ERP管理思想與實施風(fēng)險分析

ERP管理思想及其實施風(fēng)險分析(一)ERP：現(xiàn)代企業(yè)管理思想企業(yè)資源方案(ERP：EnterpriseResourcesPlanning)是90年代初期由美國著名的咨詢公司GartnerGroupInc．首先提出的，它是在物料需求方案(MRP：MaterialRequirementPlanning)和制造資源方案(MRPⅡ：ManufacturingResourcesPlanning)的根底上開展起來的更高層次的管理理念和模式。從MRP到MRPⅡ，再到ERP，每一次進展都是重大質(zhì)的飛躍，卻又一脈相承，前兩者已成為ERP的應(yīng)有之義。Gartner對ERP的界定是：超越制造范圍的更廣的集成功能，支持混合方式的制造環(huán)境，支持能動的監(jiān)控能力、模擬分析和決策，支持開放的客戶環(huán)境。而ERP在實踐中也具有了更深的內(nèi)涵。首先，ERP是供給鏈管理(SupplyChainManagement)的信息集成系統(tǒng)。第一，在整個ERP系統(tǒng)中，供給鏈系統(tǒng)是整個企業(yè)運行的根底。它將企業(yè)流程看作是一個緊密連接的供給鏈，鏈上的每一環(huán)節(jié)都含有“供〞與“需〞兩方面，包括采購及外協(xié)子系統(tǒng)、生產(chǎn)方案及執(zhí)行子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、設(shè)備維護子系統(tǒng)、物流及庫存管理子系統(tǒng)、銷售及分銷子系統(tǒng)。實施過程中，ERP系統(tǒng)涉及到采購管理、銷售管理、生產(chǎn)方案、財務(wù)管理、本錢管理、人力資源管理、客戶關(guān)系管理，甚至知識鏈管理。(知識管理將成為ERP一個新的管理內(nèi)容和開展方向)具體涉及到供給商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等。供給鏈中除了“物流〞、“資金流〞、“信息流〞外，還有“增值流〞和“工作流〞。在加強對資金流和信息流的控制之下，供給鏈管理要上升到對價值鏈的控制，其本質(zhì)是增值鏈(ValueAddedChain)，ERP要提供企業(yè)分析增值過程的功能。可以說，現(xiàn)代企業(yè)管理在外觀上追求利潤，內(nèi)涵那么是追求企業(yè)資源的合理高效利用。第二，ERP同企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BPR：BusinessProcessReengineering)密切相關(guān)，兩者的結(jié)合是必然趨勢。為提高企業(yè)供給鏈管理的競爭優(yōu)勢，必然帶來企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程和組織機構(gòu)的變革，而系統(tǒng)應(yīng)用程序的使用也必須隨企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變化而相應(yīng)調(diào)整。在此種情況下，傳統(tǒng)MRPⅡ?qū)Νh(huán)境變化的“應(yīng)變性〞才能上升為ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)信息對內(nèi)外環(huán)境變化的“能動性〞。第三，ERP采用了計算機和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成就，除了普遍采用的圖形用戶界面技術(shù)(GUI)、SQL結(jié)構(gòu)化查詢語言、關(guān)系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)(RDBMS)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)(OOT)、第四代語言／計算機輔助軟件工程、客戶機／效勞器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等技術(shù)外，還要實現(xiàn)不同平臺互操作，采用適用于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編程軟件，以加強用戶自定義的靈活性和可配置功能。因此，在功能上，除了傳統(tǒng)的制造、供銷、財務(wù)功能外，它還支持物料流通體系的倉儲運輸管理、在線分析處理(OLAP：OnLineAnalyticalProcessing)、售后效勞及質(zhì)量反應(yīng)，支持生產(chǎn)保障系統(tǒng)的質(zhì)量管理、設(shè)備管理，支持跨國經(jīng)營管理，可滿足不同地區(qū)、各類工廠、多語種、多幣制的要求，支持遠程通信和電子商務(wù)(E-business)及數(shù)據(jù)交換(EDI)，支持工作模型的動態(tài)變化，支持企業(yè)資本運營管理及標(biāo)準管理等。當(dāng)然，ERP的根本應(yīng)用對象仍是制造業(yè)。因此，ERP是承載先進管理思想的媒體，是先進管理哲學(xué)、理論和方法的軟件封裝，是企業(yè)業(yè)務(wù)流和多維信息的高度集成。ERP不僅面向供給鏈，表達精益生產(chǎn)、敏捷制造和同步工程的精神，并必然結(jié)合全面質(zhì)量管理(TQM)以保證質(zhì)量、使客戶滿意，結(jié)合準時生產(chǎn)(JIT)以消除無效浪費，結(jié)合約束理論(TOC)來定義瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素。其次，ERP使企業(yè)競爭有了新的涵義。在實踐中，企業(yè)和其銷售代理、客戶和供給商的關(guān)系，從簡單地業(yè)務(wù)往來對象成為利益共享的合作伙伴關(guān)系。這是現(xiàn)代管理觀念的重大轉(zhuǎn)變。這種合作伙伴關(guān)系組成企業(yè)的供給鏈，成為“精益生產(chǎn)(LeanProduction)〞的核心思想。當(dāng)企業(yè)的根本合作伙伴滿足不了企業(yè)特定產(chǎn)品的生產(chǎn)要求，企業(yè)就會“同步〞組織一個短期供給鏈，進行“敏捷制造(AgileManufacturing)〞。因此，當(dāng)前企業(yè)的競爭不是企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)的供給鏈同競爭對手的供給鏈間的競爭。最后，ERP給我們提供了一條明晰的工作思路。我們在企業(yè)管理之中，首先要確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是什么，而不是走一步看一步，生產(chǎn)什么賣什么。如今呈現(xiàn)在大家眼前的已經(jīng)是一個買方市場，企業(yè)必須結(jié)合這個市場來確定自己的經(jīng)營目標(biāo)。這里包括要認識現(xiàn)今的市場概念以及市場現(xiàn)狀，具體到企業(yè)根據(jù)這個市場來生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、什么時間生產(chǎn)，從而細化并表到達企業(yè)的生產(chǎn)方案之中。下一步，企業(yè)必須估算完成目標(biāo)需投入的資源，這些資源包括物料、資金、設(shè)備、技術(shù)及信息等。接下來，對照設(shè)立的目標(biāo)，企業(yè)必須對自身的資源狀況作出分析，現(xiàn)有多少庫存、有多大的設(shè)備生產(chǎn)能力、有多少資金儲藏等等，在此根底上可看出企業(yè)還缺少什么資源。那么就會產(chǎn)生另一個問題，如何保證短缺資源的供給，可具體到采購、生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)。由此，企業(yè)可進入到執(zhí)行控制以及財務(wù)核算的流程，并對照目標(biāo)不斷進行調(diào)整。一句話，通過引進ERP軟件系統(tǒng)，最重要的是引進了新的管理思想和改良生產(chǎn)方案與控制的模式。(二)ERP風(fēng)險分析1991年起，我國企業(yè)開始引進ERP系統(tǒng)來進行對企業(yè)管理的改造，在目前實施ERP的約1000家企業(yè)中，成功實施的僅占10％～20％，約有30％～40％的企業(yè)只是實現(xiàn)了系統(tǒng)的局部集成，完全失敗的企業(yè)占到一半左右，而10％～20％的成功企業(yè)大多是三資企業(yè)。因此，高回報和高風(fēng)險是ERP應(yīng)用的特點。1．決策風(fēng)險在戰(zhàn)略規(guī)劃上，每個企業(yè)都應(yīng)有一個長期的IT系統(tǒng)規(guī)劃，在此根底上明確ERP系統(tǒng)的實施范圍和內(nèi)容，缺少IT支持的ERP工程將隱含著巨大的風(fēng)險。因此，在工程準備時，就應(yīng)選擇好硬件和網(wǎng)絡(luò)方案，選擇好ERP系統(tǒng)和評估咨詢伙伴。另一方面，應(yīng)用ERP不是一般意義上的企業(yè)信息化建設(shè)，也不應(yīng)只看作一個簡單的計算機硬件、應(yīng)用軟件和互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的建設(shè)，否那么它的實施將缺乏戰(zhàn)略意義。應(yīng)用ERP須結(jié)合企業(yè)自身的特點，對ERP工程進行需求分析，認真研究ERP的作用、特點及其適用條件和范圍，就象Drucker說的，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計需求要思考、分析和系統(tǒng)的研究。從市場角度看，企業(yè)一般通過“有效市場的4個P〞來到達競爭優(yōu)勢，即：產(chǎn)品(product)、分銷通路(place)、價格(price)和市場推廣(promotion)，但目前我們需要的新的元素是客戶化。在短缺經(jīng)濟條件下，企業(yè)拼命爭技改、搶工程、搞基建、換設(shè)備，導(dǎo)致制造能力大量過剩，銷售和供給能力那么很弱。很多管理咨詢公司和軟件公司都將注意力集中在這類“腰鼓型〞企業(yè)的制造問題上，這雖是ERP最擅長的內(nèi)容，但卻導(dǎo)致了國內(nèi)ERP應(yīng)用的許多失敗案例。因此，制定決策時，我們不能從某種預(yù)測和假設(shè)出發(fā)，否那么無法收到實效，這也成為決策風(fēng)險的所在。在決策風(fēng)險中，特別應(yīng)提到選擇ERP軟件的風(fēng)險，我們可分為軟件選擇風(fēng)險、軟件功能風(fēng)險和二次開發(fā)風(fēng)險。首先，許多企業(yè)實施ERP系統(tǒng)只因為別的企業(yè)也在運用。軟件選擇并不只是技術(shù)部門的事，必須要有業(yè)務(wù)人員和高級管理人員的參與。軟件選擇風(fēng)險就源于企業(yè)沒有定義好自己的需求，也沒有恰當(dāng)評估要選擇的ERP系統(tǒng)，當(dāng)兩者不能匹配時，風(fēng)險就產(chǎn)生了。缺乏明確的實施期望和企業(yè)目標(biāo)是導(dǎo)致ERP實施失敗的根本原因。其次，ERP軟件本身也存在許多缺乏。國外的ERP軟件較成熟，系統(tǒng)集成性好、穩(wěn)定性強，容易滿足企業(yè)的需求程度，而國內(nèi)的ERP軟件那么外鄉(xiāng)化些，較符合中國的會計制度。選擇必須要深思熟慮。最后，ERP系統(tǒng)還有一個客戶化的問題。各類企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和類型各不相同，特別是中國企業(yè)和國外企業(yè)相比，企業(yè)管理機制不同，人員素質(zhì)差異較大，國外的ERP軟件對于中國企業(yè)就有一個國情、廠情的問題。企業(yè)的變化是絕對的，ERP系統(tǒng)必須具備良好的柔性，能夠方便用戶二次開發(fā)，否那么企業(yè)套上的就是一副枷鎖。在二次開發(fā)前，企業(yè)還要慎重考慮、認真分析，在修改軟件和改革企業(yè)現(xiàn)行管理制度上做出選擇。由此可見，企業(yè)減少決策風(fēng)險，就要明確企業(yè)的需求，明確管理要到達的目標(biāo)，并看到實際管理中存在的問題；軟件選擇時要考慮系統(tǒng)的開放性及軟件對企業(yè)的適用程度，立足于企業(yè)當(dāng)前和今后開展的需要；商品化軟件應(yīng)有配備齊全的文檔資料，以滿足用戶化及二次開發(fā)的需求；選擇軟件時還要考慮供給商的信譽和實力，應(yīng)有良好售后效勞的支持；同時，企業(yè)原有資源在實施ERP軟件時應(yīng)能得到保護。2．實施風(fēng)險在ERP系統(tǒng)的實施過程中會碰到各種風(fēng)險，主要有實施隊伍的組織、本錢控制、質(zhì)量管理和結(jié)果評價問題。首先，ERP工程實施小組的成員應(yīng)由具有豐富管理經(jīng)驗的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)中的管理人員、業(yè)務(wù)人員、