根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)勢和市場范圍，是采取低成本，差異化，還是集中化的競爭手段。-

職能戰(zhàn)略訴求主題。職能戰(zhàn)略主要描述通過哪些方面的努力來增強競爭力，如在財務(wù)、營銷、人力資源、物流、生產(chǎn)、研發(fā)、采購等方面采取何種措施來支持和協(xié)同公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略更強調(diào)具體、可操作性。一個組織的任務(wù)系統(tǒng)具有長期穩(wěn)定性，即使在較長的一段時間內(nèi)也不會有大的變化，發(fā)展戰(zhàn)略具有相對穩(wěn)定性，在中長期內(nèi)也不會有太大的改變，競爭戰(zhàn)略是需要隨著市場競爭狀況的變化及時調(diào)整，而職能戰(zhàn)略則是支持和協(xié)同公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所采取的的具體措施。第二步：繪制戰(zhàn)略地圖明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標后，將企業(yè)戰(zhàn)略所包含的一連串假設(shè)轉(zhuǎn)化為一系列具體的因果關(guān)系鏈。通過因果關(guān)系鏈繪制戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價值樹模型的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標（當然也可以是KPI指標，通常在這個階段KPI指標還沒有提煉出來，所以就用戰(zhàn)略目標來描述企業(yè)的戰(zhàn)略地圖）按照從上到下，依次按照：財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長四個維度的邏輯關(guān)系進行層層分解。戰(zhàn)略地圖把一個企業(yè)平衡計分卡上的不同的衡量性目標納入了一條因果關(guān)系鏈內(nèi)，從而使企業(yè)希望達到的結(jié)果與這些結(jié)果的驅(qū)動因素聯(lián)系了起來。戰(zhàn)略地圖是對企業(yè)戰(zhàn)略目標之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它將平衡計分卡四個層面的目標集成在一起描述公司戰(zhàn)略及達成戰(zhàn)略目標的路徑。-財務(wù)層面主要是闡明了企業(yè)經(jīng)營行為所產(chǎn)生的可衡量性財務(wù)結(jié)果，體現(xiàn)了公司對股東價值的增值。-客戶層面的重點是公司期望獲得的客戶和細分市場，公司如何滿足內(nèi)部和外部客戶的需求。-內(nèi)部運營層面的重點是為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務(wù)回報率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合公司的核心價值觀導(dǎo)向。-學(xué)習(xí)成長層面的重點是為了獲取這些突破性的業(yè)績與成功，組織以及員工需要具備的什么樣的核心知識與創(chuàng)新精神。平衡計分卡的每一個目標一般只需要兩個績效指標就能準確地表達其涵義，我們可以設(shè)法將每個維度的目標控制在3個以內(nèi)。平衡計分卡的兩位作者卡普蘭教授和諾頓博士認為：平衡計分卡的每個層面需要4～7個指標就可以了，16～25個指標就基本上能夠滿足需要了。四個層面中，財務(wù)層面用3～4個指標就可以了，客戶層面用5～8個指標就可以了，內(nèi)部運營層面用5～10個指標就可以了，學(xué)習(xí)成長層面用3～6個指標就可以了。第三步：識別戰(zhàn)略主題運用職責分析法（FunctionAnalysisSystemTechnique，簡稱FAST法）進行戰(zhàn)略主題的識別與分解。企業(yè)價值鏈通常包括市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、采購供應(yīng)、生產(chǎn)經(jīng)營、客戶服務(wù)等核心價值鏈，除了核心價值鏈之外還有人力資源、IT、財務(wù)、法律、行政后勤、企業(yè)文化等輔助價值鏈，我們就是循著企業(yè)價值鏈的核心價值鏈和輔助價值鏈對戰(zhàn)略主題進行相關(guān)性識別并分解到各部門，從各部門中尋找到能夠驅(qū)動戰(zhàn)略主題與目標的因素。第四步：明確部門使命明確部門使命時應(yīng)當注意以下幾點：-部門使命不是部門所有職責的簡單疊加，必須能高度概括部門的工作內(nèi)容，明確部門的職責與目標；-部門使命是各部門對公司戰(zhàn)略的支撐，部門使命必須緊密圍繞公司的目標；-部門使命著重在于描述部門的價值、意義、定位與作用。明確部門使命的過程是與各部門主管反復(fù)磋商研討的過程，部門使命必須讓每個部門主管心悅誠服，明確部門使命是為了第七步落實公司及各部門指標打下良好基礎(chǔ)。明確部門使命的同時，我們還需要對公司的價值鏈流程進行優(yōu)化與組織架構(gòu)梳理。明確部門使命、流程優(yōu)化、組織架構(gòu)梳理是同時進行的。第五步：用價值樹模型尋找因果關(guān)系利用價值樹模型尋找出流程跟戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)系。因果關(guān)系鏈分析最合適的工具是價值樹模型。價值樹模型是在目標（或指標）之間尋找對應(yīng)的邏輯關(guān)系，我們分別列出公司戰(zhàn)略地圖中的衡量性目標，對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標及驅(qū)動這些指標的關(guān)鍵驅(qū)動流程及對應(yīng)的關(guān)鍵流程績效指標。需要澄清的內(nèi)容有：戰(zhàn)略主題、能夠衡量戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵績效指標、關(guān)鍵驅(qū)動流程分析、初步確定關(guān)鍵流程績效指標。第六步：建立因果關(guān)系分析表通過價值樹模型分析后，原來看似雜亂無章的指標之間就建立了因果邏輯關(guān)系。我們在這時候可以將指標放入到平衡計分卡中，到了這一步，其實我們可以用指標來描述公司的戰(zhàn)略地圖了，前面的第二步中我們是用目標來描述的。經(jīng)過上一步的價值樹模型建立因果關(guān)系后，根據(jù)《價值樹模型圖》中的滯后/驅(qū)動性指標的對應(yīng)關(guān)系，我們就可以在《因果關(guān)系分析表》中填寫那些相對應(yīng)的滯后/驅(qū)動性指標了。第七步：落實公司及各部門指標部門是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的各承接主體，在部門指標設(shè)計時要依據(jù)平衡計分卡的思想，對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的結(jié)果和過程同樣關(guān)注，分年度指標與月度指標（也可能是季度指標、半年度指標）等進行綜合的設(shè)計。最后明確哪些指標放到公司層面考核？哪些指標放到部門層面考核？一般而言：那些結(jié)果性指標（也稱為滯后性指標）放到公司層面考核，以年度考核為主；那些過程性指標（也稱為驅(qū)動性指標）放到部門層面考核，以月度（季度考核、半年度）考核為主。第八步：指標要素設(shè)計無論是公司級指標還是部門級指標，都是由公司內(nèi)部具體的崗位來承擔，因此，具體崗位的指標要素設(shè)計是構(gòu)建戰(zhàn)略績效體系的重中之重，崗位指標的設(shè)計必須根據(jù)組織層級和職位序列，同時與公司戰(zhàn)略、部門職責、崗位職責和業(yè)務(wù)流程充分相結(jié)合，同時保證考核指標是崗位主體通過努力可以達成和實現(xiàn)的。一般來說，指標要素所涉及的內(nèi)容有：崗位績效考核表的設(shè)計（也有的公司稱為KPI協(xié)議書、崗位目標責任書、崗位合約、績效合約等，考核表的具體名稱可根據(jù)公司需要而定）與考核指標的內(nèi)容設(shè)計。目前，比較流行的崗位績效考核表的設(shè)計主要是將定量指標KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標，KeyPerformanceIndicator）、定性指標GS（工作目標設(shè)定，GoalSetting）、素質(zhì)指標CPI（即能力態(tài)度指標，CompetencyPerformanceIndicator）相結(jié)合（當然，每家企業(yè)都可以根據(jù)其需要來設(shè)計崗位績效考核表）。考核指標的內(nèi)容包括：指標編號、指標名稱、指標定義、計算公司（或考核評分標準）、指標的目標值、指標設(shè)定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、考核周期、考核指標的權(quán)重分配以及指標的計分方法等。三個層面按照考察內(nèi)容和管理方法的不同，我們一般可以將企業(yè)績效管理分為三個層面：組織績效、流程績效和員工績效：第一個層面：組織績效組織績效面向整個企業(yè)的任務(wù)和目標。企業(yè)的使命在企業(yè)制訂戰(zhàn)略計劃時確定或者被修改。一般來講，達到企業(yè)的使命要向外部客戶提供一定的產(chǎn)品或者服務(wù)。這些成果一般使用數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本這樣一些詞匯來描述。例如：年銷售環(huán)比增長20%、利潤率提升30%、市場占有率比上一年度提高15%、成本下降10%等。第二個層面：流程績效流程是指生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)的一系列步驟和活動。質(zhì)量和流程重組是這個領(lǐng)域中提高績效最重要的兩個方面。組織中有跨越不同部門的眾多的流程。流程績效管理的任務(wù)就是考察流程哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進以滿足組織的戰(zhàn)略計劃要求。第三個層面：個人績效員工個人績效管理最受人關(guān)注的一個領(lǐng)域，一般包括員工績效計劃、績效指導(dǎo)、績效評估、結(jié)果運用（培訓(xùn)和發(fā)展、激勵）方面的內(nèi)容。個人績效管理集中于怎樣促使員工努力工作以達到其工作崗位的要求。績效管理的重要工作之一就是將企業(yè)的戰(zhàn)略逐級分解到部門、流程和個人，只有每個級別和層次的績效管理工作形成一個有機的整體，一個企業(yè)才能有良好的績效表現(xiàn)。是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團隊和員工個人）的工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標保持一致并促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。也就是如何密切監(jiān)控企業(yè)運營情況，不斷進行反饋控制，使企業(yè)向既定的目標邁進的過程。作為一個由不同的部門和人員組成的復(fù)雜系統(tǒng)，一個企業(yè)內(nèi)部有各種各樣的子系統(tǒng)（部門、流程、團隊、員工等等），績效管理關(guān)注的焦點也在于怎樣提高不同領(lǐng)域的工作績效，使它們能夠協(xié)同工作，共同為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務(wù)。PDCA當運用戰(zhàn)略平衡記分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標有效分解，結(jié)合企業(yè)實際設(shè)計了績效管理制度，建立了企業(yè)的績效管理組織與責任體系以后，績效考核實質(zhì)上是績效管理的一個環(huán)節(jié)，如果僅僅為了發(fā)放績效工資和獎金而進行績效考核，在現(xiàn)實中幾乎無法操作，原因就是沒有目標和計劃，績效考核將沒有內(nèi)容可考，只能用一些模糊不清的指標在考核表上拍腦門打分，走一個過場。在這個系統(tǒng)中，員工并不是處于被管理和監(jiān)控的地位，而是參與整個績效管理體系的建立和運行，真正參與到組織管理工作中。這種績效管理體系是向前看的系統(tǒng)，進行績效管理的目的是共同的提高和進步，不是對歷史的審核和算帳，它要求的是通過績效管理體系的運作，使組織和員工個人在企業(yè)發(fā)展過程中，能夠緊盯企業(yè)目標，及時發(fā)現(xiàn)問題，找出原因并提出解決問題的辦法，在員工取得不斷進步的同時，提升其工作滿意度，并最終使組織績效不斷提高?？冃Ч芾眢w系的使用，需要設(shè)定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(績效指標)，公司每一層面均有一套自己的績效指標被考核，將下層的績效指標匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)的績效指標，通過清晰明白的績效指標管控，容易發(fā)現(xiàn)問題所在，以業(yè)績管理代替"人管人"的情況，使組織和個人的目標達到和諧的統(tǒng)一。步驟第一步明確戰(zhàn)略，可以說做績效考核體系，不梳理一個公司的戰(zhàn)略肯定是不行的，明確戰(zhàn)略主要工作就是戰(zhàn)略問題確認、清晰企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標體系、外部環(huán)境分析與行業(yè)分析、內(nèi)部資源能力分析、總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確立、核心競爭力或關(guān)鍵成功因素分析、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施計劃設(shè)計。經(jīng)過第一步我們就對企業(yè)的戰(zhàn)略體系有了充分的把握，而績效管理正是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有力抓手。第二步分解重點工作，用平衡計分卡的方法從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度進行重點工作的分解，平衡計分卡的四個維度是有其內(nèi)在邏輯關(guān)系的。一個企業(yè)組織除非是從事公益性事業(yè)的組織之外都是為了最求財務(wù)收益的，而財務(wù)收益是由誰來創(chuàng)造的哪，那就是客戶，如何贏得客戶必須靠良好的內(nèi)部運營，而企業(yè)不斷地自我學(xué)習(xí)與成長正是提升內(nèi)部運營能力的手段。第三步分解關(guān)鍵因素，運用組織功能分解法（FAST法）進行關(guān)鍵因素的分解，企業(yè)價值鏈通常包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售、服務(wù)等六個主價值鏈條，在主價值鏈條之外還有人力資源、IT服務(wù)、行政支持等輔助環(huán)節(jié)，我們就是循著企業(yè)價值鏈的主鏈條和輔助環(huán)節(jié)對支撐公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素進行分解。第四步繪制戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價值樹的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標按照從上到下依次是財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度的邏輯關(guān)系進行層層分解。財務(wù)層面主要是闡明了公司所經(jīng)營行為所產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟結(jié)果，體現(xiàn)了公司對股東價值的增值?？蛻魧用娴闹攸c是公司期望獲得的客戶和細分市場，部門如何滿足內(nèi)部和外部客戶的需求。內(nèi)部運營層面的重點是為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務(wù)回報率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合公司的價值觀趨向