管理學第八章 組織文化

管理學2004級2023年2月7日第8章組織文化8-1

第8章組織文化管理學2004級2023年2月7日第8章組織文化8-2本章學習目的定義組織文化掌握組織文化的內容構成區(qū)別不同的組織文化類型把握組織文化的功能理解組織文化的形成機制熟悉組織文化建設的方法管理學2004級2023年2月7日第8章組織文化8-3第一節(jié)：組織文化的定義、特征與構成

組織文化的定義與特征組織文化的定義100人的101種說法本書的定義在一定的社會經濟條件下通過企業(yè)經營活動實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和，其中最核心的是價值觀

一句重要的總結：小型企業(yè)靠老板，中型企業(yè)靠管理，大型企業(yè)靠文化組織文化的特征

實踐性

獨特性

可塑性

綜合性

文化冰山論管理學2004級2023年2月7日第8章組織文化8-5第一節(jié)：組織文化的定義、特征與構成（續(xù)）組織文化的結構與內容

組織文化的結構與作用機制

三個層次

組織文化的顯性內容與隱性內容

顯性內容

指那些以精神的物化產品和精神行為為表現(xiàn)形式的、人通過直觀的視聽器官能感受到的、又符合組織文化實質的內容包括組織的標志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經營管理行為等幾部分

廠牌、廠服、廠徽、廠旗、廠歌、商標、組織的標志性建筑等

辦公樓、廠房、俱樂部、圖書館等

那些以激發(fā)職工積極性和自覺性的規(guī)章制度那些在以人為本的經營管理哲學的指導下的領導行為，和以全體職工共同意志為基礎的自覺的生產經營活動可以歸入組織文化管理學2004級2023年2月7日第8章組織文化8-6組織的愿景、使命、核心價值觀規(guī)章制度員工行為習慣員工行為工作效率經營業(yè)績企業(yè)形象消費者的公司印象消費者購買行為精神層

制度層

物質層

環(huán)境

組織文化結構與作用機制圖

管理學2004級2023年2月7日第8章組織文化8-7組織文化的功能正向功能導向功能

約束功能

凝聚功能

激勵功能

輻射功能

負向功能—阻礙變革創(chuàng)新—強化組織單一性—阻礙并購后整合管理學2004級2023年2月7日第8章組織文化8-8第二節(jié)：組織文化的類型

迪爾與肯尼迪的分類

硬漢型文化

玩命工作—拼命享受型文化

賭徒型文化

過程型文化

卡梅隆—奎因的分類—宗族型文化—活力型文化—層級型文化—市場型文化管理學2004級2023年2月7日第8章組織文化8-9丹尼森—達夫特的分類

適應性/企業(yè)家精神文化

使命型文化

小團體式文化

官僚制文化

海倫的分類—考察文化本身的特征—組織文化與周圍環(huán)境和系統(tǒng)的關系管理學2004級2023年2月7日第8章組織文化8-10第三節(jié)：組織文化的建設

組織文化的形成機制

組織文化是一定環(huán)境中組織為求得生存發(fā)展而形成的

組織文化發(fā)端于少數人的倡導與示范

組織文化是堅持宣傳、不斷實踐和規(guī)范管理的結果管理學2004級2023年2月7日第8章組織文化8-11第三節(jié)：組織文化建設

組織文化建設模型

如何進行精神文化的建設

組織文化診斷

組織文化的再定位

組織核心價值觀的提煉

如何進行制度文化的建設

構建“理念—典型案例—管理機制”的完整的文化建設流程人力資源管理與組織文化建設相適應

管理學2004級2023年2月7日第8章組織文化8-12遠景與使命文化定位（7要素）核心價值觀典型人物與事件構建機制與策略公司戰(zhàn)略管理制度與行為規(guī)范物質與視覺文化構建機制與策略構建機制與策略構建機制與策略構建機制與策略精神層面制度與行為層物質層管理學2004級2023年2月7日第8章組織文化8-13序號公司文化現(xiàn)狀與文化建設診斷問題1你認識自己的企業(yè)文化嗎？你知道企業(yè)領導層信奉什么？員工信奉什么？他們認為對于提高企業(yè)競爭力和凝聚力什么是最重要的？企業(yè)現(xiàn)有的文化是否符合企業(yè)的需要？2你的企業(yè)文化和你的企業(yè)戰(zhàn)略匹配嗎？當企業(yè)戰(zhàn)略要向“西”時，企業(yè)文化就不能向“東”；當企業(yè)戰(zhàn)略調整了，企業(yè)文化也要跟著調整。3你的企業(yè)文化和你的企業(yè)管理制度配套嗎？當你的企業(yè)文化聲稱“質量第一”時，企業(yè)是否有響應的管理制度支持，不至于使顧客投訴久拖不決；當企業(yè)文化聲稱“技術至上”時，企業(yè)是有象樣的研發(fā)機構，還是多年也拿不出一個新產品。4企業(yè)老板和管理者的言行與企業(yè)文化配套嗎？老板是企業(yè)文化的活水源頭。5你是否一個人單打獨斗，員工對此根本不予理會？企業(yè)在建設組織文化時是否是紙上談兵，有名無實，說一套，做一套？管理學2004級2023年2月7日第8章組織文化8-14文化定位的七大要素要素具體說明創(chuàng)新與冒險（creativeandrisky）公司在多大程度上鼓勵員工創(chuàng)新和冒險注意細節(jié)（noticethedetails）公司在多大程度上是期望員工做事縝密，善于分析，注意小節(jié)結果導向（resultleads）管理人員多大程度上將注意力防在結果上，而不是強調實現(xiàn)這些結果的手段和過程團隊導向（teamleads）公司在多大程度是以團隊而不是以個人的工作來組織活動的人際導向（humanrelationsleads）管理決策在多大程度上會考慮到決策對公司成員的影響進取心（spiritofenterprise）員工的進取心和競爭性如何穩(wěn)定性（stability）組織活動重視維持現(xiàn)狀或者是重視成長的程度管理學2004級2023年2月7日第8章組織文化8-15公司核心價值觀備注IBMl

給予每個員工充分的考慮l

花更多的時間使顧客滿意l

堅持到底把事情做好，所作所為追求完美

3Ml

創(chuàng)新：“你不能扼殺一個新創(chuàng)意”l

絕對正直l

尊重個人的首創(chuàng)精神及個人成長l

我們真正的業(yè)務是解決問題

福特l

人員是我們的力量之源l

產品是“我們努力的終端成果”（以汽車為業(yè)）l

利潤是必要的手段和衡量我們成就的指標l

以誠實與正直為基礎不同時期排序不同通用電氣（GE）l

以科技與創(chuàng)新改善生活l

在對顧客、員工、社會、股東的責任之間求取平衡l

個人責任與機會l

誠實與正直

惠普（HP）l

為我們從事的領域貢獻技術（公司存在的目的是要做出貢獻）l

尊重惠普人并給予他們機會l

為所在的社區(qū)奉獻和負責l

提供顧客負擔得起的高品質產品l

利潤與成長是使所有其他價值和目標可能實現(xiàn)的手段

管理學2004級2023年2月7日第8章組織文化8-16組織文化建設的一般性方法

示范法

激勵法

感染法

自我教育法

灌輸法

定向引導法

具體事例一：在并購之初,明基派出了15人的精英團隊進駐德國,除了CEO繼續(xù)由德國人尤科盟擔任外,各個部門均安插了來自明基的主管,但這對整合卻毫無作用。德國員工不習慣向明基來的主管匯報工作,卻喜歡越級向尤科盟匯報。文化敏感性缺乏：這里體現(xiàn)明基的團隊領導缺乏文化敏感性和文化悟性，沒有及時的領悟德國的文化對企業(yè)的管理重要性，不能融入外國企業(yè)的文化而是一味的灌輸明基文化，使得西門子手機業(yè)務即使在合并后也不見起色，反而使得明基整個企業(yè)業(yè)務都出現(xiàn)虧損。中德團隊差異：文化同時中國文化喜歡服從上級并及時向上級報告，但是德國文化卻有較大的自主權。

具體事例二：西門子手機部門的職工對明基的加班等要求感到不滿。時間觀念不同：德國人往往很守時，工作節(jié)奏很快，很有效率。而且很注重生活質量，會享受生活。企業(yè)的戰(zhàn)略文化不同：明基追求速度,而西門子擁有“以質取勝”的百年理念。1相關理論2案例介紹3案例分析4策略分析VS時間進度及結果2004.12.08聯(lián)想宣布并購，正式開始著手各項并購事宜2005.05.01聯(lián)想完成并購：獲得IBM全部知識產權，160個國家的銷售網絡，IBM品牌五年免費使用權2005.08.15并購后的IBM的PC業(yè)務扭虧為盈，聯(lián)想筆記本業(yè)務首度以47.22%的份額躍居其三大業(yè)務之首2009-2010年營業(yè)收入達到166億美元，相當于2004至2005財年收入的5.7倍。2011.09聯(lián)想宣布成功并購IBM，PC銷量比去年增長23.1%，高出市場平均增長率8倍案例回顧聯(lián)想和TCL并購時間表時間進度及結果2004.03TCL集團與湯姆遜集團簽署合作協(xié)議組建TTE公司，TCL擁有TTE67%股權。TCL未獲得有湯姆遜品牌及已申請的專利技術所有權，不能無償使用湯姆遜的品牌開拓歐洲市場，其能享用34000種專利技術符合市場需求趨勢，擁有使用生命力的專利技術甚少。2004.09TCL與阿爾卡特組建合資公司T&A，TCL占到55%的股份。并購后的第一年T&A虧損達到2.83億元2005上半年TTE歐美業(yè)務、T&A公司分別虧損3.44億元和6.30億元2005第三季度TCL集團的虧損達到了11.4億元。2007年公司股票遭遇退市風險聯(lián)想TCL戰(zhàn)略準備周期14個月，2003.10-2004.12重視，推行尊重、坦誠、妥協(xié)，推行聯(lián)想新文化準備周期5個月，2004.4-2004.9忽視，強勢推行并購方文化語言改用英語為官方語言聘請英語教師，幫助員工來提高英語交流能力不通習俗加強跨文化培訓，實施QuickWins計劃，開展雙方文化交流沒有對習俗引起重視溝通開通專門溝通渠道，領導與員工面對面直接交流，保障新聯(lián)想高層之間高效溝通與工作不暢管理小組成立聯(lián)想全球文化整合小組沒有類似文化整合小組管理方式放棄了聯(lián)想命令式的文化推行對話和溝通的人性化方式推行奉獻和犧牲，推行硬性執(zhí)行TCL命令式管理方式團隊融合對比分析文化整合策略對比聯(lián)想TCL領導中外比例中西平衡，7：6主要由TCL中方人員擔任管理機構將新聯(lián)想的總部遷到美國紐約，楊元慶常駐美國總部TCL派中方少數代表現(xiàn)場指揮作風規(guī)則在先，執(zhí)行到位，求同存異業(yè)務導向，不拘小節(jié)，有嚴重沖突推行TCL作風組織變革漸進式組織變革激進式組織變革公司治理規(guī)范形式規(guī)范，執(zhí)行缺位團隊融合對比分析領導措施對比工作政策聯(lián)想TCL戰(zhàn)略準備有顧問支持多家咨詢公司提供方案沒有聘請咨詢公司工作設計柔性工作流程優(yōu)化，穩(wěn)定壓倒一切主要靠終端銷售，忽視人員素質提高員工離職承諾暫時不裁員，員工離職控制在5%關鍵員工離職嚴重人員調整聯(lián)想和IBM各司其職TCL人員占據核心位置薪酬聯(lián)想承諾IBM方面員工的工資制度不變、水平不變實行低工資加高提成的工資方案，摒棄了被并購方的高工資方案團隊融合對比分析人力資源政策對比聯(lián)想聯(lián)想可以擁有IBM在個人電腦領域的全部知識產權一萬名員工及為期五年內使用“IBM”和“Think”品牌的權利IBMPC也可借此脫離困境TCLTCL選中湯姆遜和阿爾卡特，看重的是兩家的技術實力和在歐洲的銷售渠道但是TCL沒有擁有兩家的專利技術權利湯姆遜和阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復活的機會。雙方在企業(yè)發(fā)展目標上的文化價值追求有極大的差距，可以說南轅北轍，各懷“鬼胎”團隊目標的對比管理學2004級2023年2