墨菲法則 派金森定理 彼得原理 海恩法則

墨菲法則派金森定理彼得原理海恩法則墨菲法則:亦稱莫非定律、莫非定理、或摩菲定理，是西方世界常用的俚語(yǔ)。墨菲定律主要內(nèi)容是：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會(huì)發(fā)生。比如你衣袋里有兩把鑰匙，一把是你房間的，一把是汽車的，如果你現(xiàn)在想拿出車鑰匙，會(huì)發(fā)生什么？是的，你往往是拿出了房間鑰匙?！澳品▌t”、“派金森定理”和“彼得原理”并稱為二十世紀(jì)西方文化中最杰出的三大發(fā)現(xiàn)。墨菲定律并不是一種強(qiáng)調(diào)人為錯(cuò)誤的概率性定律,而是闡述了一種偶然中的必然性，我們?cè)倥e個(gè)例子：你兜里裝著一枚金幣，生怕別人知道也生怕丟失，所以你每隔一段時(shí)間就會(huì)去用手摸兜，去查看金幣是不是還在，于是你的規(guī)律性動(dòng)作引起了小偷的注意，最終被小偷偷走了。即便沒有被小偷偷走，那個(gè)總被你摸來摸去的兜最后終于被磨破了，金幣掉了出去丟失了。這就說明了，越害怕發(fā)生的事情就越會(huì)發(fā)生的原因，為什么？就因?yàn)楹ε掳l(fā)生，所以會(huì)非常在意，注意力越集中，就越容易犯錯(cuò)誤。墨菲定律的原話是這樣說的：Iftherearetwoormorewaystodosomething,andoneofthosewayscanresultinacatastrophe,thensomeonewilldoit.（如果有兩種選擇，其中一種將導(dǎo)致災(zāi)難，則必定有人會(huì)作出這種選擇。）根據(jù)“墨菲定律”：一、任何事都沒有表面看起來那么簡(jiǎn)單；二、 所有的事都會(huì)比你預(yù)計(jì)的時(shí)間長(zhǎng)；三、 會(huì)出錯(cuò)的事總會(huì)出錯(cuò)；四，如果你擔(dān)心某種情況發(fā)生，那么它就更有可能發(fā)生。知道是誰(shuí)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)定律嗎？你能相信它不是由哲學(xué)家、牧師、文學(xué)家或是科學(xué)家創(chuàng)造，而是一名工程師的即興發(fā)揮嗎？愛德華?墨菲（EdwardA.Murphy）是一名工程師，他曾參加美國(guó)空軍于1949年進(jìn)行的MX981實(shí)驗(yàn)。這個(gè)實(shí)驗(yàn)的目的是為了測(cè)定人類對(duì)加速度的承受極限。其中有一個(gè)實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目是將16個(gè)火箭加速度計(jì)懸空裝置在受試者上方，當(dāng)時(shí)有兩種方法可以將加速度計(jì)固定在支架上，而不可思議的是，竟然有人有條不紊地將16個(gè)加速度計(jì)全部裝在錯(cuò)誤的位置。于是墨菲作出了這一著名的論斷，并被那個(gè)受試者在幾天后的記者招待會(huì)上引用。幾個(gè)月后這一“墨菲定律”被廣泛引用在與航天機(jī)械相關(guān)的領(lǐng)域。經(jīng)過多年，這一“定律”逐漸進(jìn)入習(xí)語(yǔ)范疇，其內(nèi)涵被賦予無窮的創(chuàng)意，出現(xiàn)了眾多的變體，其中最著名的一條也被稱為Finagle'sLaw（菲納格定律），具體內(nèi)容為：Ifanythingcangowrong,itwill.（會(huì)出錯(cuò)的，終將會(huì)出錯(cuò)。）。這一定律被認(rèn)為是對(duì)"墨菲定律"最好的模仿和闡述。什么是墨菲定律？最簡(jiǎn)單的表達(dá)形式是“有可能出錯(cuò)的事情，就會(huì)出錯(cuò)（Anythingthatcangowrongwillgowrong）?！蹦贫桑∕urphy'sLaw）緣于美國(guó)一位名叫墨菲的上尉。他認(rèn)為他的某位同事是個(gè)倒霉蛋，不經(jīng)意說了句笑話：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會(huì)弄糟?！边@句話迅速流傳。經(jīng)過多年，這一“定律”逐漸進(jìn)入習(xí)語(yǔ)范疇，其內(nèi)涵被賦予無窮的創(chuàng)意，出現(xiàn)了眾多的變體，“如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生，并引起最大可能的損失”、“Ifanythingcangowrong,itwill.（會(huì)出錯(cuò)的，終將會(huì)出錯(cuò)）”、“笑一笑，明天未必比今天好?！薄皷|西越好，越不中用”、“別試圖教豬唱歌，這樣不但不會(huì)有結(jié)果，還會(huì)惹豬不高興!”墨菲定律的原句是這樣的：Iftherearetwoormorewaystodosomething,andoneofthosewayscanresultinacatastrophe,thensomeonewilldoit.（如果有兩種選擇，其中一種將導(dǎo)致災(zāi)難，則必定有人會(huì)作出這種選擇。）“墨菲定律”誕生于20世紀(jì)中葉，這正是一個(gè)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，科技不斷進(jìn)步，人類真正成為世界主宰的時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，處處彌漫著樂觀主義的精神：人類取得了對(duì)自然、對(duì)疾病以及其他限制的勝利，并將不斷擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)；我們不但飛上了天空，而且飛向太空……我們能夠隨心所欲地改造世界的面貌，這一切似乎昭示著：一切問題都是可以解決的。無論是怎樣的困難和挑戰(zhàn)，我們總能找到一種辦法或模式戰(zhàn)而勝之。派金森定理:一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路：一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；三是聘用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。在《帕金森定律》一書中，帕金森教授對(duì)于機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果作了非常精彩的闡述：這第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來只有第三條路可以走了。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，減輕了他的負(fù)擔(dān)。由于助手的平庸，不會(huì)對(duì)他的權(quán)利構(gòu)成威脅，所以這名官員從此也就可以高枕無憂了。兩個(gè)助手既然無能，他們只能上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。這部分闡述是《帕金森定律》一書中的精華，也是帕金森定律的主要內(nèi)容，常常被人們轉(zhuǎn)載傳誦，用來解釋官場(chǎng)的形形色色。彼得原理管理學(xué)家勞倫斯?彼得(Laurence.J.Peter),1917年生于加拿大的范庫(kù)弗，1957年獲美國(guó)華盛頓州立大學(xué)學(xué)士學(xué)位，6年后又獲得該校教育哲學(xué)博士學(xué)位，他閱歷豐富，博學(xué)多才，著述頗豐，他的名字還被收入了《美國(guó)名人榜》、《美國(guó)科學(xué)界名人錄》和《國(guó)際名人傳記辭典》等辭書中。彼得原理(ThePeterPrinciple)正是彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jī)表現(xiàn)好(勝任)，就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€(gè)職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)(PQ)為零。至于如何加速提升到這個(gè)高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動(dòng)”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動(dòng)”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的。彼得認(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)——層級(jí)組織學(xué)(Hierarchiolgy)。該科學(xué)是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個(gè)文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個(gè)人都和層級(jí)組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時(shí)間足夠長(zhǎng)，五層級(jí)組織里有足夠的階層。彼得原理被認(rèn)為是同帕金森定律有聯(lián)系的?！澳品▌t”、“帕金森定理”和“彼得原理”并稱為二十世紀(jì)西方文化中最杰出的三大發(fā)現(xiàn)。彼得反轉(zhuǎn)原理在對(duì)層級(jí)組織的研究中，彼得還分析歸納出彼德反轉(zhuǎn)原理：一個(gè)員工的勝任與否，是由層級(jí)組織中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到達(dá)不勝任的階層，他或許會(huì)以制度的價(jià)值來評(píng)判部屬。例如，他會(huì)注重員工是否遵守規(guī)范、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工?？傊?，類似上司是以輸入(input)評(píng)斷部屬。于是對(duì)于那些把手段和目的關(guān)系弄反了、方法重于目標(biāo)、文書作業(yè)重于預(yù)定的目的、缺乏獨(dú)立判斷的自主權(quán)、只是服從而不作決定的職業(yè)性機(jī)械行為者而言，他們會(huì)被組織認(rèn)為是能勝任的工作者，因此有資格獲得晉升，一直升到必須作決策的職務(wù)時(shí)，組織才會(huì)發(fā)現(xiàn)他們已到達(dá)不勝任的階層。而以顧客、客戶或受害者的觀點(diǎn)來看，他們本來就是不勝任的。彼得原理的發(fā)展諾斯古德?帕金森(C.N.Parkinson)是著名的社會(huì)理論家，他曾仔細(xì)觀察并有趣地描述層級(jí)組織中冗員累積的現(xiàn)象。他假設(shè)，組織中的高級(jí)主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權(quán)勢(shì)，這種現(xiàn)象即帕金森所說的“爬升金字塔”。彼得認(rèn)為這種理論設(shè)計(jì)是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現(xiàn)象的原因是層級(jí)組織的高級(jí)主管真誠(chéng)追求效率(雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示的，許多或大多數(shù)主管必已到達(dá)他們的不勝任階層。這些人無法改進(jìn)現(xiàn)有的狀況，因?yàn)樗械膯T工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再增進(jìn)效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時(shí)提升，但是這些新進(jìn)的人員最后將因晉升過程而到達(dá)不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時(shí)的高效率，然后是另一次逐漸歸于無效率。這樣就使組織中的人數(shù)超過了工作的實(shí)際需要。彼得原理首次公開發(fā)表于1960年9月美國(guó)聯(lián)邦出資的一次研究會(huì)上，聽眾是一群負(fù)責(zé)教育研究計(jì)劃、并剛獲晉升的項(xiàng)目主管，彼得認(rèn)為他們多數(shù)人“只是拼命地想復(fù)制一些老掉牙了的統(tǒng)計(jì)習(xí)題”，于是引入彼得原理說明他們的困境。演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨(dú)特的諷刺手法呈現(xiàn)彼得原理，盡管所有案例研究都經(jīng)過精確編纂，且引用的資料也都符合事實(shí)，最后定稿于1965年春完成，然后總計(jì)有16家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。1966年，作者零星地在報(bào)紙上發(fā)表了幾篇述論同一主題的文章，讀者的反應(yīng)異常熱烈，引得各個(gè)出版社趨之若鶩。正如彼得在自傳中提到的，人偶爾會(huì)在鏡中瞥見自己的身影而不能立即自我辨認(rèn)，于是在不自知前就加以嘲笑一番，這樣的片刻里正好可以使人進(jìn)一步認(rèn)識(shí)自己，“彼得原理”扮演的正是那樣一面鏡子。［編輯本段］具有冒犯意味的幽默1960年9月，在一次由美國(guó)聯(lián)邦出資舉辦的研習(xí)會(huì)上，彼得博士首次公開發(fā)表了他的發(fā)現(xiàn)。當(dāng)時(shí)彼得博士的聽眾是一群負(fù)責(zé)教育研究計(jì)劃的主管，因?yàn)槊课粎?huì)者都已經(jīng)完成了圓滿的提議書，每個(gè)人也都已獲得提升——晉升為一項(xiàng)或一項(xiàng)以上研究計(jì)劃的主管。這些人當(dāng)中有些確實(shí)具有研究的能力，但是這和他們獲得的主管職位并無關(guān)聯(lián)，而其它很多人并不擅于研究計(jì)劃，他們只是拼命地復(fù)制一些老掉牙的統(tǒng)計(jì)習(xí)題。于是，彼得博士決心向他們引介彼得原理，用來說明他們的困境。他們聽了之后，敵意、嘲笑兼而有之。有一名年輕的統(tǒng)計(jì)員捧腹大笑，并從椅子上跌下來。他向別人解釋說，他的強(qiáng)烈反應(yīng)是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演說所惹起的。而在同一時(shí)刻，他卻沒有注意到區(qū)域研究主管——他的頂頭上司的臉一陣紅一陣紫。當(dāng)時(shí)一位著名的記者胡爾對(duì)彼得原理很感興趣，他促使彼得博士把天才思想寫成了《彼得原理》這一書籍。但《彼得原理》一書的出版卻頗費(fèi)周折，彼得博士一共收到14位不稱職編輯的退稿信。于是他決定采用迂回法——在他的書中稱為“彼得迂回法”以促成出版。他和胡爾先生先后在報(bào)紙雜志上撰文介紹彼得原理，讀者的反響十分強(qiáng)烈，數(shù)月之內(nèi)，彼得博士收到四百多封讀者來信，邀請(qǐng)他演講和約稿的人也蜂擁而至。在文章引起轟動(dòng)效應(yīng)之后，終于有出版商找彼得博士商談出版事宜。該書于1969年2月出版后，漸漸登上非小說類暢銷書拔毛榜的第一名，并一直占據(jù)榜首位置，持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)20周。至今，《彼得原理》已被翻譯成幾十種語(yǔ)言，在世界各地?zé)徜N。更不可思議的是，該書成為許多大學(xué)的必讀課程，并成為許多研討會(huì)爭(zhēng)相討論的主題。此外，該書還促成了幾個(gè)嚴(yán)肅的研究計(jì)劃，調(diào)查彼得原理的有效性如何，結(jié)果每項(xiàng)研究都證實(shí)彼得博士的觀察是正確無誤的。彼得博士對(duì)“彼得原理”的詮釋，成為本世紀(jì)以來最具洞察力的社會(huì)、心理領(lǐng)域的創(chuàng)見。［編輯本段］爬不完的晉升梯子現(xiàn)代的層級(jí)組織制度，總是從下面來補(bǔ)充由晉升、辭職、退休、解雇和死亡帶來的空缺。人們一直把層級(jí)組織中的晉升看作是“攀登成功之梯”或“爬上權(quán)力之梯”。層級(jí)組織通常被比喻為梯子，因?yàn)樘葑雍蛯蛹?jí)組織確有一些共同的特點(diǎn)。例如，樣子是讓人向上爬的，而且年利越高，危險(xiǎn)越大。一個(gè)收入固定的人，平時(shí)能合理地掌握他的錢財(cái)?？梢坏┊?dāng)他繼承了一筆巨額財(cái)產(chǎn)后，他的理財(cái)能力就會(huì)變得無法勝任。在軍隊(duì)或政府層級(jí)組織中，一個(gè)稱職的隨從晉升為領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，也會(huì)突然不稱職。稱職的科學(xué)家當(dāng)被提升為研究院院長(zhǎng)時(shí)，也可能會(huì)變成一個(gè)不稱職的管理者。以上各類晉升，之所以不勝任，是因?yàn)樗枰惶嵘呔邆渌郧八诼毼凰恍枰男履芰?。一個(gè)一向負(fù)責(zé)質(zhì)量工作的雇員，可能會(huì)被提升到一個(gè)他比較勝任的督監(jiān)之職。然后，他或許還能升任管理方面的領(lǐng)導(dǎo)，雖然干起來有點(diǎn)吃力，但是他努力工作，如果層級(jí)組織的其它條件有利的話，他還可能達(dá)到一種不稱職狀態(tài)——做個(gè)部門經(jīng)理，這可能是他所能爬上的最高一層階梯了。這時(shí)，他需要花費(fèi)大量的時(shí)間去做日常工作。如果有一群稱職能干的下屬的支持和幫助，他還可以勉強(qiáng)完成工作。由于他看起來還算稱職，加上領(lǐng)導(dǎo)者的威望，他也許會(huì)進(jìn)一步得到晉升，即升任總經(jīng)理——他現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了最大不稱職狀態(tài)。作為一名總經(jīng)理，他的主要責(zé)任是制定與公司目標(biāo)和政策緊密相關(guān)的決策，從負(fù)責(zé)質(zhì)量工作到應(yīng)付長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和更抽象的觀念，他越來越感到力所難及，不僅給公司帶來?yè)p失，而且給他個(gè)人造成很大的傷害。某些人很理智地觀察到了這種事實(shí)，就可能會(huì)決定退出這種劇烈競(jìng)爭(zhēng)，開始一種全新的、更有價(jià)值的生活。今天，許多人已經(jīng)開始懷疑這種“爬不完的樣子”的游戲。他們把老一輩人視為彼得原理的受害者，他們不再熱衷于建立層級(jí)組織，而試著發(fā)跡自己的生活方式。不幸的是，大多數(shù)的人并沒有付諸行動(dòng)，而是樂此不疲。［編輯］位子越高越好嗎人們總是以為爬得越高就代表越好，可是環(huán)顧四周，我們看到，這種盲目往上爬的犧牲者比比皆是。為了便于分析，我們把員工分成三級(jí)：勝任、適度勝任以及不勝任。奧克曼是萊姆汽修公司的杰出技師，他對(duì)目前的職位相當(dāng)滿意，因?yàn)椴恍枰鎏喾桨腹ぷ?。因此，?dāng)公司有意調(diào)升他做行政工作時(shí)，他很想予以回絕。奧克曼的太太艾瑪，是當(dāng)?shù)貗D女協(xié)進(jìn)會(huì)的活躍會(huì)員，她鼓勵(lì)先生接受升適機(jī)會(huì)。如果奧克曼升官，全家的社會(huì)地位、經(jīng)濟(jì)能力也會(huì)各晉一級(jí)。如此一，來她就可以出馬競(jìng)選婦女協(xié)進(jìn)會(huì)的主席，也有能力換部新車、添購(gòu)新裝，還可以為兒子習(xí)輛迷你摩托車了。奧克曼并不情愿用目前的工作，去換辦公室里枯燥乏味的工作。但在艾的勸服與嘮叨之下，他終于屈服了。升任六個(gè)月之后，奧克曼得了胃潰瘍，醫(yī)生告誡他必須滴酒不沾。艾也開始指揮奧克曼和新來的秘書有染，并且把失去主席頭銜的責(zé)任全部推到他身上。奧克曼的工作時(shí)間冗長(zhǎng)不堪，但卻毫無成就感，因此下班回家后就脾氣暴躁。由于彼此不停的指責(zé)和爭(zhēng)吵，奧克曼夫婦的婚姻徹底失敗了。另外一個(gè)相反的例子是這樣的。哈里斯是奧克曼的同事，他也是萊姆公司的優(yōu)秀技師，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜歡目前的工作，他一定不愿意花更多的時(shí)間坐辦公室，負(fù)更多責(zé)任。莎沒有強(qiáng)迫哈里斯去做一個(gè)他不喜歡的工作。因此，哈里斯繼續(xù)當(dāng)一名技師，將胃潰瘍留給奧克曼獨(dú)享。哈里斯一直保持開朗的個(gè)性，在社區(qū)里是個(gè)廣受歡迎的人物，工作之余，他還擔(dān)任社區(qū)里青年團(tuán)體的領(lǐng)袖。住居的車如果需要修理，一定都送到萊姆公司，以回報(bào)哈里斯平時(shí)對(duì)公益事業(yè)的熱心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的寶貴資產(chǎn)，所以為他提供了優(yōu)厚的紅利、穩(wěn)定的工作和一切制度內(nèi)允許的薪水加級(jí)。于是，哈里斯買了一輛新車，為莉莎添購(gòu)新裝，也為兒子習(xí)了一輛自行車和棒球手套。哈里斯一家過著舒適美滿的家庭生活，他們夫婦幸福的婚姻令親朋好友非常羨慕。他們?cè)卩徖镩g享有的美譽(yù)，正是奧克曼太太夢(mèng)寐以求的理想。每個(gè)層級(jí)系統(tǒng)都由不同的層級(jí)或類別組成，系統(tǒng)中的個(gè)體則分別隸屬于各個(gè)級(jí)。如果一個(gè)人的能力很強(qiáng)，他就會(huì)對(duì)人類社會(huì)產(chǎn)生下面的貢獻(xiàn)，杰出的表現(xiàn)又獲得升遷的機(jī)會(huì)，這樣他就會(huì)從原來勝任的層級(jí)晉升到自己無法勝任的層級(jí)。世界上每一種工作，都會(huì)碰到無法勝任的人。只要給予充分的時(shí)間與升遷機(jī)會(huì)，這個(gè)能力不足的人終究會(huì)被調(diào)到一個(gè)不勝任的職務(wù)上，他會(huì)在這個(gè)位子上原地步，把工作搞得一塌糊涂。他的表現(xiàn)不僅會(huì)打擊同事的士氣，而且嚴(yán)重妨害整個(gè)組織的效率。更為重要的是，這些“南郭先生”們自己也會(huì)掉進(jìn)一個(gè)自尋煩惱的陷阱，而且無法自拔，如同上述的奧克曼一樣。［編輯］排隊(duì)木偶與體系蕭條我們把目光從個(gè)人移到組織，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)新興的層級(jí)體系，剛開始都頗有一番作為，但是最后卻不免變成暮氣沉沉的官僚機(jī)構(gòu)。每個(gè)機(jī)構(gòu)在步入究途未路之前，都曾經(jīng)有一段黃金歲月。郵政與電報(bào)機(jī)構(gòu)、鐵路局、電信事業(yè)、航空公司、天然氣公司、電力公司等機(jī)構(gòu)的開始起步和發(fā)展階段，都曾經(jīng)輝煌一時(shí)。在一個(gè)新興體系中，因?yàn)槌砷L(zhǎng)迅速、朝氣蓬勃、創(chuàng)意不斷，所以會(huì)表現(xiàn)出高度的效率，新興機(jī)構(gòu)的機(jī)動(dòng)靈活性使員工的才智也得以動(dòng)用到適當(dāng)?shù)牡胤?。在這期間每位員工的工作表現(xiàn)，都會(huì)對(duì)各自職位的業(yè)績(jī)有所貢獻(xiàn)。如果一名員工的能力一直很強(qiáng)，那么他的業(yè)績(jī)也會(huì)持續(xù)成長(zhǎng)。如果體系中大部分職位均保持良好的業(yè)績(jī)，那么整個(gè)體系的業(yè)績(jī)也會(huì)隨這升高。這就是大多數(shù)機(jī)構(gòu)早期的發(fā)展?fàn)顩r。當(dāng)體系趨漸成熟時(shí)，彼得原理提到的癥狀便陸續(xù)出現(xiàn)。官僚污染限制了優(yōu)秀員工的表現(xiàn)，卻保證了無能員工登上更高一級(jí)的職位。每一名無能員工都會(huì)對(duì)工作帶來的影響，一群無能員工便會(huì)使工作呈率亂狀態(tài)。過不了多久，整個(gè)體系會(huì)步入蕭條期，我們稱這種現(xiàn)象為“體系蕭條”。適應(yīng)環(huán)境、發(fā)揮才智及選擇的自由，都是人性的特點(diǎn)，但“體系蕭條”卻使人性越來越難以彰顯。人類行為深受所屬層級(jí)體系的限制與操縱。人類不像毛毛蟲，卻比較像木偶。木偶的外形酷似人類，而其行動(dòng)則完全受外力控制。“體系蕭條”下的可憐人類，可以用“排隊(duì)木偶”一詞來形容，他們會(huì)經(jīng)過生存、打卡、填表、執(zhí)行無意義的儀式等階段。今天，“排隊(duì)木偶”已經(jīng)形成一股龐大的社會(huì)勢(shì)力。他們包括普通人、沉默的大眾、多數(shù)人、一般人或是消費(fèi)者?！芭抨?duì)木偶”是功能性的人，他對(duì)工作的內(nèi)涵漠不關(guān)心，卻對(duì)發(fā)明更新、更好的官僚程序極度熱衷。他致力于研究行使職務(wù)的方法，而非發(fā)揮職務(wù)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵?！芭抨?duì)木偶”非常注重個(gè)人歸屬感。從較廣的層面來看，他會(huì)對(duì)自己的國(guó)籍、宗教或隸屬于大多數(shù)人團(tuán)體而驕傲不已。從中級(jí)管理階層來看,他可能屬于龐大的機(jī)構(gòu)、商業(yè)俱樂部和兄弟會(huì)社團(tuán)。從高級(jí)管理階層來看,他特別愿加入私人俱樂部或成為高級(jí)機(jī)構(gòu)的會(huì)員。如果“排隊(duì)木偶”地位獲得提升，他就必須被迫面對(duì)一個(gè)痛苦的抉擇一一是做一個(gè)有所作為的木偶還是做一個(gè)不勝任的可憐蟲?！芭抨?duì)木偶”當(dāng)權(quán)時(shí)，會(huì)用本身有限的理解力詮釋社會(huì)現(xiàn)象。他常說：“我們可以做得到，所以讓我們放手去做”他從事太空探險(xiǎn)，因?yàn)樗斜匾目萍家粦?yīng)俱全；他發(fā)明了能消滅世界人口的幾百次的核武器；他制造了上百罐的細(xì)菌，每罐都具有消滅10億人的威力，而可能成為受害者的全世界人口也不過60億而已。是什么原因造成這種現(xiàn)象？因?yàn)樗艿骄駢阂值募灏?，從而?dǎo)致感情的匱泛。盡管他深受其害，卻不會(huì)針對(duì)問題提出有效的解決方案，因?yàn)槿魏螌?duì)策都會(huì)牽涉到責(zé)任和人道價(jià)值。他所面臨的問題，不是在槍或奶油之間作選擇，也不是決定是否要修建造福百萬市民的快運(yùn)系統(tǒng)，或者斥資三十億元發(fā)展登陸月球的計(jì)劃，而是他走不出層級(jí)組織的困境，他被無意的人們推動(dòng)著盲目向前。海恩法則海恩法則是德國(guó)飛機(jī)渦輪機(jī)的發(fā)明者德國(guó)人帕布斯?海恩提出一個(gè)在航空界關(guān)于飛行安全的法則。海恩法則指出:每一起嚴(yán)重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。雖然這一分析會(huì)隨著飛行器的安全系數(shù)增加和飛行器的總量變化而發(fā)生變化，但它確實(shí)說明了飛行安全與事故隱患之間的必然聯(lián)系。當(dāng)然，這種聯(lián)系不僅僅表現(xiàn)在飛行領(lǐng)域，在其他領(lǐng)域也同樣發(fā)生著潛在的作用。按照海恩法則分析，當(dāng)一件重大事故發(fā)生后，我們?cè)谔幚硎鹿时旧淼耐瑫r(shí)，還要及時(shí)對(duì)同類問題的“事故征兆”和“事故苗頭”進(jìn)行排查處理，以此防止類似問題的重復(fù)發(fā)生，及時(shí)解決再次發(fā)生重大事故的隱患，把問題解決在萌芽狀態(tài)。［編輯本段］海恩法則的精髓海恩法則強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一是事故的發(fā)生是量的積累的結(jié)果；二是再好的技術(shù)，再完美的規(guī)章，在實(shí)際操作層面，也無法取代人自身的素質(zhì)和責(zé)任心。［編輯本段］海恩法則的應(yīng)用在安全管理中的應(yīng)用“海恩法則”多被用于企業(yè)的生產(chǎn)管理，特別是安全管理中。許多企業(yè)在對(duì)安全事故的認(rèn)識(shí)和態(tài)度上普遍存在一個(gè)“誤區(qū)”：只重視對(duì)事故本身進(jìn)行總結(jié)，甚至?xí)凑湛偨Y(jié)得出的結(jié)論“有針對(duì)性”地開展安全大檢查，卻往往忽視了對(duì)事故征兆和事故苗頭進(jìn)行排查；而那些未被發(fā)現(xiàn)的征兆與苗頭，就成為下一次火災(zāi)事故的隱患，長(zhǎng)此以往，安全事故的發(fā)生就呈現(xiàn)出“連鎖反應(yīng)”。一些企業(yè)發(fā)生安全事故，甚至重特大安全事故接連發(fā)生，問題就出在對(duì)事故征兆和事故苗頭的忽視上?！昂６鞣▌t”對(duì)企業(yè)來說是一種警示，它說明任何一起事故都是有原因的，并且是有征兆的；它同時(shí)說明安全生產(chǎn)是可以控制的，安全事故是可以避免的；它也給了企業(yè)管理者生產(chǎn)安全管理的一種方法，即發(fā)現(xiàn)并控制征兆。具體來說，利用“海恩法則”進(jìn)行生產(chǎn)的安全管理主要步驟如下：首先任何生產(chǎn)過程都要進(jìn)行程序化，這樣使整個(gè)生產(chǎn)過程都可以進(jìn)行考量，這是發(fā)現(xiàn)事故征兆的前提；對(duì)每一個(gè)程序都要?jiǎng)澐窒鄳?yīng)的責(zé)任，可以找到相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，要讓他們認(rèn)識(shí)到安全生產(chǎn)的重要性，以及安全事故帶來的巨大危害性；根據(jù)生產(chǎn)程序的可能性，列出每一個(gè)程序可能發(fā)生的事故，以及發(fā)生事故的先兆，培養(yǎng)員工對(duì)事故先兆的敏感性；在每一個(gè)程序上都要制定定期的檢查制度，及早發(fā)現(xiàn)事故的征兆；在任何程序上一旦發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)安全事故的隱患，要及時(shí)的報(bào)告，要及時(shí)的排除；在生產(chǎn)過程中，即使有一些小事故發(fā)生，可能是避免不了或者經(jīng)常發(fā)生，也應(yīng)引起足夠的重視，要及時(shí)排除。當(dāng)事人即使不能排除，也應(yīng)該向安全負(fù)責(zé)人報(bào)告，以便找出這些小事故的隱患，及時(shí)排除，避免安全事故的發(fā)生。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的應(yīng)用“海恩法則”不僅僅用于生產(chǎn)管理中的安全事故發(fā)現(xiàn)與防治，還被運(yùn)用到企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程中，用來分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問題。一個(gè)企業(yè)是否經(jīng)營(yíng)得好與它平時(shí)的表現(xiàn)還是有相當(dāng)大的關(guān)系的，企業(yè)發(fā)生虧損甚至倒閉，都能夠從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)這些征兆。人們總結(jié)出這些征兆主要表現(xiàn)在：戰(zhàn)略管理上，企業(yè)是否進(jìn)行了盲目的多元化。如果經(jīng)常可以看到企業(yè)在與主業(yè)無關(guān)的領(lǐng)域內(nèi)投資，說明企業(yè)有盲目的多元化的傾向，長(zhǎng)久來說是會(huì)對(duì)企業(yè)造成危害的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者這時(shí)就應(yīng)該考慮是否將資金投到自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，是否應(yīng)該收縮經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，把精力放在主營(yíng)業(yè)務(wù)上；資本運(yùn)營(yíng)上。如果銀行和企業(yè)關(guān)系出現(xiàn)破裂，說明企業(yè)的資金鏈緊繃，企業(yè)的贏利水平下降，或者業(yè)務(wù)過多，背上了過重的債務(wù)；集團(tuán)內(nèi)部管理上，是否存在太多的關(guān)聯(lián)交易。企業(yè)進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易或許有企業(yè)的難處，外人也可能不容易發(fā)現(xiàn)，但關(guān)聯(lián)交易毫無疑問是通往產(chǎn)生財(cái)務(wù)黑洞的危險(xiǎn)路徑；人力資源管理上。如果員工士氣低落，要么說明員工對(duì)公司前景擔(dān)憂；要么說明了企業(yè)工作環(huán)境出現(xiàn)了不利于員工工作的因素。這時(shí)要排除干擾因素，同時(shí)要做好員工的思想工作，讓他們對(duì)公司充滿熱情。在職場(chǎng)中的應(yīng)用“海恩法則”告訴我們：只要我們有足夠的冷靜盯著老板那張臉，它就會(huì)是一張非常有用的風(fēng)云圖。我們至少可以了解到是否有事情要發(fā)生。［編輯本段］海恩法則的啟示假如人們?cè)诎踩鹿拾l(fā)生之前，預(yù)先防范事故征兆、事故苗頭，預(yù)先采取積極有效的防范措施，那么，事故苗頭、事故征兆、事故本身就會(huì)被減少到最低限度，安全工作水平也就提高了。由此推斷，要制服事故，重在防范，要保證安全，必須以預(yù)防為主。要在安全工作中做到以預(yù)防為主，必須堅(jiān)持“六要六不要”：要充分準(zhǔn)備，不要倉(cāng)促上陣。充分準(zhǔn)備就是不僅熟知工作內(nèi)容，而且熟悉工作過程的每一細(xì)節(jié)，特別是對(duì)工作中可能發(fā)生的異常情況，所有這些都必須在事前搞得清清楚楚；要有應(yīng)變措施，不要進(jìn)退失據(jù)。應(yīng)變措施就是針對(duì)事故苗頭、事故征兆甚至安全事故可能發(fā)生所預(yù)定的對(duì)策與辦法；要見微知著，不要掉以輕心。有些微小異?，F(xiàn)象是事故苗頭、事故征兆的反映，必須及時(shí)抓住它，正確加以判斷和處理，千萬不能視若無睹，置之不理，遺下隱患；要鑒以前車，不要孤行己見。要吸取別人、別單位安全問題上的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，作為本單位本人安全工作的借鑒。傳達(dá)安全事故通報(bào)，進(jìn)行安全整頓時(shí)，要把重點(diǎn)放在查找事故苗頭、事故征兆及其原因上，并且提出切實(shí)可行的防范措施；要舉一反三，不要固步自封。對(duì)于本人、本單位安全生產(chǎn)上的事例，不論是正面的還是反面的事例，只要具有典型性，就可以舉一反三，推此及彼，進(jìn)行深刻分析和生動(dòng)教育，以求安全工作的提高和進(jìn)步。絕不可以安于現(xiàn)狀，不求上進(jìn)；要亡羊補(bǔ)牢，不要一錯(cuò)再錯(cuò)。發(fā)生了安全事故，正確的態(tài)度和做法就是要吸取教訓(xùn)，以免重蹈覆轍。絕不能對(duì)存在的安全隱患聽之任之，以免錯(cuò)上加錯(cuò)。100條定律、定理、效應(yīng)、法則?。ㄗ詈媚銈兌疾豢矗∥易约和低档目矗。?009年06月19日星期五下午03:09第一章：管人用人育人留人之道奧格爾維定律：善用比我們自己更優(yōu)秀的人光環(huán)效應(yīng)：全面正確地認(rèn)識(shí)人才不值得定律：讓員工選擇自己喜歡做的工作蘑菇管理定律：尊重人才的成長(zhǎng)規(guī)律貝爾效應(yīng)：為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì)酒與污水定律：及時(shí)清除爛蘋果首因效應(yīng)：避免憑印象用人格雷欣法則：避免一般人才驅(qū)逐優(yōu)秀人才雷尼爾效應(yīng)：以親和的文化氛圍吸引和留住人才適才適所法則：將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谧钋‘?dāng)?shù)奈恢蒙咸乩啄桑浩髽I(yè)里沒有無用的人才喬布斯法則：網(wǎng)羅一流人才大榮法則：企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才海潮效應(yīng)：以待遇吸引人，以事業(yè)激勵(lì)人第二章：以人為本的人性化管理南風(fēng)法則：真誠(chéng)溫暖員工同仁法則：把員工當(dāng)合伙人互惠關(guān)系定律：愛你的員工，他會(huì)百倍地愛你的企業(yè)藍(lán)斯登定律：給員工快樂的工作環(huán)境柔性管理法則：“以人為中心”的人性化管理坎特法則：管理從尊重開始波特定律：不要總盯著下屬的錯(cuò)誤刺猬法則：與員工保持“適度距離”熱爐法則：規(guī)章制度面前人人平等金魚缸效應(yīng)：增加管理的透明度第三章：靈活有效的激勵(lì)手段鯰魚效應(yīng)：激活員工隊(duì)伍馬蠅效應(yīng)：激起員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)羅森塔爾效應(yīng)：滿懷期望的激勵(lì)彼得原理：晉升是最糟糕的激勵(lì)措施“保齡球”效應(yīng)：贊賞與批評(píng)的差異末位淘汰法則：通過競(jìng)爭(zhēng)淘汰來發(fā)揮人的極限能力默菲定律：從錯(cuò)誤中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)“垃圾桶”理論：有效解決員工辦事拖沓作風(fēng)比馬龍效應(yīng)：如何在“加壓”中實(shí)現(xiàn)激勵(lì)橫山法則：激勵(lì)員工自發(fā)地工作肥皂水的效應(yīng)：將批評(píng)夾在贊美中威爾遜法則：身教重于言教麥克萊