企業(yè)管理變革策略與危機(jī)管理

企業(yè)管理變革策略與危機(jī)管理

具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)家所應(yīng)具備的四種能力：

1、創(chuàng)新力；2、應(yīng)變力；3、公關(guān)力；4協(xié)調(diào)力。

———國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心第一講、審時(shí)度勢(shì)馬與變革的故事

有一位勇猛的將軍，在他年輕的時(shí)候，特別喜歡飲酒，每次他都喝的酩酊大醉，一邊動(dòng)搖西晃，一邊同女人調(diào)笑。他總是帶離家有一段距離的一個(gè)村子里享受他的放蕩生活，通常一周光顧一次。他的青春年華就這樣一天天虛度，自己的武藝也漸漸的荒廢。舊習(xí)慣的根除并不那么容易。當(dāng)你的馬將你帶去樂(lè)土，讓你安逸，讓你逃避現(xiàn)實(shí)時(shí)，你是否能冷靜地審時(shí)度勢(shì)，忍痛割?lèi)?ài)呢？如果你渴望成為果斷而冷靜的領(lǐng)導(dǎo)者，正如這位將軍，你應(yīng)該看到，以商品、資本、技術(shù)在全球范圍內(nèi)加速流通為主要標(biāo)志的全球化浪潮，已經(jīng)推動(dòng)全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，舊的經(jīng)營(yíng)方式就像一片“樂(lè)土”，終究使人墮落，我們的企業(yè)管理需要深刻的變革。審時(shí)度勢(shì)，全球化競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)使你不能安于樂(lè)土，你必須面對(duì)這樣一些變化：

1、企業(yè)與企業(yè)之間的單體競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的群體競(jìng)爭(zhēng)，或者是聯(lián)盟與聯(lián)盟之間的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是如何運(yùn)用協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)和雙贏原則這種商業(yè)模式，把客戶、研發(fā)中心、供應(yīng)商、制造商、銷(xiāo)售商和服務(wù)商等合作伙伴整合在一起，形成動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而在全球范圍內(nèi)對(duì)資源實(shí)行優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

2、由20世紀(jì)初的“大魚(yú)吃小魚(yú)、小魚(yú)吃蝦米”，到90年代的“快魚(yú)吃慢魚(yú)、活魚(yú)吃休克魚(yú)”，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)轉(zhuǎn)向了“大魚(yú)吃大魚(yú)、活魚(yú)吃活魚(yú)”。美國(guó)波音公司并購(gòu)麥道公司；惠普公司并購(gòu)康柏公司；英國(guó)葛蘭素——威康公司并購(gòu)史克公司。通過(guò)并購(gòu)和重組極大的提高了這些公司的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也將迅速改變?nèi)蚧袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與合作的格局。

3、由貨幣資本投資的競(jìng)爭(zhēng)逐步轉(zhuǎn)向人力資本獲取的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，乃至國(guó)家與國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)固然需要貨幣資本投資，但歸根結(jié)底，貨幣資本也是靠人的智慧來(lái)創(chuàng)造獲取的，因此，人力就是資本，并由此改變資本市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，對(duì)此人們要有充分的認(rèn)識(shí)。需要說(shuō)明的是，人力資本中的人才，以企業(yè)經(jīng)理人和科技人員尤為重要。4、最后，由國(guó)內(nèi)的、局部的和不完整的競(jìng)爭(zhēng)逐步轉(zhuǎn)向國(guó)際化、全方位的競(jìng)爭(zhēng)。能否走出國(guó)門(mén)、走向世界，參與國(guó)際大循環(huán)，與世界級(jí)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這是我國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的努力方向。要適應(yīng)這種競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，我國(guó)企業(yè)必須實(shí)行更大范圍內(nèi)的并購(gòu)重組和資源優(yōu)化配置。

變革是痛苦的，無(wú)論一場(chǎng)變革可能為你帶來(lái)多大的好處，他都會(huì)一使你失去一些古老的、你所熟悉的、讓你感到舒服的東西。但是，在“安逸衰落”和“改革奮進(jìn)”中你會(huì)作何選擇？第二講、跨過(guò)全球化第一道坎

身處當(dāng)今市場(chǎng)要面對(duì)越來(lái)越激烈的全球化競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)的企業(yè)承受著來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)更大的壓力。思維的脫節(jié)是中國(guó)企業(yè)全球化進(jìn)程中遇到的第一道坎。

1、華爾街對(duì)成功的定義華爾街認(rèn)為，盡管很多中國(guó)科技公司每年有50%甚至100%的成長(zhǎng)率，但那個(gè)市場(chǎng)只有幾個(gè)或十幾個(gè)百分點(diǎn)的滲透率。這個(gè)成績(jī)并不能說(shuō)明問(wèn)題。投資者更關(guān)心的是：這些公司的股票價(jià)格在真正可以反映其價(jià)值前，人們?cè)鯓硬拍芸吹剿麄冊(cè)趪?guó)際市場(chǎng)的成績(jī)單？

2、成功的思維和行為能否沿用許多中國(guó)企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)后才發(fā)現(xiàn)：自己在本土成功的思維方式和行為完全不能適應(yīng)這個(gè)市場(chǎng)。碎片市場(chǎng)與成熟市場(chǎng)的差距。碎片市場(chǎng)：剛剛興起；產(chǎn)業(yè)分工不明確；企業(yè)處于持續(xù)成長(zhǎng)的初級(jí)階段；主要目標(biāo)是進(jìn)行原始積累；運(yùn)用策略而不是戰(zhàn)略來(lái)獲得機(jī)會(huì)并賺取利潤(rùn)。成熟市場(chǎng)：已經(jīng)將過(guò)去雜亂無(wú)章的碎片市場(chǎng)進(jìn)化成產(chǎn)業(yè)分工合理的環(huán)境，它要求本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要善用精心策劃的戰(zhàn)略來(lái)獲取更多的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)空間。兩個(gè)市場(chǎng)差別的核心問(wèn)題是什么？是管理行為和思維模式的巨大差異。其中，“基于事件策略”與“游戲規(guī)則理論”思維，以及“顛覆性創(chuàng)新機(jī)體”與“持續(xù)性創(chuàng)新組織行為”思維是最突出和最重要的差異。

3、“基于事件策略”與“游戲規(guī)則理論”在中國(guó)這樣的機(jī)會(huì)主義市場(chǎng)中，慧眼、膽識(shí)、判斷力和快速反應(yīng)是大多數(shù)企業(yè)成功的法寶。但在成熟市場(chǎng)中，僅僅具有慧眼、膽識(shí)、判斷力和快速反應(yīng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。那里的競(jìng)爭(zhēng)是建立在“游戲規(guī)則理論“上的，更強(qiáng)調(diào)具有深度和周密的戰(zhàn)略規(guī)劃思維。這種戰(zhàn)略思維更像是桑樹(shù)生存的策略。隱蔽而可行。桑樹(shù)的周密策劃，使自己生存下來(lái)并茁壯成長(zhǎng)。進(jìn)行有規(guī)則的默契競(jìng)爭(zhēng)是成熟市場(chǎng)的戰(zhàn)略思維和行為模式。而且企業(yè)之間要嚴(yán)守游戲的規(guī)則。可口可樂(lè)與百事可樂(lè)，正是有規(guī)則的默契競(jìng)爭(zhēng)。而在中國(guó)，同質(zhì)企業(yè)之間，往往競(jìng)相降價(jià)，不打到你死我活決不罷休。這可能會(huì)阻礙企業(yè)全球花進(jìn)程。

4、“顛覆性機(jī)體”不敵“持續(xù)性組織”具有顛覆性創(chuàng)新行為的機(jī)體更容易快速成為碎片市場(chǎng)上的贏家。這些機(jī)體的特征是結(jié)構(gòu)程序簡(jiǎn)單松散，擁有充分的活力、行動(dòng)迅速、轉(zhuǎn)向靈活。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度而需要融入全球化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，顛覆性創(chuàng)新行為就失去了魄力，因?yàn)檫M(jìn)入那些成熟市場(chǎng)需要的是高質(zhì)量、大規(guī)模、低成本、優(yōu)程序、高效率的支持，這是持續(xù)性創(chuàng)新組織的行為焦點(diǎn)。顛覆性機(jī)體行為不轉(zhuǎn)向持續(xù)性組織行為方式，就難以在全球化競(jìng)爭(zhēng)中生存。沃爾瑪?shù)膬r(jià)值鏈程序集成創(chuàng)新帶來(lái)了數(shù)十億美元的效益，它好象白楊樹(shù)世界，能持續(xù)創(chuàng)新，復(fù)制機(jī)體使之成為一個(gè)大規(guī)模高效益持續(xù)性創(chuàng)新組織的典范。沃爾瑪?shù)慕M織已經(jīng)達(dá)到這種境界：它能在任何環(huán)境下復(fù)制機(jī)體。

5、面對(duì)“顧客就是上帝”的市場(chǎng)身為管理者，如果對(duì)當(dāng)今宏觀環(huán)境比較敏感，就不難發(fā)現(xiàn)，全球經(jīng)濟(jì)變冷給很多企業(yè)帶來(lái)極大的生存壓力?？蛻艚?jīng)濟(jì)時(shí)代實(shí)際上是全球買(mǎi)方市場(chǎng)的到來(lái)。除此之外，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展提高企業(yè)的平均運(yùn)行效率并開(kāi)始部分地改變組織形態(tài)，把競(jìng)爭(zhēng)引向更為快捷的競(jìng)爭(zhēng)。組織結(jié)構(gòu)，也就是管理一個(gè)企業(yè)所采用的組織設(shè)計(jì)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)影響最大的是市場(chǎng)環(huán)境的變化。如果你只感覺(jué)自己的產(chǎn)品更難銷(xiāo)售了，那還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，買(mǎi)方市場(chǎng)的形成，意味著你應(yīng)該重新審視自己的組織結(jié)構(gòu)了。新組織結(jié)構(gòu)變革的目標(biāo)是從客戶和市場(chǎng)需求的角度來(lái)重新界定企業(yè)的組織形態(tài)，而不是以產(chǎn)品為中心來(lái)構(gòu)建組織；從提供產(chǎn)品或服務(wù)到提供整體解決方案的演變。國(guó)籍：中國(guó)籍貫：內(nèi)蒙古民族：未發(fā)布出生：不詳畢業(yè)院校：內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)企業(yè)/機(jī)構(gòu)：伊利集團(tuán)總裁個(gè)人經(jīng)歷：潘剛，伊利集團(tuán)董事局總裁，畢業(yè)于內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)，現(xiàn)在讀EMBA。生長(zhǎng)在遼闊草原的潘剛，一直有這樣一個(gè)宏偉的志向，就是創(chuàng)立一個(gè)知名的乳品業(yè)。第三講、企業(yè)變革，欲速則不達(dá)

一、大刀闊斧變革是一把雙刃劍

企業(yè)變革可能是近幾年來(lái)最令業(yè)界耳熟能詳?shù)脑掝}，許多成功的變革案例已經(jīng)被傳為佳話。90年代以前的IBM就是一個(gè)很好的例證。

IBM前任CEO郭士納在IT業(yè)井噴初期接手IBM，用九年時(shí)間，奇跡般的使一個(gè)連續(xù)3年累計(jì)虧損157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時(shí)成功的將這個(gè)巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商。與之相比，韓國(guó)三星電子集團(tuán)的變革過(guò)程就顯得更加大刀闊斧了。三星在1997年的韓國(guó)金融風(fēng)暴之前一口氣關(guān)閉了23個(gè)銷(xiāo)售處并責(zé)令7家工廠厲行整頓，自負(fù)盈虧。在行銷(xiāo)戰(zhàn)略上，果斷改變?cè)瓉?lái)以大眾市場(chǎng)為目標(biāo)的全面出擊的方式，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷(xiāo)對(duì)路的重點(diǎn)產(chǎn)品。并將其主要精力集中在以北京、上海、廣州、深圳等10個(gè)中國(guó)最大最成熟的消費(fèi)市場(chǎng)。

這一系列措施很快就取得了成效：2001年三星在中國(guó)的銷(xiāo)售額達(dá)到了18億美元，2002年更是達(dá)到了64億美元，分別比1998年增長(zhǎng)了5倍和20倍。但是，大刀闊斧的變革也是一把雙刃劍，它既可以給企業(yè)帶來(lái)生機(jī)，也可能成為加速組織肌體死亡的催化劑。旭日升集團(tuán)就是這樣一個(gè)例子：從1993年開(kāi)始，旭日集團(tuán)通過(guò)十幾年的發(fā)展，已然成為一個(gè)年銷(xiāo)售額達(dá)到30億元的飲料巨頭。然而，2001年開(kāi)始，旭日以人們無(wú)法想象的速度滑向了殘陽(yáng)，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。旭日升的敗落客觀原因是由飲料市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的狀況，“冰紅茶”的概念被康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)、娃哈哈等所模仿。旭日升的市場(chǎng)份額迅速縮減，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部制度和人員的問(wèn)題也越來(lái)越突出。在內(nèi)憂外患的情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)決定進(jìn)行大刀闊斧的“三步走”改革：

1、改革：給企業(yè)高層大換血，一下子引進(jìn)了30多位高學(xué)歷的年輕人才。

2、把1000多名原來(lái)的一線銷(xiāo)售人員安排到生產(chǎn)部門(mén)，試圖從平面管理向處置管理轉(zhuǎn)變。

3、把旭日升集團(tuán)的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，跨越了飲料、紅酒、茶葉、投資、紡織等多個(gè)領(lǐng)域。由于變革帶來(lái)的震動(dòng)太大，企業(yè)內(nèi)部的矛盾不可避免地尖銳起來(lái)，也由此導(dǎo)致企業(yè)的失控和分裂。

二、積少成多的變革更容易成功大刀闊斧的改革往往能在短期取得成效，但是卻存在著缺陷。首先，企業(yè)家在試圖改變一切時(shí)，往往會(huì)摧毀企業(yè)原有的核心能力或者優(yōu)勢(shì)；其次，劇烈的變革也可能會(huì)撕裂歷經(jīng)多年建立起的關(guān)系網(wǎng)，致使企業(yè)的員工、客戶以及合作伙伴摸不清方向，最終棄之而去；再次，大刀闊斧的變革往往會(huì)觸及公司較大范圍內(nèi)的利益變動(dòng)，從而制造內(nèi)部的對(duì)抗情緒，致使變革進(jìn)程遭遇更大的內(nèi)部阻力。相比起來(lái)，漸進(jìn)式的變革反而更容易成功。豐田汽車(chē)社長(zhǎng)張富士曾道出自己的經(jīng)驗(yàn)，“企業(yè)的大變革，最重要得選對(duì)時(shí)間點(diǎn)。從日常工作的方法中，就可以進(jìn)行許多小的改善，累計(jì)出小的變化與動(dòng)力，這樣的變革反而對(duì)企業(yè)很重要。”積少成多的變革，最不易遭遇阻力，也最不耗費(fèi)企業(yè)成本，還可以化解企業(yè)潛在的危機(jī)。

我們可以將企業(yè)所有的事務(wù)看作是工作流程的組合，企業(yè)變革、戰(zhàn)略調(diào)整也可以看作是流程的重新調(diào)整。運(yùn)作流程的設(shè)置大致涉及到兩個(gè)方面：第一、人員的職責(zé)，關(guān)系到權(quán)責(zé)分配的問(wèn)題；第二、做事的順序，也就是工作項(xiàng)目的流程。這樣，變革的過(guò)程就成為對(duì)權(quán)責(zé)再分配以及做事順序再調(diào)整的過(guò)程。事務(wù)的流程化,使我們可以利用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的變革,通過(guò)信息系統(tǒng)逐漸對(duì)流程進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整,每次調(diào)整都向變革目標(biāo)靠近了一步,最終實(shí)現(xiàn)由量變到質(zhì)變的飛躍.

值得注意的是,這里所說(shuō)的系統(tǒng),并非簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)系統(tǒng),因而企業(yè)變革更多涉及到的是戰(zhàn)略調(diào)整\資源的重新配置\組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)等決策層事務(wù).

四、以卓越的績(jī)效管理升華企業(yè)管理變革管理變革是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的主題，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，就要隨著生存環(huán)境的變遷而變革內(nèi)部的管理模式與運(yùn)作機(jī)制，以明晰企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的工作方向和目標(biāo)，并引領(lǐng)敦促員工的行為符合企業(yè)的戰(zhàn)略準(zhǔn)則。而績(jī)效管理再造是企業(yè)管理變革的核心，只有高質(zhì)量的績(jī)效管理再造，才能打造出企業(yè)新的、高品質(zhì)的管理模式與運(yùn)作機(jī)制。績(jī)效評(píng)估是績(jī)效管理必不可分的組成部分之一，單獨(dú)的績(jī)效評(píng)估不能構(gòu)成完整的績(jī)效管理體系，只有將績(jī)效評(píng)估與公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，才能構(gòu)成一個(gè)完整的績(jī)效管理體系。績(jī)效管理中的開(kāi)水瓶原理留點(diǎn)空間大家都知道,給開(kāi)水瓶灌水時(shí),不能灌的太滿,而需要留一個(gè)木塞大小的空間.如果灌的太滿,木塞會(huì)被開(kāi)水瓶?jī)?nèi)的壓力沖起,甚至造成燙傷.

進(jìn)行績(jī)效評(píng)估也是如此.人的潛力是無(wú)限的而耐力是有限的,對(duì)于一些不起眼的人,管理者們千萬(wàn)不要忽視他們存在的價(jià)值,而實(shí)施績(jī)效評(píng)估過(guò)程中更應(yīng)避免傷害他們的尊嚴(yán)和人格；否則，任何有理性的人都會(huì)不惜一戰(zhàn)，像木塞一樣，但他們不僅僅是濺起木塞把你燙傷，你可能為此付出比這更慘重的代價(jià)。

不迷信表面在一堆剛灌滿開(kāi)水的開(kāi)水瓶中區(qū)分哪個(gè)是最保溫的，哪個(gè)是不保溫的，只需用手去摸一下他們的外殼，燙手的就是不保溫的，而不燙手的才是真正保溫的。這就是現(xiàn)象與本質(zhì)，表象與內(nèi)涵的關(guān)系。舉例來(lái)說(shuō)，表面上看起來(lái)夸夸其談，吹得天花亂墜的人，他們可能腦袋空空；而另一些沉默寡言，看似木訥而不善言辭的人，他們的心胸也許裝著整個(gè)世界，他們才是真正的智者。因此，在績(jī)效管理中，切忌以貌取人，感情用事。

不迷信經(jīng)驗(yàn)很小的時(shí)候，就聽(tīng)大人說(shuō)過(guò)，判斷一個(gè)開(kāi)水瓶是否保溫，只須把開(kāi)水瓶口靠近耳朵，會(huì)“嗡嗡”作響的便是會(huì)保溫的。但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)一只開(kāi)水瓶不保溫了，要扔掉時(shí)拿起來(lái)放到耳邊一聽(tīng)，里面仍舊“嗡嗡”作響。原來(lái)這種判斷方法并不可靠，而我們很多人卻一直相信它。我們從前染那里繼承了許多所謂的經(jīng)驗(yàn)，但正確與否，卻很少有人去驗(yàn)證。很多時(shí)候，我們會(huì)被一種叫經(jīng)驗(yàn)的東西蒙蔽了眼睛、束縛了思維，哪怕是一個(gè)很小很明顯的謬誤，也難以推翻。由此不難得出結(jié)論：績(jī)效管理中，管理者們要注意擺脫經(jīng)驗(yàn)主義的束縛，記住，實(shí)實(shí)在在的成績(jī)才值得信賴。國(guó)籍：中國(guó)籍貫：浙江民族：漢出生：1973年畢業(yè)院校：華東師范大學(xué)企業(yè)/機(jī)構(gòu)：分眾傳媒個(gè)人經(jīng)歷：1973年出生于上海，祖籍寧波，1995年畢業(yè)于華東師范大學(xué)，取得漢語(yǔ)言文學(xué)學(xué)士學(xué)位。1994年大三學(xué)生江南春成立了永怡廣告公司，自任經(jīng)理。第四講、三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須遵守的變革思路

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格多種多樣，在不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，甚至企業(yè)不同的發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格都可能有所變化，身為管理者的你屬于以下哪種風(fēng)格呢？

1、領(lǐng)導(dǎo)的三種類(lèi)型魅力型領(lǐng)導(dǎo)魅力型領(lǐng)導(dǎo)往往是有著人格魅力的管理者。他們通過(guò)人的魅力，將團(tuán)隊(duì)緊緊的團(tuán)結(jié)在一起。魅力型的領(lǐng)導(dǎo)有以下特點(diǎn)：這種領(lǐng)導(dǎo)通常制定公司的發(fā)展規(guī)劃，為公司發(fā)展指明方向，為員工描繪公司發(fā)展前景，使公司發(fā)展具有目標(biāo)性。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的言行來(lái)激勵(lì)員工，通過(guò)超乎常規(guī)的獎(jiǎng)勵(lì)措施來(lái)保持員工的斗志，都是這種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)常用的手段。代表、反映公司的價(jià)值觀和理念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具備堅(jiān)強(qiáng)的意志、超乎常人的對(duì)未來(lái)的自信以及近乎于理想化的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀、道德觀。這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)的代表有華為集團(tuán)總裁任正非、長(zhǎng)虹前總裁倪潤(rùn)峰等。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最大的隱患是一旦這個(gè)企業(yè)精神領(lǐng)袖在受到動(dòng)搖和懷疑，企業(yè)的凝聚力就會(huì)土崩瓦解，企業(yè)受到的打擊是致命的。規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)有以下特點(diǎn)；喜歡按照專業(yè)的方式做事情，將企業(yè)的所有業(yè)務(wù)行為納入規(guī)范運(yùn)作體系，按照既定目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)工作內(nèi)容。不希望員工的工作狀態(tài)大起大落，而是希望通過(guò)各種規(guī)章的約束，使員工的行為更加理性、有條理。通過(guò)制度化的獎(jiǎng)懲措施來(lái)調(diào)整員工的心態(tài)和工作態(tài)度。很多外企的高層職業(yè)經(jīng)理人屬于這種類(lèi)型，如當(dāng)年空降到方正集團(tuán)的李漢生等。擴(kuò)展型領(lǐng)導(dǎo)擴(kuò)展型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)如下：充分發(fā)揮高層管理團(tuán)隊(duì)的能力；對(duì)高層團(tuán)隊(duì)授權(quán)，自己充當(dāng)決策者、協(xié)調(diào)者的角色。發(fā)展組織能力；相信組織的整體運(yùn)作能力對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展至關(guān)重要，因此希望不斷提升組織的業(yè)務(wù)和管理能力；在組織內(nèi)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才：領(lǐng)導(dǎo)的很多時(shí)間和精力花費(fèi)在發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)組織未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人，并相信這是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作職責(zé)。

3、為實(shí)現(xiàn)變革創(chuàng)造氛圍。宣傳鼓動(dòng)和動(dòng)員工作非常重要，在適宜的氛圍下，這將使企業(yè)的變革工作推進(jìn)的更加順利。

4、建立支持變革的聯(lián)盟。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)現(xiàn)變革的支持者建立一個(gè)堅(jiān)定的團(tuán)隊(duì)，來(lái)協(xié)助自己推進(jìn)改革。

5、確定并且應(yīng)對(duì)抵制變革的源頭。由于感覺(jué)自身的利益可能受到影響，或者僅僅是惰性的存在，使得某些員工不愿意、不理解、不配合，阻撓甚至破壞企業(yè)的改革計(jì)劃。

6、定義新的行為方式和工作方式。企業(yè)的活動(dòng)存在互動(dòng)性，任何活動(dòng)間都有相互影響。

伴隨新的戰(zhàn)略的實(shí)施，員工必須有新的行為方式來(lái)配合，企業(yè)必須建設(shè)新的企業(yè)文化，設(shè)計(jì)新的工作方式來(lái)適應(yīng)新戰(zhàn)略。

7、建立系統(tǒng)強(qiáng)化新形成的行為方式。一旦確定了組織的新的行為方式，運(yùn)作系統(tǒng)也要作出相應(yīng)的調(diào)整，以強(qiáng)化員工新形成的行為方式，比如需要制定具體獎(jiǎng)懲措施、包括職務(wù)提升、強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)員工創(chuàng)造性的重視，對(duì)大膽嘗試行為的鼓勵(lì)以及對(duì)任何積極變革行為的獎(jiǎng)勵(lì)。管理變革經(jīng)典案例：三星——一路狂奔的平民

1、死里逃生的變革三星奇跡三星，這家靠干貨、水果進(jìn)出口貿(mào)易起家的韓國(guó)商社，十年前瀕臨破產(chǎn)，但如今已成為全世界企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣——三星經(jīng)歷了一場(chǎng)死里逃生的變革。很難想象，再1970年的時(shí)候，三星還在為日本三洋公司打工，制造廉價(jià)的12英寸黑白電視機(jī)。后來(lái)，靠著給著名國(guó)際品牌制造芯片及電子產(chǎn)品，三星大大拓展了自己的規(guī)模，成為韓國(guó)最成功的制造企業(yè)。三星集團(tuán)創(chuàng)始人李秉哲，從20世紀(jì)30年代的后期開(kāi)始，逐漸把一個(gè)米面磨房發(fā)展成了24家公司組成的松散型三星商業(yè)帝國(guó)，其產(chǎn)品無(wú)所不有：

從消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品、人壽保險(xiǎn)、一直到報(bào)紙出版。李秉哲與他的繼承者——兒子李健熙的共同領(lǐng)導(dǎo)下，三星集團(tuán)成長(zhǎng)為一個(gè)年收入1000億美元的龐大的三星帝國(guó)?！吧~(yú)片”理論所謂的生魚(yú)片理論就是：一旦抓到了魚(yú)，在第一時(shí)間就要以高價(jià)出售給一流的餐館；如果不幸難以脫手的話，就只能在第二天以半價(jià)賣(mài)給二流餐館了；到了第三天，這樣的魚(yú)就只能賣(mài)到原來(lái)的價(jià)格1/4；而此后，就是不值錢(qián)的“干魚(yú)片”了。在這方面，沒(méi)有哪家電子廠商做得比三星更好。兵貴神速，三星的產(chǎn)品永遠(yuǎn)是市場(chǎng)上新鮮的生魚(yú)片，在全球高端電子市場(chǎng)上，三星不斷推出各種優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品：高端手機(jī)、寬屏背投彩電、記憶芯片、數(shù)碼攝錄機(jī)，每次都打競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)措手不及，并憑借時(shí)間優(yōu)勢(shì)賺取高昂利潤(rùn)。

什么都要變“除了妻兒，一切都要變”。三星公司總裁李健熙先生針對(duì)國(guó)外金融危機(jī)采取的第一個(gè)步驟就是調(diào)查、分析三星各個(gè)子公司的管理體系。指示公司秘書(shū)辦公室的財(cái)務(wù)小組對(duì)所有子公司進(jìn)行評(píng)估以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。與此同時(shí)，三星也處理好了和員工的關(guān)系。通過(guò)向員工宣傳當(dāng)前面臨的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)成功贏得了大多數(shù)員工的支持；三星公司從未喪失過(guò)統(tǒng)一性；三星公司保證把優(yōu)化組合產(chǎn)生的效益返還給那些參與并且做出犧牲的員工；三星公司成功的建立了一個(gè)溝通渠道，盡量減少可能造成的利益沖突。

速度經(jīng)營(yíng)意識(shí)在李健熙看來(lái)，時(shí)間這個(gè)因素是非常重要的。李健熙的速度經(jīng)營(yíng)意識(shí)主要表現(xiàn)在以下三點(diǎn)：

1、要求決策程序簡(jiǎn)單：無(wú)論多重要的決策，三星公司基本上不超過(guò)三個(gè)階段把問(wèn)題解決，而且鼓勵(lì)參與決策的人都要到現(xiàn)場(chǎng)，在現(xiàn)場(chǎng)看到問(wèn)題，共同討論后，當(dāng)場(chǎng)決定。

2、要求立即、全力的執(zhí)行：一旦決定了，把權(quán)限下放給相關(guān)的人，讓其自主行動(dòng)。并且，迅速集中所需資源，全力投入。

3、要求比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快：不管是技術(shù)研發(fā)、還是生產(chǎn)、投入市場(chǎng)等環(huán)節(jié)，都要求三星比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快，在趕超世界一流的企業(yè)過(guò)程中，以速度抗擊規(guī)模。

“除了老婆孩子，一切都要變”如何將危機(jī)感轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展壯大的動(dòng)力源泉？如何實(shí)現(xiàn)成為超一流企業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)？李健熙在深入調(diào)查和廣泛考證的基礎(chǔ)上，大膽冒險(xiǎn)地提出了“除了老婆孩子，一切都要改變”為宗旨的“新經(jīng)營(yíng)策略”革新運(yùn)動(dòng)。他甩出了“變化先從我做起”的改革殺手锏。

1、18萬(wàn)名員工都是早上七點(diǎn)上班，下午四點(diǎn)下班，巧妙的避開(kāi)了上下班高峰的交通堵塞。

2、為了最大限度的縮短每天早晨7：25分召開(kāi)的例會(huì)時(shí)間，他令人不解的利用中國(guó)古代計(jì)時(shí)工具“沙漏”來(lái)計(jì)時(shí)，例會(huì)必須不差分秒地立即結(jié)束。

3、為了保證質(zhì)量第一，他果敢實(shí)施“全線停產(chǎn)制度”——產(chǎn)品一旦出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，整條生產(chǎn)線必須全部停產(chǎn)，直到找出失誤原因并加以糾正后方可重新運(yùn)行。

4、為了實(shí)現(xiàn)“攥起拳頭重?fù)簟钡霓D(zhuǎn)軌變型，他不計(jì)得失地全力進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，忍痛割?lèi)?ài)地賣(mài)掉電子、化工、新材料等無(wú)關(guān)集團(tuán)發(fā)展大局的子公司。

5、為了早日?qǐng)A“走向世界”的國(guó)際化之夢(mèng)，他竭力增強(qiáng)全體員工的國(guó)際化意識(shí)，而且確立了“既有利于三星，又有利于所在國(guó)”的國(guó)際化基本原則。

6、為了根除集團(tuán)內(nèi)部的個(gè)人主義和小集團(tuán)主義，恢復(fù)人性美和道德美，他要求每一位員工都必須做到“德藝雙馨”。國(guó)籍：中國(guó)籍貫：江蘇民族：漢出生：1963年畢業(yè)院校：澳大利亞新南威爾士大學(xué)企業(yè)/機(jī)構(gòu)：無(wú)錫尚德電力股份有限公司個(gè)人經(jīng)歷：施正榮，1993年畢業(yè)吉林大學(xué)，或?qū)W士學(xué)位；1986年畢業(yè)于中國(guó)科學(xué)院上海電子精密機(jī)械研究所，碩士學(xué)位。第五講、沒(méi)有人才，談什么變革？一、索尼：人盡其才日本索尼公司管理者認(rèn)為，一個(gè)人老呆在一個(gè)地方，會(huì)因成功過(guò)于自信而失去創(chuàng)造力；而不安于現(xiàn)狀、不墨守成規(guī)，敢于在各崗位之間跳來(lái)跳去的人，才最具有創(chuàng)新精神。因此公司推行一種特殊的用人制度，即允許并鼓勵(lì)科技人員根據(jù)自己的興趣特長(zhǎng)，“毛遂自薦”去申請(qǐng)各種研究課題和開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。34歲的工程師平山，“毛遂自薦”到英國(guó)考察后，成功的開(kāi)發(fā)了筆記本電腦。

二、松下的“70分”

松下公司對(duì)某一崗位的人員選擇，或?qū)δ骋豁?xiàng)產(chǎn)品選擇開(kāi)發(fā)人員，一般不用“頂尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。松下認(rèn)為，頂尖人才，有些人自負(fù)感較強(qiáng)，他們?nèi)菀妆г弓h(huán)境影響自己的發(fā)揮、抱怨職務(wù)、待遇與自己不相稱。有這種心態(tài)的人，干起工作來(lái)未必會(huì)出色。聘用僅及他們能力70%的人，他們沒(méi)有一流人才的傲氣，甚至有一股子偏要與一流人才較勁，比一比看誰(shuí)干得好的勁頭。他們重視公司給予的職位，會(huì)努力把工作干得更漂亮些。松下公司認(rèn)為，世上沒(méi)有完滿的事情，只要公司能用到70分的中等人才，說(shuō)不定反而是公司的福氣，何必非要100分的人才不可呢？

三、微軟的網(wǎng)羅人才“微軟”可謂全球最吸引人才、最有利于人才發(fā)展、最留得住人才的公司?！拔④洝敝饕揽抗緝?nèi)員工的推薦來(lái)選拔人才，有近40%的員工是通過(guò)這個(gè)途徑進(jìn)入公司。據(jù)說(shuō)比爾-蓋茨的太太也是通過(guò)考試選拔出來(lái)的。有一個(gè)系統(tǒng)編程的高級(jí)人才，為了獲得這個(gè)人才的加盟，比爾-蓋茨竟然把他所在的企業(yè)收購(gòu)過(guò)來(lái)，并給他做了最妥善的安排，終于獲得這個(gè)人才的加盟。

四、沃爾瑪?shù)牧糇?、成長(zhǎng)、獲得零售業(yè)巨子“沃爾瑪”也是一家求賢若渴的公司。10年來(lái)，“沃爾瑪”一直耕耘于國(guó)際市場(chǎng)，躋身于全球500強(qiáng)行列，其世界范圍內(nèi)的員工已增加到110萬(wàn)人。公司的用人原則由原來(lái)的“獲得、留住、成長(zhǎng)”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇?、成長(zhǎng)、獲得”。這不是簡(jiǎn)單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了“沃爾瑪”在用人指導(dǎo)方針上的變化，更加重視從原有的員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀的人才，而不是在人才匱乏時(shí)一味的從外部聘用。對(duì)表現(xiàn)出具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的新員工，則送出去培訓(xùn)，然后讓他們輪流在“沃爾瑪”的各個(gè)分公司工作，進(jìn)行鍛煉，提拔重用。

五、IBM重用“野鴨”美國(guó)國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司是世界首屈一指的科技公司，在這個(gè)公司里，受到青睞和重用的是那些具備“野鴨”精神的人才。公司總經(jīng)理沃森把丹麥哲學(xué)家的一段名言作為自己的格言“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無(wú)法海闊天空地自由飛翔了”。沃森強(qiáng)調(diào)：“對(duì)于那些我并不喜歡、卻有真才的人的提拔，我從不猶豫。我所尋找的就是那些個(gè)性強(qiáng)烈、不拘小節(jié)、有點(diǎn)野性，以及直言不諱的人。如果你能在你的周?chē)l(fā)掘許多這樣的人，并耐心的聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，那你的工作就會(huì)處處的順利?！蔽稚褎?chuàng)新作為“野鴨精神”的化身，他采取種種措施激勵(lì)員工創(chuàng)造發(fā)明，不斷的發(fā)展新技術(shù)產(chǎn)品，取得了國(guó)外市場(chǎng)的制勝權(quán)。“野鴨精神”成為了IBM公司迅猛發(fā)展的基石和動(dòng)力。

六、麥當(dāng)勞自由選擇工作時(shí)間美國(guó)麥當(dāng)勞的管理者認(rèn)為，企業(yè)首先是培養(yǎng)人的學(xué)校，其次才是快餐店。他們?cè)谟萌松喜捎茫?、不用“靚女”，著力尋求相貌平平但具有吃苦耐勞和創(chuàng)業(yè)精神的人；2、用“生”不用“熟”，你可選用剛走上社會(huì)，什么也不會(huì)的人，由公司對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)上崗；3、一般不炒魷魚(yú)；4、允許員工自己選擇工作時(shí)間，從早7時(shí)到晚12時(shí)，員工可選擇不同的時(shí)間。既可當(dāng)全職的員工，也可兼職，對(duì)那些富有潛力的員工，不惜代價(jià)送到公司總部深造。

八、海爾：“你能翻多大跟頭，就給你搭多大的舞臺(tái)”海爾建立了公開(kāi)、公平、公正的“三公”機(jī)制，又叫“賽馬不相馬”。在具體操作上，海爾按照普通員工和管理人員分別實(shí)施，給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：管理人員、專業(yè)人員和工人，每一類(lèi)人員都有一個(gè)升遷的方向。全員實(shí)行“三公”并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，即在全員合同制的基礎(chǔ)上，將所有員工分為優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工，根據(jù)工作績(jī)效，“三公”之間進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。對(duì)管理人員，海爾則實(shí)行“在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪換，末位要淘汰”的制度，對(duì)已經(jīng)在崗的干部進(jìn)行控制，并在一定時(shí)期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實(shí)行定額淘汰。在海爾，不存在“沒(méi)有功勞也有苦勞”之說(shuō)，“無(wú)功便是過(guò)”。國(guó)籍：中國(guó)籍貫：山東民族：未發(fā)布出生：1949年畢業(yè)院校：中國(guó)科技大學(xué)企業(yè)/機(jī)構(gòu)：海爾集團(tuán)總裁個(gè)人經(jīng)歷：1949年1月5日出生，山東萊洲市人，1984年12月仍青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)。1995年獲中國(guó)科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，1997年12月獲香港〈亞洲周刊〉年度杰出華裔成就獎(jiǎng)。第六講、影響中國(guó)企業(yè)管理變革的七個(gè)關(guān)鍵詞1、核心競(jìng)爭(zhēng)力“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)出現(xiàn)于1990年，有美國(guó)管理專家提出。它指的是企業(yè)組織中的積累性知識(shí)，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識(shí)和技能，并據(jù)此獲得超越其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特能力。雖然現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)言必稱核心競(jìng)爭(zhēng)力，但中國(guó)企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)識(shí)上仍有很多模糊的概念：首先，競(jìng)爭(zhēng)力不等于核心競(jìng)爭(zhēng)力。很多企業(yè)聲稱其核心競(jìng)爭(zhēng)力就是技術(shù)加市場(chǎng)加管理，這個(gè)界定太寬泛。核心競(jìng)爭(zhēng)力必須有獨(dú)特性，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難復(fù)制。其次，核心業(yè)務(wù)同樣不等于核心競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)發(fā)展差異化時(shí)，企業(yè)可能逐步形成自己獨(dú)特的、可提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式和方法這些有可能今后成為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素。

沒(méi)有核心技術(shù),并不意味著沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。戴爾公司沒(méi)有個(gè)人電腦的核心技術(shù)，但并不妨礙他成為行業(yè)領(lǐng)袖。因?yàn)榇鳡柟镜暮诵母?jìng)爭(zhēng)力在于高效的供應(yīng)鏈管理。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟這個(gè)詞的出現(xiàn)大概也是在90年代初。用友公司已由一個(gè)小型財(cái)務(wù)軟件公司發(fā)展為中國(guó)領(lǐng)先的管理軟件供應(yīng)商，成了運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟的高手，先后與微軟、IBM和聯(lián)想等10多家廠商結(jié)了聯(lián)盟，由此可見(jiàn)，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟將成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)成功或失敗的核心戰(zhàn)略之一，聯(lián)盟可以讓企業(yè)在更大范圍內(nèi)去配置資源。就聯(lián)盟的發(fā)展趨勢(shì)看,我們認(rèn)為,未來(lái)的聯(lián)盟將朝下列趨勢(shì)發(fā)展1、未來(lái)會(huì)有更多與競(jìng)爭(zhēng)的聯(lián)盟。

2、將會(huì)有更多的國(guó)際聯(lián)盟。

3、收購(gòu)和兼并

1993年9月底，寶安集團(tuán)通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)收集流通股的方式取得延中實(shí)業(yè)（今方正科技）第一大股東的地位，這是發(fā)生在新中國(guó)證券市場(chǎng)第一起公司并購(gòu)案。從此，中國(guó)企業(yè)轟轟烈烈的并購(gòu)風(fēng)由此拉開(kāi)。在過(guò)去的10年中，中國(guó)的并購(gòu)額以每年70%的速度增長(zhǎng)，這使中國(guó)成為亞洲第三大并購(gòu)市場(chǎng)。但令人擔(dān)憂的是，就全球范圍來(lái)看，在過(guò)去的20年里，65%的并購(gòu)都是失敗的，無(wú)法實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的承諾和實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值。中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的挑戰(zhàn)在于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃不明確，缺乏財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)而引發(fā)問(wèn)題，缺乏整合程序的專業(yè)知識(shí)，所有權(quán)模式仍在變化等。此外，還有如何解決職工過(guò)多如何留住人才這兩個(gè)棘手的問(wèn)題。

中國(guó)企業(yè)未來(lái)的并購(gòu)會(huì)出現(xiàn)以下兩個(gè)發(fā)展趨勢(shì)：

1、跨國(guó)并購(gòu)會(huì)更頻繁，將來(lái)不僅會(huì)有跨國(guó)公司收購(gòu)中國(guó)企業(yè)，生機(jī)勃勃的中國(guó)企業(yè)也將利用這一工具走向海外。

2、更多行業(yè)整合型的并購(gòu)將在中國(guó)企業(yè)間發(fā)生，有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)將主動(dòng)利用并購(gòu)這一手段整合整個(gè)行業(yè)。

4、品牌提起品牌，中國(guó)企業(yè)總是百感交集。過(guò)去十年間，國(guó)內(nèi)企業(yè)演繹了多少品牌沉浮的故事，許多曾經(jīng)聲名顯赫的品牌，如今已是銷(xiāo)聲匿跡。什么是品牌？通俗地說(shuō)，品牌就是指企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，說(shuō)到底，起作用的不是企業(yè)在廣告或其他宣傳中向客戶許諾了什么，而是客戶反饋了什么以及企業(yè)又如何對(duì)此做出反應(yīng)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，口碑極其重要。就中國(guó)企業(yè)的品牌建設(shè)而言，要補(bǔ)的一課是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。目前中國(guó)企業(yè)面臨著十分嚴(yán)重的品牌空心化的危機(jī)，這是由于長(zhǎng)期缺乏品牌戰(zhàn)略規(guī)劃所導(dǎo)致的。

6、顧客滿意度從上個(gè)世紀(jì)90年代中國(guó)進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)以來(lái)，“顧客滿意度”就大行其道，成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基本的戰(zhàn)略。就未來(lái)的顧客滿意度戰(zhàn)略發(fā)展而言，除了提高產(chǎn)品（從設(shè)計(jì)到制造）的滿意度和客戶購(gòu)買(mǎi)過(guò)程的滿意度外，企業(yè)更要注重幫助客戶在拓展“客戶的客戶”的能力方面下更多的功夫。比如一個(gè)包裝產(chǎn)品的廠商，它的客戶是飲料制造商，包裝廠商如果能為飲料制造商的運(yùn)輸和展示中的麻煩和問(wèn)題考慮更多，主動(dòng)提出超出客戶期望的方案，無(wú)疑將大大提高客戶滿意度。

7、全面質(zhì)量管理如果把追求“顧客滿意度”作為企業(yè)的目標(biāo)，那么實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的途徑就是“全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement，簡(jiǎn)稱TQM）”。早在1961年美國(guó)通用電器公司質(zhì)量經(jīng)理就提出了“全面質(zhì)量管理”。但這一理念真正在中國(guó)產(chǎn)生影響卻是最近十幾年的事。所謂的全面質(zhì)量管理就是“通過(guò)全體員工參與，改進(jìn)流程、產(chǎn)品、服務(wù)和公司文化，以達(dá)到百分之百合格產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)客戶滿意，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)期成功?！睂?duì)中國(guó)企業(yè)而言，主要是通過(guò)ISO9000的達(dá)標(biāo)活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的提高。但是，企業(yè)達(dá)到了ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著它成功實(shí)現(xiàn)了全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理的原則是不斷的尋求改進(jìn)的機(jī)會(huì)，是更高的要求。

中國(guó)企業(yè)需要真正貫徹全面質(zhì)量管理，還有很長(zhǎng)的路要走，需要在流程、技巧、技術(shù)支持、培訓(xùn)系統(tǒng)、企業(yè)價(jià)值觀和文化等方面進(jìn)行全面改進(jìn)。以上七個(gè)關(guān)鍵詞對(duì)于中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越管理，打造全球競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)疑起到了十分關(guān)鍵的作用。國(guó)籍：中國(guó)籍貫：浙江民族：未發(fā)布出生：1945年畢業(yè)院校：未發(fā)布企業(yè)/機(jī)構(gòu)：杭州娃哈哈集團(tuán)公司個(gè)人經(jīng)歷：58歲的浙江人宗慶后，不像是一個(gè)愛(ài)趕時(shí)髦的人，黝黑而少言，不善演講。江浙口音透出和氣，他有一大半時(shí)間在全國(guó)各地奔波，研究鄉(xiāng)村消費(fèi)者更勝于城市消費(fèi)者。第七講、2004年七大最佳管理變革案例

1、最佳戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：華為經(jīng)典動(dòng)作：

2004年7月28日，思科訴華為侵權(quán)官司以和解告終。這場(chǎng)訴訟就像一場(chǎng)為華為量身定做的活廣告，在國(guó)際市場(chǎng)上默默無(wú)聞的“中國(guó)華為”變成了“讓思科畏懼的華為”，華為開(kāi)始在國(guó)際化的道路上高歌猛進(jìn)。華為有關(guān)人士稱，華為已建立投資控股、技術(shù)、移動(dòng)通信、培訓(xùn)、應(yīng)用集成芯片和軟件等六個(gè)部門(mén)，最終將建立8個(gè)部門(mén)。

2004年11月12日，華為與匯豐等9家銀行簽署總值為3.6億美元貸款協(xié)議，擬用這些資金加快開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的步伐。

價(jià)值點(diǎn)：華為——這家在國(guó)內(nèi)企業(yè)中國(guó)際化觸角最為廣闊、深入的企業(yè)正在經(jīng)歷巨大蛻變，中國(guó)“土狼”正在進(jìn)化為國(guó)際化的“獅子”?！八伎剖录辈皇侵袊?guó)企業(yè)第一次遇到國(guó)際知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟糾紛，但以往，很少有中國(guó)企業(yè)能將此類(lèi)官司打得如此酣暢淋漓，何況是迎戰(zhàn)一家來(lái)著不善的500強(qiáng)企業(yè)！無(wú)畏的勇氣和充分的自信，是華為獲得最終和解的決定性因素，這一點(diǎn)，值得所有的中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。

2、最佳抓住商機(jī)：可口可樂(lè)決勝奧運(yùn)經(jīng)典動(dòng)作：隨著年輕一族日益成為消費(fèi)主體，百事可樂(lè)的新一代選擇廣告策略成功搶奪了大批年輕的消費(fèi)者，并用強(qiáng)大的明星陣容和宣傳氣勢(shì)壓倒了可口可樂(lè)。在劉翔在巴黎世錦賽奪得銅牌之前，可口可樂(lè)與他取得了聯(lián)系，經(jīng)過(guò)認(rèn)真篩選和評(píng)估之后，可口可樂(lè)看中了他的潛質(zhì)，只花一個(gè)星期就與他簽訂了合同。

2004雅典奧運(yùn)會(huì)期間，每天賽事直播中反復(fù)出現(xiàn)的一個(gè)由劉翔和滕海濱出演的“要爽由自己”的廣告，隨著奧運(yùn)圣火越燒越旺，隨著劉翔奪得小組第一名，并開(kāi)始與歐美人競(jìng)爭(zhēng)金牌，極大的刺激了社會(huì)的消費(fèi)欲望，推動(dòng)了可口可樂(lè)的品牌影響力和終端銷(xiāo)售。此時(shí)，百事可樂(lè)的娛樂(lè)明星廣告卻被人們淡忘。

劉翔奪得奧運(yùn)冠軍后，以劉翔名字命名的“劉翔特別版”可樂(lè)在各地幾近脫銷(xiāo)，可口可樂(lè)反敗為勝。價(jià)值點(diǎn)：用最小的成本獲得了最大化的商業(yè)價(jià)值——是此案例成為最佳的關(guān)鍵?？煽诳蓸?lè)的成功絕非偶然。它一向把“歡樂(lè)、活力”作為兩大宣傳點(diǎn)，其最佳創(chuàng)意表現(xiàn)當(dāng)然是與音樂(lè)、運(yùn)動(dòng)相聯(lián)系的。從1928年阿姆斯特丹奧運(yùn)會(huì)開(kāi)始，可口可樂(lè)就開(kāi)始提供贊助。此次可口可樂(lè)的奧運(yùn)戰(zhàn)略是一年之前形成的，可口可樂(lè)選秀時(shí)，大多數(shù)公司連奧運(yùn)計(jì)劃都沒(méi)有開(kāi)始做?？煽诳蓸?lè)對(duì)奧運(yùn)選秀異常重視，其市場(chǎng)部旗下有專門(mén)負(fù)責(zé)體育贊助的機(jī)構(gòu)，在奧運(yùn)之前就深入中國(guó)運(yùn)動(dòng)員參賽的各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行選秀，并要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的篩選和仔細(xì)評(píng)估。

可口可樂(lè)的勝利不只在選擇代言人身上。由于打了個(gè)時(shí)間差，他們5月初邀劉翔代言時(shí)廣告合約價(jià)格只有35萬(wàn)元一年，成為冠軍后的劉翔廣告商高價(jià)搶奪，身價(jià)急升至上千萬(wàn)?？煽诳蓸?lè)的成功給國(guó)內(nèi)企業(yè)這樣的啟示：只要你實(shí)力非凡、眼光獨(dú)到、看準(zhǔn)商機(jī)，奧運(yùn)會(huì)隨時(shí)會(huì)給你提供“雙贏”的機(jī)會(huì)。

3、最佳公關(guān)案例：杜邦“勝利大逃亡”經(jīng)典動(dòng)作：

2004年7月9日，美國(guó)環(huán)保暑宣稱，杜邦特富龍的關(guān)鍵原料——全氟辛酸銨，可能會(huì)致癌或影響生育，這場(chǎng)風(fēng)波在中國(guó)市場(chǎng)引起強(qiáng)烈反應(yīng)，杜邦不粘鍋銷(xiāo)量急劇下降，有些商場(chǎng)開(kāi)始停售，國(guó)家相關(guān)機(jī)構(gòu)開(kāi)始介入。

7月15日，杜邦中國(guó)要求總部派出技術(shù)專家，解答國(guó)家有關(guān)部門(mén)、客戶、消費(fèi)者以及媒體提出的所有技術(shù)問(wèn)題；當(dāng)日，杜邦中國(guó)公司常務(wù)副總?cè)蝸喎摇⒍虐钪袊?guó)氟應(yīng)用產(chǎn)品技術(shù)部經(jīng)理王文莉做客新浪嘉賓聊天室。

7月18日，“特富龍俱樂(lè)部自在下午茶”活動(dòng)在上海舉行，杜邦中國(guó)的代表徐軍接受記者訪問(wèn)。7月19日，杜邦中國(guó)集團(tuán)北京分公司公共事物部經(jīng)理接受采訪表示，媒體對(duì)杜邦不粘鍋的報(bào)道與事實(shí)有偏差。7月20日，杜邦中國(guó)公司在北京召開(kāi)媒體見(jiàn)面會(huì)，美國(guó)杜邦總裁賀利得接受《人民日?qǐng)?bào)》采訪，向外宣稱：“我們可以拿整個(gè)杜邦公司的名譽(yù)擔(dān)保，杜邦不粘鍋絕對(duì)安全?！?0月13日，國(guó)家質(zhì)檢總局在對(duì)特富龍的檢測(cè)結(jié)果中，證明特富龍無(wú)毒。10月14日，有關(guān)特富龍無(wú)毒的報(bào)道鋪天蓋地，雖角度各異，主題卻只有一個(gè)：杜邦特富龍無(wú)毒，并且以前也都一直沒(méi)有存在過(guò)。

價(jià)值點(diǎn)：危機(jī)公關(guān)一直是中國(guó)企業(yè)的軟肋。遇到重大危機(jī)致死的企業(yè)比比皆是，譬如南京冠生園、山東秦池特曲、三株口服液、春都火腿腸等。杜邦特富龍事件，可謂危機(jī)公關(guān)方面的一個(gè)生動(dòng)案例。一西了的媒體危機(jī)公關(guān)，讓我們看到了杜邦應(yīng)對(duì)危機(jī)的豐富智慧、良好素質(zhì)、有序管理和層層遞進(jìn)。杜邦特富龍危機(jī)公關(guān)對(duì)中國(guó)企業(yè)有如下啟示：對(duì)新聞媒體的危機(jī)公關(guān)必須主動(dòng)、積極、統(tǒng)一、及時(shí)、誠(chéng)懇、權(quán)威——杜邦處理此次危機(jī)的態(tài)度極為誠(chéng)懇，為表示權(quán)威，甚至不惜從美國(guó)總部請(qǐng)來(lái)專家與中國(guó)記者見(jiàn)面。

價(jià)值點(diǎn)：自2003年7月發(fā)布“老虎計(jì)劃”以來(lái)，TCL國(guó)際化進(jìn)程明顯“提速”。隨著集團(tuán)整體上市，國(guó)際化人才的巨大缺口已經(jīng)成為T(mén)CL發(fā)展的瓶頸。如何消化、駕馭新的合資機(jī)構(gòu)，也成為決定TCL國(guó)際化進(jìn)程快慢的關(guān)鍵。

TCL集團(tuán)對(duì)外兼并重組的過(guò)程中，如何實(shí)現(xiàn)“國(guó)內(nèi)軍團(tuán)”和“多國(guó)軍團(tuán)”的磨合，也是大家關(guān)注的。TCL的做法是“不能以企業(yè)文化為突破口,更不能以TCL集團(tuán)企業(yè)文化去給人家洗腦,而是要因地制宜,注重分析和結(jié)合各國(guó)的文化背景\風(fēng)俗習(xí)慣等因素,制定相應(yīng)的對(duì)策”,這一點(diǎn)也值得其他想走國(guó)際化道路的企業(yè)借鑒.

5、最佳基礎(chǔ)管理轉(zhuǎn)型：奧克斯“降服”ERP

經(jīng)典動(dòng)作：

2004年7月，奧克斯被CECA國(guó)家信息化測(cè)評(píng)中心評(píng)為“中國(guó)企業(yè)信息化標(biāo)桿工程”，讓很多大型企業(yè)有疼的信息化建設(shè)——特別是ERP，在奧克斯實(shí)施成功了。ERP是一種基于“供應(yīng)鏈”的管理工具，其核心是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看做緊密連接的供應(yīng)鏈、制造工廠、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和客戶等；將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，并包括了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的監(jiān)視管理。奧克斯集團(tuán)經(jīng)過(guò)13年的高速發(fā)展，已成為我國(guó)電力行業(yè)和家電行業(yè)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大型企業(yè)集團(tuán)。隨著內(nèi)部管理問(wèn)題的日益顯現(xiàn)，奧克斯高層認(rèn)識(shí)到，要把事業(yè)做大做強(qiáng)，管理工具也要與時(shí)俱進(jìn)。

成功實(shí)施ERP后，奧克斯完全實(shí)現(xiàn)了管理透明化和資源共享，企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)、供、銷(xiāo)、人、財(cái)、物等各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)電腦化、集成化，工作效率大大提高。價(jià)值點(diǎn)：高達(dá)80%的國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用ERP時(shí)都以失敗告終。奧克斯成功之道，非常值得其他企業(yè)借鑒。從提升競(jìng)爭(zhēng)力和解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題入手，這是奧克斯成功第一步！目前中國(guó)企業(yè)能做到這一點(diǎn)的不多，許多企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目是“跟風(fēng)”，或者是“面子工程”、“政績(jī)工程”。奧克斯成功的另一個(gè)重要原因，是將ERP真正做成了“一把手工程”，總裁鄧堅(jiān)江親自參與了項(xiàng)目的選型、調(diào)研全過(guò)程，并將“一把手”工程的含義延伸到公司的總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理，讓每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)、權(quán)、利均與信息化工作掛鉤。

6、最佳多元化：新華聯(lián)的”韋爾奇式延伸“經(jīng)典動(dòng)作：

2004年8月30日，新華聯(lián)控股有限公司收購(gòu)?fù)ɑ咸丫乒煞萦邢薰镜谝淮蠊蓶|通化長(zhǎng)生農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)綜合開(kāi)發(fā)公司所持的法人股，成為通化葡萄酒股份有限公司第一大股東。傅軍一手創(chuàng)辦的新華聯(lián)集團(tuán)目前已成為一個(gè)涵蓋制造業(yè)、酒業(yè)經(jīng)營(yíng)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、國(guó)際貿(mào)易、金融投資、餐飲服務(wù)、管道燃?xì)獾刃袠I(yè)的多元化現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)遍及世界近40個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年?duì)I業(yè)收入達(dá)到50億元，出口貿(mào)易額在1億美元以上。

價(jià)值點(diǎn)：說(shuō)起新華聯(lián)，知道的人可能不多；提起“金六福”可能就無(wú)人不曉了。借米盧一舉成名的金六福是中國(guó)白酒市場(chǎng)的一個(gè)神話，其締造者正是不產(chǎn)一滴酒的新華聯(lián)。新華聯(lián)在酒業(yè)的成功，不是簡(jiǎn)單的靠資本運(yùn)作，而是依靠經(jīng)營(yíng)實(shí)業(yè)的雄厚實(shí)力。新華聯(lián)并購(gòu)業(yè)績(jī)大幅下滑的通化葡萄酒，看似險(xiǎn)招，其實(shí)是一筆相當(dāng)劃算的買(mǎi)賣(mài)。通化葡萄酒雖然近來(lái)經(jīng)營(yíng)狀況不佳，但公司股票質(zhì)地尚好，實(shí)力尤存，每股凈資產(chǎn)高達(dá)3.8元，高于新華聯(lián)每股3.79元的收購(gòu)價(jià)。到目前為止，新華聯(lián)的多元化可謂是屢戰(zhàn)屢勝，那是因?yàn)樗麄冇星逦膽?zhàn)略規(guī)劃，并堅(jiān)持有所為有所不為的多元化戰(zhàn)略。

7、最佳品牌管理：三星“增肥”經(jīng)典動(dòng)作：全球芯片產(chǎn)業(yè)霸主英特爾受到了韓國(guó)三星的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)，2004年10月8日《商業(yè)周刊》發(fā)表分析文章稱，隨著三星的迅速崛起，英特爾地位岌岌可危。

2004年8月2日出版的美國(guó)〈商業(yè)周刊〉中，刊登了著名品牌咨詢集團(tuán)評(píng)選出的全球最具影響力的100個(gè)品牌，韓國(guó)三星電子從去年的第25位上升到21位，品牌價(jià)值從去年的108.5億美元上升到今年的125.5億，增幅16%，是全球提升最快的品牌之一。

價(jià)值點(diǎn)：

在近10年崛起的世界品牌中，如果只提一個(gè)品牌，那就是韓國(guó)三星！三星品牌取得巨大成功的原因，除持續(xù)贊助奧運(yùn)賽事外，就是適時(shí)調(diào)整產(chǎn)品策略并實(shí)施全球統(tǒng)一的營(yíng)銷(xiāo)和廣告策略。

1、三星所有產(chǎn)品都淋漓盡致地體現(xiàn)了品牌新識(shí)別；

2、圍繞全新的品牌識(shí)別，三星還開(kāi)展了一系列廣告公關(guān)活動(dòng)，創(chuàng)造了讓消費(fèi)者接觸三星數(shù)字產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。

3、為盡快的摒棄低附加值得品牌內(nèi)涵及傳統(tǒng)電器的品牌形象，三星選用“青春、活力、時(shí)尚和在年輕人中人氣極旺的明星鄭伊健、陳慧琳為代言人，把明星氣質(zhì)嫁接到品牌上。

4、三星還按品牌新識(shí)別要求，將終端通路策略進(jìn)行了調(diào)整，放棄了其主要零售商沃爾瑪公司，堅(jiān)信品牌的價(jià)值，規(guī)劃好品牌識(shí)別后讓整個(gè)企業(yè)機(jī)器（研發(fā)、設(shè)計(jì)、廣告、公關(guān)）都圍繞品牌新識(shí)別展開(kāi)，這是三星品牌迅速提升的秘訣，這也是對(duì)中國(guó)品牌最大的啟示。第八講、管理變革、走向何方

90年代初，企業(yè)再造工程的企業(yè)管理變革新構(gòu)想風(fēng)靡一時(shí)，即以大幅度提高績(jī)效為核心，徹底重新思考與設(shè)計(jì)企業(yè)作業(yè)流程，期望能在成本、品質(zhì)、服務(wù)以及績(jī)效等方面達(dá)到?jīng)Q定性顯著的改善。走進(jìn)信息革命時(shí)代，企業(yè)管理也經(jīng)歷著極其深刻的變革。

1、創(chuàng)新：未來(lái)管理的主旋律在工作節(jié)奏原來(lái)越快的今天，變革是唯一不變的真理。那種固定不變的常規(guī)型管理已經(jīng)不能適應(yīng)時(shí)代要求，必將被取代。未來(lái)的管理不但要適應(yīng)科學(xué)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的急劇變化，而且要不斷進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新，把創(chuàng)新滲透于管理過(guò)程之中。

2、”學(xué)習(xí)型組織“：企業(yè)成長(zhǎng)方向由于技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和知識(shí)量的急劇增長(zhǎng)，未來(lái)成功的企業(yè)，將發(fā)展為學(xué)習(xí)型組織，即能夠設(shè)法使各界層人員全身心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。這一著名論斷，是當(dāng)代管理大師彼得-圣吉在〈第五項(xiàng)修煉〉一書(shū)中提出的。要求組織中每