《企業(yè)績效考核問題研究6700字（論文）》

M企業(yè)績效考核應用現狀、問題及對策分析目錄TOC\o"1-3"\h\u3196一、引言 21684二、相關理論綜述 216614（一）績效考核的概念及意義 2234401.績效考核的概念 293112.績效考核的意義 224193（二）本研究績效考核的方法——KPI關鍵績效指標法 35533三、M企業(yè)及其績效考核現狀分析 35681（一）M企業(yè)基本情況與組織結構 3244291.M企業(yè)基本情況 3114522.M企業(yè)的組織結構 427639（二）M企業(yè)現階段績效考核狀況 546731.M企業(yè)現行KPI績效考核情況 5100242.M企業(yè)KPI績效考核的實施狀況 612693四、M企業(yè)績效存在的問題 721163（一）公司戰(zhàn)略目標與現行績效管理脫節(jié) 720308（二）績效管理過程設計與權重設計缺乏合理性 727016（三）績效考核未引起員工的重視 76801（四）績效考核指標缺乏基層調研 814327六、M企業(yè)新績效考核體系的改進建議 832755（一）制定績效考核周期 829284（二）統(tǒng)一長期目標與短期目標 831504（三）制定合理的薪酬激勵制度 917284（四）提高員工工作滿意度 931604結論 10

一、引言目前我國電子行業(yè)對管理水平更為重視，但是在實際工作中仍有一定缺陷，還存在員工服務意識差、工作效率低、人員懶散等，體現在人力資源管理方面突出表現的就是員工績效考核問題，員工工作績效低下嚴重影響著公司的發(fā)展與競爭力。同時，電子行業(yè)屬于技術型服務產業(yè)，企業(yè)生存與發(fā)展的保證是人才，人才也是企業(yè)競爭的關鍵因素。因此，人力資源管理已成為企業(yè)管理中最重要的內容，那么在人力資源管理中如何激發(fā)人才發(fā)揮才能，調動人才的積極性，作為一種科學有效的現代管理手段之一的績效管理，已經被公司的高層管理人員普遍認可并且重視起來?？冃Э己梭w系的設計與構成更是電子行業(yè)企業(yè)管理水平的重要體現，設計合理且易于實施的績效考核體系，通過提高員工作積極性，從而提升管理水平，增加企業(yè)的收益。此研究除了能解決M企業(yè)績效管理問題，通過聯系公司發(fā)展戰(zhàn)略設計多層次相互關聯的績效考核指標，形成動態(tài)、持續(xù)改進措施，使此績效考核體系符合KPI管理體系標準，不斷提升M企業(yè)的管理質量與服務質量，對電子行業(yè)的人力資源和戰(zhàn)略管理都有可以借鑒和應用的現實意義。二、相關理論綜述（一）績效考核的概念及意義1.績效考核的概念績效考核是運用定性與定量相結合的方法對企業(yè)中的每個員工進行考查，以檢驗員工自身是否以認真履行其所需要完成的任務，參考績效判斷標準，確定員工是否有能繼續(xù)擔任更高職務的能力。通過一系列的客觀考評判斷對員工的工作表現和行為所產生的實際成果，對組織是否產生了積極的影響和一定量的貢獻。在對員工工作進行一系列的考評之后反饋給員工本人，對其自身的不足之處進行進一步的改進，提出相應的整改措施。績效考核就是上級對下級工作者的行為，所產生的相應結果進行系統(tǒng)而客觀的評價，通過績效考核對不足之處進行改革，已達到企業(yè)戰(zhàn)略化目標的實現?？冃Э己耸瞧髽I(yè)通過對部門、員工或所屬單位與個人的投入產出狀況進行考察、衡量和比較，從而確定其行為價值，提高企業(yè)競爭力的一個重要過程。所謂投入產出狀況，指的是投入產出及其轉化過程。2.績效考核的意義隨著社會的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展，我們發(fā)現績效考核的地位已經不容小視，其意義和作用已經為眾多管理者所共識?？梢赃@么說，績效考核不僅在人力資源管理中居于核心的位置，也是招聘、薪酬、崗位調整、培訓開發(fā)等的重要依據，而且是承接戰(zhàn)略規(guī)劃與其他人力資源管理職能之間聯系的重要紐帶。更重要的是，績效考核是實現企業(yè)管理有效性的重要手段，是促進企業(yè)戰(zhàn)略落地的主要方法，績效考核可以為企業(yè)帶來持續(xù)的制度化的競爭優(yōu)勢。隨著企業(yè)管理和人力資源管理的發(fā)展，特別是隨著全球化和知識經濟的發(fā)展。績效考核的戰(zhàn)略意義也將會大大提升?？冃Э己说哪康暮妥饔镁唧w表現為：檢驗員工聘任上崗表現及其工作業(yè)績；促進發(fā)展戰(zhàn)略的逐步分解和可操作化；促進壓力傳遞，激發(fā)員工的競爭意識；實現價值評價和價值分配機制的優(yōu)化；培育使優(yōu)秀人才脫穎而出的企業(yè)文化。（二）本研究績效考核的方法——KPI關鍵績效指標法關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator）是建立在企業(yè)的戰(zhàn)略之上，對企業(yè)的經營管理進行系統(tǒng)考核的體系。KPI關鍵績效指標體系主要是通過考核員工的績效促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，同時通過分解企業(yè)戰(zhàn)略目標到各部門，再落實到員工個人，形成考核目標，同時也可以對企業(yè)業(yè)績有貢獻的員工得到正確評價，促進員工個人職業(yè)發(fā)展。KPI關鍵績效指標主要是通過企業(yè)目標、部門目標、崗位目標自上而下進行建立的。KPI關鍵績效指標法優(yōu)點在于：易操作，不需太多的專業(yè)知識，難度系數較低，在現代企業(yè)中推行和普及更為容易，其考核結果具有可比性和說服力，容易被員工接受。其次，通過不斷細分企業(yè)的戰(zhàn)略目標，逐步實現企業(yè)的目標，使目標具有導向性。KPI關鍵績效指標法缺點在于具有一個定的局限性，不能對企業(yè)所有的崗位進行評價，因此其他績效的影響因素容易被忽略。三、M企業(yè)及其績效考核現狀分析通過M企業(yè)的企業(yè)簡介和人力資源資料，對BD電子商務公司的概況及激勵現狀進行介紹。（一）M企業(yè)基本情況與組織結構1.M企業(yè)基本情況1997年，M企業(yè)在深圳創(chuàng)立。歷經二十年，發(fā)展成為全球鋰離子電池領域的領軍企業(yè)，形成了3C消費類電池、智能硬件、汽車動力電池、儲能系統(tǒng)與能源互聯網、自動化與智能制造、第三方檢測服務等六大產業(yè)群，致力于提供綠色、快速、高效的新能源一體化解決方案。，M企業(yè)已開始轉型升級，拓展新能源汽車動力電池業(yè)務，對新能源產業(yè)進行了全面布局：以鋰離子電池產業(yè)為核心，上游延伸到電芯正負極材料、動力電芯制造等關鍵環(huán)節(jié)，下游延伸至電動汽車、儲能電站、分時租賃等產業(yè)，形成全產業(yè)鏈一體化的事業(yè)藍圖，并迅速成為國內新能源產業(yè)的領軍企業(yè)之一。M企業(yè)一方面進行自動化產線升級改造和核心裝備研發(fā)，積極探索新能源行業(yè)智能制造及數字化工廠整體解決方案，降低成本，提升產品競爭力；另一方面成立第三方檢測服務平臺，專注于提升產品質量，提煉行業(yè)共性技術，積極參與國家行業(yè)標準制定。M企業(yè)樹立了行業(yè)標桿，引領了行業(yè)示范。圖1BD電子商務公司組織架構圖2.M企業(yè)的組織結構M企業(yè)的組織結構為直線制，從上至下的五個層級：總經理、駐店經理、各部門總監(jiān)、各部門經理、以及每個部門主管和一線員工。M企業(yè)組織結構圖如下，如圖1所示銷售經理人事行政經理員工保障部財務經理采購部設計部銷售部財務總監(jiān)產品總監(jiān)HR總監(jiān)銷售總監(jiān)房務總監(jiān)總經理銷售經理人事行政經理員工保障部財務經理采購部設計部銷售部財務總監(jiān)產品總監(jiān)HR總監(jiān)銷售總監(jiān)房務總監(jiān)總經理駐店經理駐店經理設計經理設計經理設計主管洗衣房銷售主管銷售產品設計產品銷售產品設計產品銷售圖1M企業(yè)組織結構圖（二）M企業(yè)現階段績效考核狀況1.M企業(yè)現行KPI績效考核情況目前，M企業(yè)的績效考核主要以部門經理填寫的KPI日報，通過郵箱發(fā)送給總經理審查的企業(yè)級KPI績效考核方式為主，部門級和員工級的績效考核還不夠完善。2018年5月第三周KPI周報為例，具體KPI績效考核內容如下。如表1、表2。表3-1M企業(yè)5月第一周KPI報表項目指標實際差異完成率出租率64.98%72.00%7.02%110.8%產品研發(fā)13881688300121.61%MBO/OKR904.51053.8149.3116.51%本周營收30000003510588510588GOP率55.06%23.8%-31.26%GOP額208.2552.46-155.79研發(fā)費（天）46.743.63.1研發(fā)進度（天）51.342.19.2Bug次數30.528.81.7投訴率81.575.26.3M企業(yè)的KPI周報中，包括了11項關鍵績效指標和客源比例，內容較復雜。以上各項內容為M企業(yè)現行KPI績效考核的內容，可以看出，既是經營報表內容又是績效考核內容，具有一定的實用性。M企業(yè)的績效考核的實施，主要通過郵件發(fā)送KPI報表?，F行的績效考核實施狀況還比較規(guī)范，但是現行的績效考核僅僅能反映出各部門的基本營運狀況，屬于企業(yè)級的KPI績效考核指標，可見未建立部門級和員工級的KPI績效考核指標。不能對員工進行具體的賞罰，報表的許多內容過于依賴客房的出租率等信息，導致報表對考核的作用率過低。由于尚未建立出完善的部門級和員工級的KPI績效考核辦法，公司的較大型人物只能通過部門例會傳達給員工。員工的個人考核沒有具體可以參考的績效考核內容和績效考核形式。表3-2M企業(yè)5月份客源比例客源比例第一周第二周第三周第五周銷售35.40%31.50%25.80%19.50%協(xié)議21.90%19.60%15.60%18.70%上門4.20%3.40%4.20%4.10%中介3.40%2.90%3.50%1.90%開發(fā)6.10%6.50%7.50%7.30%其他2.10%2.70%1.20%0.90%2.M企業(yè)KPI績效考核的實施狀況M企業(yè)以KPI周報的形式進行績效考核?？己诵瞧谝恢列瞧谌沼嫗椋敝埽吭拢比諡楫斣碌牡谝恢?，每月為統(tǒng)計的自然月單位。每周周一以郵件形式將KPI周報報到城區(qū)總經理，周報由城區(qū)總經理負責審核，并抄送城區(qū)運營助理。企業(yè)KPI績效考核結果從兩個方面可以看出企業(yè)績效考核實施狀況規(guī)范。一是，KPI周報可直接反應各個部門的經營狀況；二是，各部門的考核情況受到上級領導的監(jiān)督。但由于采用了比較原始的考核獎懲方法，城區(qū)運營經理僅僅依據報表進行年度獎金的分配，且報表審查效率低下，會對員工績效產生偏差。M企業(yè)現行的績效考核體系中缺少部門的績效考核指標和員工的績效考核指標。部門只是起到紐帶作用，沒有實際的考核指標，造成管理執(zhí)行力不強，一些政策落實會遇到“中層堵”。員工個人進行的是粗放式的考核方式，只是簡單的對近期的工作完成情況進行主觀的評價，沒有對工作任務進行定性與定量的描述，沒有根據崗位職責進行系統(tǒng)考核。四、M企業(yè)績效存在的問題（一）公司戰(zhàn)略目標與現行績效管理脫節(jié)M企業(yè)戰(zhàn)略目標未體現在現行的績效管理指標中，兩者關聯度較低，不利于公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施。公司的績效考核目標及相關指標來源于各部門，經公司審核批準后，各部門簽署相應的責任書，看似指標形成采用了至下而上、至上而下的過程與形式，但是公司缺乏對部門形成考核目標的指導與培訓，未將公司的發(fā)展戰(zhàn)略分解至年度考核目標中，每年的績效考核指標無法對公司的發(fā)展戰(zhàn)略形成正向支撐。各部門所制定的目標僅僅站在本部門的角度，缺乏大局觀與全局觀，角度和高度有一定的局限性。同時，公司的高層管理在審核各部門的績效目標時，只是考慮能否實現，較去年有沒有進行，而沒將整體戰(zhàn)略目標分解至各部門，最終導致公司的發(fā)展戰(zhàn)略與現行的績效管理脫節(jié)，未起到正向支撐的作用。（二）績效管理過程設計與權重設計缺乏合理性M企業(yè)的績效管理體系從某種層面上講已較為完善，但在實施的過程中，公司管理層更加注重財務指標，以利益賺取為中心，以利潤的獲取作為績效獎勵的衡量，忽略了服務質量、顧客滿意率等有利于公司長遠發(fā)展的指標。當然更不會重視對員工的培訓、提升員工的幸福感與歸屬感，導致員工對工作的滿意度較低，缺乏人文關懷，長久下去不利于公司的發(fā)展與戰(zhàn)略目標的實現。公司作為服務行業(yè)，服務質量是公司生存與發(fā)展的生命線，較高的服務質量來源于員工的學習與成長、來源于對員工的正向激勵、來源于員工正確的職業(yè)發(fā)展觀。在三公消費限制的今天，在公司的客源明顯減少的情況下，高星級公司的競爭異常激烈，突顯出非財務指標作為公司的長期效益越來越重要。（三）績效考核未引起員工的重視M企業(yè)大部分員工認為在公司無法實現個人的職業(yè)發(fā)展，公司管理層實施的績效考核只是為了追求經濟利益，未考慮員工的個人發(fā)展和員工培養(yǎng)，員工未感到幸福感與歸屬感，對目前所實施的績效考核無認同感，表現出對考核結果不關心，持無所謂的態(tài)度，因此也不會根據前期的考核結果對自己后期的工作有所改進或加強。通過調查發(fā)現，M企業(yè)高管認為績效管理工作不僅浪費精力，對員工還沒有起到激勵作用，同時他們認為正常工作已經很忙了，沒有時間和必要再與下屬進行溝通與交流，對考核指標也缺乏解讀與要求，更沒有針對指標的完成進行培訓，只是簡單的將考核指標進行傳達，當考核結果形成后沒有進行后續(xù)改進的措施與監(jiān)督。從某種角度來說，管理層還沒有意識到績效管理在公司運營、提升質量、提高效益及戰(zhàn)略目標實現中起的作用。（四）績效考核指標缺乏基層調研M企業(yè)屬于勞動密集型產業(yè)，大部分員工為擁大學學歷，他們對自己的職業(yè)理想與自我價值有更高的追求。因此，在績效管理體系的設計上不既要結合公司的定位考慮公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，也要考慮到員工的職業(yè)發(fā)展與個人價值的實現。目前，M企業(yè)的員工績效考核管理體系是由行政人力資源部門來設計的，他們雖然經過專門的業(yè)務培訓，在績效考核指標設計時也結合了公司的發(fā)展規(guī)劃和經營理念，但在績效管理實施過程中，對績效考核指標解讀僅依賴于員工手冊或對來咨詢的人進行解答，在績效考核體系指標設計過程中缺少各個部門員工的參與。這種缺乏員工直接參與的績效管理指標設計，顯然是不合理的，容易造成員工對績效管理體系的認可，整個體系和考核指標的設計缺少基層實際性，會導致部分員工抵觸績效管理，不利于績效管理的實施。六、M企業(yè)新績效考核體系的改進建議（一）制定績效考核周期績效考核周期需要績效考核計劃確定，使之績效管理良性循環(huán)，并不斷改進提升績效考核體系。其中企業(yè)級績效考核指標按原計劃每周填報一次，每月上報集團；部門級績效考核指標每周填報一次，由總監(jiān)審核，總經理調控；管理人員績效考核指標每季度考核一次，每半年評級一次，確定績效工資；關鍵人員績效考核指標每三個月考核一次，確定績效工資。每個層級考核評價是否升任本職工資，并將績效考核與員工職業(yè)生涯、發(fā)展規(guī)劃相結合（表5-1）。表5-1績效考核周期企業(yè)級每周填報，每月上報集團部門級每周填報，總監(jiān)審核，總經理調控管理人員每季度考核，每半年評級，確定績效工資關鍵人員每三個月考核，確定績效工資注：績效考核實施中，每半年討論修改一次績效考核內容。（二）統(tǒng)一長期目標與短期目標績效考核內容某種程度上是公司發(fā)展戰(zhàn)略的層層分解，因此會造成績效考核體系運行中，公司長期目標與短期目標相矛盾，造成管理者與一線員工工作混亂[44]。公司長期目標是從公司發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，公司各部門必須遵循公司的發(fā)展方向。M企業(yè)長期目標是不斷提升服務質量，成為五星級服務公司。因此，公司各部門應從提高服務意識、提升客戶滿意度方面，符合公司長期目標。公司短期目標是根據市場環(huán)境和競爭形式確定的。短期目標應有靈活性、實效性、近效期等特點。短期目標的制定，在考慮外部因素的同時，還有激勵員工對日常工作改變與嘗試。最終，達到長期目標與短期目標相統(tǒng)一，降低績效考核的矛盾和難度，增加績效考核的可操作性，確保績效考核體系有效運行。（三）制定合理的薪酬激勵制度將M企業(yè)的薪酬激勵制度設置為提高工資的彈性模式，總體上以基本崗位工資+績效工資為主，以促進員工的工作熱情，降低公司的人員流動。高彈性薪酬激勵制度激勵性強，薪酬與績效掛鉤，不易造成超支。所以最終形成的M企業(yè)的薪酬公式為：總薪酬=基本工資+加班工資+績效工資+福利津貼其中績效工資計算方法如下：將績效考核評分標準分為5個等級，分別用A、B、C、D、E表示。A級獲得95%-100%的績效考核工資，B級獲得80%-90%的績效考核工資，C級獲得70%-79%的績效考核工資，D級獲得60%-69%的績效考核工資，E級為不合格，將獲得50%以下的績效考核工資（表5-2）。各級績效工資總額由人力資源總監(jiān)確定，績效工資由各級員工績效考核評分×績效工資總額×各級對應系數。表5-2各級別工資對應乘數級別對應系數A95-100%B80-90%C70-79%D60-69%E≤50%（四）提高員工工作滿意度績效考核體系的重要指標之一就是提高員工工作的滿意度。員工滿意度越高越能有效保障績效考核體系的實施與運行。員工滿意度與績效考核體系相輔相成、相互提升、相互促進。員工滿意度調查問卷內容不僅要包括員工對現有工作的滿意度，而且要包括員工對績效考核內容的滿意度。調查問卷在表達滿意度的同時，也要讓員工表達出對自身不足的改進措施。企業(yè)的調查問卷主要從工作內容、績效考核內容、薪酬制度、管理工作、工作班次五個方面進行調查，當管理者發(fā)現某項內容不滿意次數較多時，需引起管理者的高度重視。一般情況下，記名的問卷調查表可以