管理學(xué)第八章 組織文化

管理學(xué)2004級(jí)2023年2月7日第8章組織文化8-1

第8章組織文化管理學(xué)2004級(jí)2023年2月7日第8章組織文化8-2本章學(xué)習(xí)目的定義組織文化掌握組織文化的內(nèi)容構(gòu)成區(qū)別不同的組織文化類型把握組織文化的功能理解組織文化的形成機(jī)制熟悉組織文化建設(shè)的方法管理學(xué)2004級(jí)2023年2月7日第8章組織文化8-3第一節(jié)：組織文化的定義、特征與構(gòu)成

組織文化的定義與特征組織文化的定義100人的101種說法本書的定義在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下通過企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，其中最核心的是價(jià)值觀

一句重要的總結(jié)：小型企業(yè)靠老板，中型企業(yè)靠管理，大型企業(yè)靠文化組織文化的特征

實(shí)踐性

獨(dú)特性

可塑性

綜合性

文化冰山論管理學(xué)2004級(jí)2023年2月7日第8章組織文化8-5第一節(jié)：組織文化的定義、特征與構(gòu)成（續(xù)）組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容

組織文化的結(jié)構(gòu)與作用機(jī)制

三個(gè)層次

組織文化的顯性內(nèi)容與隱性內(nèi)容

顯性內(nèi)容

指那些以精神的物化產(chǎn)品和精神行為為表現(xiàn)形式的、人通過直觀的視聽器官能感受到的、又符合組織文化實(shí)質(zhì)的內(nèi)容包括組織的標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營(yíng)管理行為等幾部分

廠牌、廠服、廠徽、廠旗、廠歌、商標(biāo)、組織的標(biāo)志性建筑等

辦公樓、廠房、俱樂部、圖書館等

那些以激發(fā)職工積極性和自覺性的規(guī)章制度那些在以人為本的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)的指導(dǎo)下的領(lǐng)導(dǎo)行為，和以全體職工共同意志為基礎(chǔ)的自覺的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以歸入組織文化管理學(xué)2004級(jí)2023年2月7日第8章組織文化8-6組織的愿景、使命、核心價(jià)值觀規(guī)章制度員工行為習(xí)慣員工行為工作效率經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)企業(yè)形象消費(fèi)者的公司印象消費(fèi)者購(gòu)買行為精神層

制度層

物質(zhì)層

環(huán)境

組織文化結(jié)構(gòu)與作用機(jī)制圖

管理學(xué)2004級(jí)2023年2月7日第8章組織文化8-7組織文化的功能正向功能導(dǎo)向功能

約束功能

凝聚功能

激勵(lì)功能

輻射功能

負(fù)向功能—阻礙變革創(chuàng)新—強(qiáng)化組織單一性—阻礙并購(gòu)后整合管理學(xué)2004級(jí)2023年2月7日第8章組織文化8-8第二節(jié)：組織文化的類型

迪爾與肯尼迪的分類

硬漢型文化

玩命工作—拼命享受型文化

賭徒型文化

過程型文化

卡梅隆—奎因的分類—宗族型文化—活力型文化—層級(jí)型文化—市場(chǎng)型文化管理學(xué)2004級(jí)2023年2月7日第8章組織文化8-9丹尼森—達(dá)夫特的分類

適應(yīng)性/企業(yè)家精神文化

使命型文化

小團(tuán)體式文化

官僚制文化

海倫的分類—考察文化本身的特征—組織文化與周圍環(huán)境和系統(tǒng)的關(guān)系管理學(xué)2004級(jí)2023年2月7日第8章組織文化8-10第三節(jié)：組織文化的建設(shè)

組織文化的形成機(jī)制

組織文化是一定環(huán)境中組織為求得生存發(fā)展而形成的

組織文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范

組織文化是堅(jiān)持宣傳、不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的結(jié)果管理學(xué)2004級(jí)2023年2月7日第8章組織文化8-11第三節(jié)：組織文化建設(shè)

組織文化建設(shè)模型

如何進(jìn)行精神文化的建設(shè)

組織文化診斷

組織文化的再定位

組織核心價(jià)值觀的提煉

如何進(jìn)行制度文化的建設(shè)

構(gòu)建“理念—典型案例—管理機(jī)制”的完整的文化建設(shè)流程人力資源管理與組織文化建設(shè)相適應(yīng)

管理學(xué)2004級(jí)2023年2月7日第8章組織文化8-12遠(yuǎn)景與使命文化定位（7要素）核心價(jià)值觀典型人物與事件構(gòu)建機(jī)制與策略公司戰(zhàn)略管理制度與行為規(guī)范物質(zhì)與視覺文化構(gòu)建機(jī)制與策略構(gòu)建機(jī)制與策略構(gòu)建機(jī)制與策略構(gòu)建機(jī)制與策略精神層面制度與行為層物質(zhì)層管理學(xué)2004級(jí)2023年2月7日第8章組織文化8-13序號(hào)公司文化現(xiàn)狀與文化建設(shè)診斷問題1你認(rèn)識(shí)自己的企業(yè)文化嗎？你知道企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層信奉什么？員工信奉什么？他們認(rèn)為對(duì)于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力什么是最重要的？企業(yè)現(xiàn)有的文化是否符合企業(yè)的需要？2你的企業(yè)文化和你的企業(yè)戰(zhàn)略匹配嗎？當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略要向“西”時(shí)，企業(yè)文化就不能向“東”；當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整了，企業(yè)文化也要跟著調(diào)整。3你的企業(yè)文化和你的企業(yè)管理制度配套嗎？當(dāng)你的企業(yè)文化聲稱“質(zhì)量第一”時(shí)，企業(yè)是否有響應(yīng)的管理制度支持，不至于使顧客投訴久拖不決；當(dāng)企業(yè)文化聲稱“技術(shù)至上”時(shí)，企業(yè)是有象樣的研發(fā)機(jī)構(gòu)，還是多年也拿不出一個(gè)新產(chǎn)品。4企業(yè)老板和管理者的言行與企業(yè)文化配套嗎？老板是企業(yè)文化的活水源頭。5你是否一個(gè)人單打獨(dú)斗，員工對(duì)此根本不予理會(huì)？企業(yè)在建設(shè)組織文化時(shí)是否是紙上談兵，有名無實(shí)，說一套，做一套？管理學(xué)2004級(jí)2023年2月7日第8章組織文化8-14文化定位的七大要素要素具體說明創(chuàng)新與冒險(xiǎn)（creativeandrisky）公司在多大程度上鼓勵(lì)員工創(chuàng)新和冒險(xiǎn)注意細(xì)節(jié)（noticethedetails）公司在多大程度上是期望員工做事縝密，善于分析，注意小節(jié)結(jié)果導(dǎo)向（resultleads）管理人員多大程度上將注意力防在結(jié)果上，而不是強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果的手段和過程團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向（teamleads）公司在多大程度是以團(tuán)隊(duì)而不是以個(gè)人的工作來組織活動(dòng)的人際導(dǎo)向（humanrelationsleads）管理決策在多大程度上會(huì)考慮到?jīng)Q策對(duì)公司成員的影響進(jìn)取心（spiritofenterprise）員工的進(jìn)取心和競(jìng)爭(zhēng)性如何穩(wěn)定性（stability）組織活動(dòng)重視維持現(xiàn)狀或者是重視成長(zhǎng)的程度管理學(xué)2004級(jí)2023年2月7日第8章組織文化8-15公司核心價(jià)值觀備注IBMl

給予每個(gè)員工充分的考慮l

花更多的時(shí)間使顧客滿意l

堅(jiān)持到底把事情做好，所作所為追求完美

3Ml

創(chuàng)新：“你不能扼殺一個(gè)新創(chuàng)意”l

絕對(duì)正直l

尊重個(gè)人的首創(chuàng)精神及個(gè)人成長(zhǎng)l

我們真正的業(yè)務(wù)是解決問題

福特l

人員是我們的力量之源l

產(chǎn)品是“我們努力的終端成果”（以汽車為業(yè)）l

利潤(rùn)是必要的手段和衡量我們成就的指標(biāo)l

以誠(chéng)實(shí)與正直為基礎(chǔ)不同時(shí)期排序不同通用電氣（GE）l

以科技與創(chuàng)新改善生活l

在對(duì)顧客、員工、社會(huì)、股東的責(zé)任之間求取平衡l

個(gè)人責(zé)任與機(jī)會(huì)l

誠(chéng)實(shí)與正直

惠普（HP）l

為我們從事的領(lǐng)域貢獻(xiàn)技術(shù)（公司存在的目的是要做出貢獻(xiàn)）l

尊重惠普人并給予他們機(jī)會(huì)l

為所在的社區(qū)奉獻(xiàn)和負(fù)責(zé)l

提供顧客負(fù)擔(dān)得起的高品質(zhì)產(chǎn)品l

利潤(rùn)與成長(zhǎng)是使所有其他價(jià)值和目標(biāo)可能實(shí)現(xiàn)的手段

管理學(xué)2004級(jí)2023年2月7日第8章組織文化8-16組織文化建設(shè)的一般性方法

示范法

激勵(lì)法

感染法

自我教育法

灌輸法

定向引導(dǎo)法

具體事例一：在并購(gòu)之初,明基派出了15人的精英團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐德國(guó),除了CEO繼續(xù)由德國(guó)人尤科盟擔(dān)任外,各個(gè)部門均安插了來自明基的主管,但這對(duì)整合卻毫無作用。德國(guó)員工不習(xí)慣向明基來的主管匯報(bào)工作,卻喜歡越級(jí)向尤科盟匯報(bào)。文化敏感性缺乏：這里體現(xiàn)明基的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)缺乏文化敏感性和文化悟性，沒有及時(shí)的領(lǐng)悟德國(guó)的文化對(duì)企業(yè)的管理重要性，不能融入外國(guó)企業(yè)的文化而是一味的灌輸明基文化，使得西門子手機(jī)業(yè)務(wù)即使在合并后也不見起色，反而使得明基整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)都出現(xiàn)虧損。中德團(tuán)隊(duì)差異：文化同時(shí)中國(guó)文化喜歡服從上級(jí)并及時(shí)向上級(jí)報(bào)告，但是德國(guó)文化卻有較大的自主權(quán)。

具體事例二：西門子手機(jī)部門的職工對(duì)明基的加班等要求感到不滿。時(shí)間觀念不同：德國(guó)人往往很守時(shí)，工作節(jié)奏很快，很有效率。而且很注重生活質(zhì)量，會(huì)享受生活。企業(yè)的戰(zhàn)略文化不同：明基追求速度,而西門子擁有“以質(zhì)取勝”的百年理念。1相關(guān)理論2案例介紹3案例分析4策略分析VS時(shí)間進(jìn)度及結(jié)果2004.12.08聯(lián)想宣布并購(gòu)，正式開始著手各項(xiàng)并購(gòu)事宜2005.05.01聯(lián)想完成并購(gòu)：獲得IBM全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)，160個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)絡(luò)，IBM品牌五年免費(fèi)使用權(quán)2005.08.15并購(gòu)后的IBM的PC業(yè)務(wù)扭虧為盈，聯(lián)想筆記本業(yè)務(wù)首度以47.22%的份額躍居其三大業(yè)務(wù)之首2009-2010年?duì)I業(yè)收入達(dá)到166億美元，相當(dāng)于2004至2005財(cái)年收入的5.7倍。2011.09聯(lián)想宣布成功并購(gòu)IBM，PC銷量比去年增長(zhǎng)23.1%，高出市場(chǎng)平均增長(zhǎng)率8倍案例回顧聯(lián)想和TCL并購(gòu)時(shí)間表時(shí)間進(jìn)度及結(jié)果2004.03TCL集團(tuán)與湯姆遜集團(tuán)簽署合作協(xié)議組建TTE公司，TCL擁有TTE67%股權(quán)。TCL未獲得有湯姆遜品牌及已申請(qǐng)的專利技術(shù)所有權(quán)，不能無償使用湯姆遜的品牌開拓歐洲市場(chǎng)，其能享用34000種專利技術(shù)符合市場(chǎng)需求趨勢(shì)，擁有使用生命力的專利技術(shù)甚少。2004.09TCL與阿爾卡特組建合資公司T&A，TCL占到55%的股份。并購(gòu)后的第一年T&A虧損達(dá)到2.83億元2005上半年TTE歐美業(yè)務(wù)、T&A公司分別虧損3.44億元和6.30億元2005第三季度TCL集團(tuán)的虧損達(dá)到了11.4億元。2007年公司股票遭遇退市風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)想TCL戰(zhàn)略準(zhǔn)備周期14個(gè)月，2003.10-2004.12重視，推行尊重、坦誠(chéng)、妥協(xié)，推行聯(lián)想新文化準(zhǔn)備周期5個(gè)月，2004.4-2004.9忽視，強(qiáng)勢(shì)推行并購(gòu)方文化語言改用英語為官方語言聘請(qǐng)英語教師，幫助員工來提高英語交流能力不通習(xí)俗加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)，實(shí)施QuickWins計(jì)劃，開展雙方文化交流沒有對(duì)習(xí)俗引起重視溝通開通專門溝通渠道，領(lǐng)導(dǎo)與員工面對(duì)面直接交流，保障新聯(lián)想高層之間高效溝通與工作不暢管理小組成立聯(lián)想全球文化整合小組沒有類似文化整合小組管理方式放棄了聯(lián)想命令式的文化推行對(duì)話和溝通的人性化方式推行奉獻(xiàn)和犧牲，推行硬性執(zhí)行TCL命令式管理方式團(tuán)隊(duì)融合對(duì)比分析文化整合策略對(duì)比聯(lián)想TCL領(lǐng)導(dǎo)中外比例中西平衡，7：6主要由TCL中方人員擔(dān)任管理機(jī)構(gòu)將新聯(lián)想的總部遷到美國(guó)紐約，楊元慶常駐美國(guó)總部TCL派中方少數(shù)代表現(xiàn)場(chǎng)指揮作風(fēng)規(guī)則在先，執(zhí)行到位，求同存異業(yè)務(wù)導(dǎo)向，不拘小節(jié)，有嚴(yán)重沖突推行TCL作風(fēng)組織變革漸進(jìn)式組織變革激進(jìn)式組織變革公司治理規(guī)范形式規(guī)范，執(zhí)行缺位團(tuán)隊(duì)融合對(duì)比分析領(lǐng)導(dǎo)措施對(duì)比工作政策聯(lián)想TCL戰(zhàn)略準(zhǔn)備有顧問支持多家咨詢公司提供方案沒有聘請(qǐng)咨詢公司工作設(shè)計(jì)柔性工作流程優(yōu)化，穩(wěn)定壓倒一切主要靠終端銷售，忽視人員素質(zhì)提高員工離職承諾暫時(shí)不裁員，員工離職控制在5%關(guān)鍵員工離職嚴(yán)重人員調(diào)整聯(lián)想和IBM各司其職TCL人員占據(jù)核心位置薪酬聯(lián)想承諾IBM方面員工的工資制度不變、水平不變實(shí)行低工資加高提成的工資方案，摒棄了被并購(gòu)方的高工資方案團(tuán)隊(duì)融合對(duì)比分析人力資源政策對(duì)比聯(lián)想聯(lián)想可以擁有IBM在個(gè)人電腦領(lǐng)域的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)一萬名員工及為期五年內(nèi)使用“IBM”和“Think”品牌的權(quán)利IBMPC也可借此脫離困境TCLTCL選中湯姆遜和阿爾卡特，看重的是兩家的技術(shù)實(shí)力和在歐洲的銷售渠道但是TCL沒有擁有兩家的專利技術(shù)權(quán)利湯姆遜和阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復(fù)活的機(jī)會(huì)。雙方在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上的文化價(jià)值追求有極大的差距，可以說南轅北轍，各懷“鬼胎”團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的對(duì)比管理學(xué)2004級(jí)2023年2