變革之心公開課戰(zhàn)略績效管理商學(xué)院

1《基于戰(zhàn)略執(zhí)行的績效管理》2014年9月18-19日/上海蔣偉良

變革之心核心講師、咨詢專家原華為組織變革副總監(jiān)組織變革與流程優(yōu)化專家人力資源專家2目錄1.理解戰(zhàn)略2.戰(zhàn)略績效管理的理念和方法3.戰(zhàn)略績效管理責(zé)任、流程和工具3美國上市公司績效管理效果的調(diào)查結(jié)果

指標(biāo)缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報率0%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報率4.55%8.0%投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,9004一份來自對美國132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)，但有多至43%的管理者認(rèn)為自己公司的評估體系運(yùn)做不良，成效不佳?？冃Ч芾淼拿苁聦?/p>

5看不懂績效管理了！--我們很容易走前人之路績效管理毀了索尼？績效修正主義的蔓延績效管理實施了10年，卻培養(yǎng)了一批“壞人”？深圳移動降低KPI數(shù)量的背后（疲于應(yīng)命和集團(tuán)客戶管理質(zhì)量的下降）和“想象力”管理；華為總監(jiān)的聯(lián)名上書和”抑郁病患者”GE管理者的“弄巧成拙”O(jiān)RACLE的績效管理HR部門的獨腳戲，管理者的質(zhì)疑和壓力小組討論，根據(jù)文章的提醒，找到我們需要小心規(guī)避的績效管理實施風(fēng)險點3處。6我們的問題是什么？優(yōu)秀企業(yè)的績效管理實踐問題告訴我們，績效管理是結(jié)構(gòu)性難題，從理念到行為，是企業(yè)管理的核心和精髓，是HR對業(yè)務(wù)支撐的核心體現(xiàn)（防止為管理而管理，管理成本）；我們有哪些問題？

7有個企業(yè)這樣定義戰(zhàn)略：

沒錢賺的事不能干；有錢賺沒錢投的事不能干；有錢賺有錢投但沒有可靠人去做的事也不能干。8從一些例子來看戰(zhàn)略的衰敗中興的手機(jī)崛起和華為的產(chǎn)品戰(zhàn)略勝利家裝領(lǐng)軍企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身---自身優(yōu)勢海大集團(tuán)的專注成長（專注、超越）---客戶價值康佳集團(tuán)的戰(zhàn)略報告（保險柜里的戰(zhàn)略）維珍通信的戰(zhàn)略---市場細(xì)分巨濤的戰(zhàn)略苦活開發(fā)商的轉(zhuǎn)型

9研討

通過以上案例分析，你的體會是什么？每個小組討論5分鐘，談兩點體會

10做8道題

討論：用YES/NO來回答如下問題：--戰(zhàn)略是一個看不見、摸不著的東西--戰(zhàn)略是一個華麗的文本--戰(zhàn)略是老板的發(fā)言和想法--戰(zhàn)略是KPI--沒有戰(zhàn)略也能工作--戰(zhàn)略是年度工作報告和工作計劃--戰(zhàn)略是收入和利潤目標(biāo)--戰(zhàn)略是老板的事情

11戰(zhàn)略是什么？---南轅北轍的故事戰(zhàn)略是一個變革過程，變革就是從AS-IS走向TO-BE，也是一個失去奶酪和創(chuàng)造新奶酪的過程，變革需要每個人參與，變革是外部驅(qū)動而非內(nèi)部；戰(zhàn)略是一個思考的過程，是組織思考的過程，是凝聚力提升和視野統(tǒng)一的過程，戰(zhàn)略建設(shè)的過程價值遠(yuǎn)勝過一個臻美的戰(zhàn)略描述文本；戰(zhàn)略需要我們?nèi)ネ纯嗨伎疾⒒卮痍P(guān)于所處行業(yè)的一些深層次問題（比如我們的存在價值，我們是誰，我們未來是誰？行業(yè)的變遷方向等），這些問題的回答可能讓我們更清晰認(rèn)識自身并預(yù)見未來，更重要是有力量、激情和機(jī)制去創(chuàng)造未來；

12戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一個選擇過程，是一個舍得的過程，選擇和舍得的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是“如何讓我們在有限資源下持續(xù)保持競爭優(yōu)勢”；戰(zhàn)略是壓力傳遞過程，一個公司可能業(yè)績尚好，也處于快速成長，但依然要激發(fā)全體員工思考如何“活著”的企業(yè)價值問題和保持創(chuàng)業(yè)激情；如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，讓市場壓力和競爭壓力傳遞到每個員工身上；戰(zhàn)略是一個管理體系，而不是做一次熱鬧的作業(yè)，如何形成戰(zhàn)略中心型組織，我們主要的經(jīng)營重點、業(yè)務(wù)流程、組織和員工行為需要以戰(zhàn)略為核心開展，實現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估和管理的全過程；戰(zhàn)略是溝通過程，戰(zhàn)略必須落實到每個員工的理解和行為中，戰(zhàn)略不能只是停留在領(lǐng)導(dǎo)層和管理層沒有一家企業(yè)可以做所有的事情，不是最佳選擇總比沒有選擇要好。（德魯克）

13戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略不是什么？

在復(fù)雜的市場、政策環(huán)境下，對于戰(zhàn)略的思考是我們最好的自我保護(hù)；戰(zhàn)略的管理過程是技術(shù)和藝術(shù)的結(jié)合，理性和直覺的平衡，企業(yè)家創(chuàng)造力和組織執(zhí)行力的結(jié)合；戰(zhàn)略管理的價值在于以機(jī)制來“步步為營”實現(xiàn)一個假設(shè)和想法；（管理基于假設(shè)，我們認(rèn)為假設(shè)是真實的）我們未來的戰(zhàn)略不是工具的堆砌和管理理論，分析只是梳理工具，背后應(yīng)該是組織的深層次思考；戰(zhàn)略不是做一個漂亮的文本和一堆口號，戰(zhàn)略以落地為價值標(biāo)準(zhǔn)；戰(zhàn)略不是單純的領(lǐng)導(dǎo)者想法提煉和文字描述，是我們?nèi)w員工的共同思考，其實現(xiàn)更依靠機(jī)制和員工執(zhí)行力；戰(zhàn)略不是去描繪一個已知答案，戰(zhàn)略是尋找未來的過程；軍事術(shù)語，是指在真正的戰(zhàn)斗打響之前，將資源調(diào)配到最有利位置的藝術(shù)和科學(xué)14請給戰(zhàn)略下一個定義

請各小組討論，給戰(zhàn)略下一個定義15用樸實的話理解戰(zhàn)略：戰(zhàn)略不遠(yuǎn)人

戰(zhàn)略是公司實現(xiàn)“活著”并發(fā)展的方向、目標(biāo)和辦法16只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時管理層因素不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略

管理90%的公司90%的公司戰(zhàn)略無法得到有效執(zhí)行17戰(zhàn)略管理的責(zé)任定位一個公司中的各級干部是戰(zhàn)略的主要設(shè)計者和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)主體；全體員工是戰(zhàn)略的執(zhí)行體（包括干部和普通員工，每個我們?nèi)耍?；公司高層是公司級?zhàn)略和年度目標(biāo)的主要勾畫人—基于要求，滿足股東、客戶、員工要求各級領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)團(tuán)隊是戰(zhàn)略宣貫的責(zé)任主體；（不厭其煩、天天講、時時講，一句話、成為睡醒后的第一反應(yīng)）核心群體---干部、干部、還是干部！干部要讓員工能夠在“半夢半醒”中上北京，干部是火車頭，要做CRH動力火車，而非普通火車）。

CRH動力火車和普通火車的區(qū)別是什么？

18什么是以戰(zhàn)略為核心的績效管理以戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點，以戰(zhàn)略落地為歸宿點，通過分層次、分目標(biāo)的組織績效和個人績效管理體系為主要方式來保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的管理模式。19目錄1.理解戰(zhàn)略2.戰(zhàn)略績效管理的理念和方法3.戰(zhàn)略績效管理責(zé)任、流程和工具20績效管理－－名義調(diào)查各位主管X理論的假設(shè)1、一般人從本質(zhì)上說都是不喜歡工作，并且一旦有可能就逃避工作。2、由于人具有不喜歡工作這一特點，所以大多數(shù)人都必須進(jìn)行強(qiáng)迫、控制以及指揮，甚至要以懲罰相威脅，才能使他們盡到自己的努力。3、一般的人都愿意被人指揮并且希望逃避責(zé)任。Y理論的假設(shè)1、一般人再本質(zhì)上并不厭惡工作。2、外部控制和懲罰威脅并不是能夠使人為組織目標(biāo)而奮斗的唯一手段。3、激勵人們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實現(xiàn)等此類高層次需求。4、在適當(dāng)條件下，一般人不僅愿意承擔(dān)責(zé)任而且會主動地去尋求責(zé)任感。5、較高的想像力、理解力、在解決組織問題過程中所運(yùn)用的創(chuàng)造力等各種能力，是非常廣泛體現(xiàn)在每一個人身上而非少數(shù)人身上。21績效管理的正確理解22

分組討論三個緯度看：從我們的角度看組織績效；從我們的角度看管理者績效；從我們的角度看員工的績效。23德魯克的幾個觀點1、管理的目的在于有效，組織的目的在于讓平凡的人有能力從事不平凡的工作；2、對組織的考驗，就是其績效精神－－取得杰出績效的精神；3、組織中的“士氣”，不意味著“人們在一起相處很好，即和睦相處”；4、但求無過的危險－－做的越多，錯的越多；24什么是績效25RIPPLEEFFECT26員工績效用正確的方法將事情做正確！關(guān)注過程＋結(jié)果27案例：惠普“911”的營銷服務(wù)績效分解分析1、從過程角度看，績效是什么？2、從結(jié)果看，績效是什么？28一個自上而下的過程，金字塔的基層29一個共同面對的難題●●●30考核定位31

討論績效管理和績效考核是一回事情嗎？明顯看到的區(qū)別是什么？32績效管理的發(fā)展歷史33什么是績效管理34績效管理是和組織績效緊密相關(guān)的35績效管理和考核的區(qū)別36一個歷史的創(chuàng)造1990年，美國諾蘭諾頓學(xué)院的1年項目：未來的績效管理模式研究；美標(biāo)、蘋果、南方貝爾、杜邦、通用電氣、HP、SHELL；AnalogDevices的創(chuàng)新啟發(fā)；平衡計分卡－－績效驅(qū)動指標(biāo)；最早是績效工具。37建立平衡計分卡系統(tǒng)—建立戰(zhàn)略體系的過程傳統(tǒng)的財務(wù)的衡量是一種滯后指標(biāo)（lagindicators）衡量，顯示的是因過去的行動獲致的結(jié)果平衡計分卡的理念在于，要找出能創(chuàng)造未來財務(wù)成果的關(guān)鍵性“績效驅(qū)動因素”（performancedrivers它包含的未來“績效的驅(qū)動因素”，使它跨越了績效衡量層次，直接進(jìn)入了戰(zhàn)略的衡量層次38平衡計分卡發(fā)展歷程21種語言18種語言5種語言版本進(jìn)行中2003年12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertSKaplan39平衡計分卡作為一個管理系統(tǒng)

被用做核心系統(tǒng)來完成以下重要的管理過程：對組織的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實施傳播戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量（評估）方法把戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績評估和獎懲制度聯(lián)系起來把戰(zhàn)略方向與制定計劃、確定目標(biāo)聯(lián)系起來加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學(xué)習(xí)40平衡計分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素341平衡計分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值什么對我們重要愿景我們希望的什么戰(zhàn)略我們的對策平衡計分卡指標(biāo)和重點目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么個人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略42化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財務(wù)層面為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成長層面內(nèi)部流程層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？我們必須擅長哪些流程43到底平衡在哪里？戰(zhàn)略是灰度管理短期財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)長期戰(zhàn)略目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)無形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長領(lǐng)先指標(biāo)動因指標(biāo)44到底平衡在哪里？戰(zhàn)略是灰度管理短期和長期的平衡；財務(wù)和非財務(wù)的平衡；內(nèi)部和外部的平衡；過程和結(jié)果的平衡；人和事的平衡；戰(zhàn)略和策略的平衡；目標(biāo)和指標(biāo)的平衡；451.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財務(wù)層面為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案46客戶層面客戶是實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)的唯一源泉：客戶所關(guān)心的事情有四類：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能真正反映與客戶有關(guān)的因素。典型的指標(biāo)包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份額等。47客戶層面業(yè)績指標(biāo)戰(zhàn)略服務(wù)/產(chǎn)品的年增長率每個客戶的平均收入重點客戶銷售比重每種客戶類型的平均利潤率客戶認(rèn)知的品牌價值產(chǎn)品提供的廣度第一時間解決的投訴客戶忠誠度客戶滲透率客戶滿意度每個員工服務(wù)的客戶員工對客戶滿意度的認(rèn)知調(diào)查知識性員工客戶關(guān)系深度客戶的市場占有率服務(wù)/產(chǎn)品類型的市場占有率推銷和廣告的費用獲得一個新客戶所需的推銷和廣告費用每個客戶的凈利潤每月投訴次數(shù)每個客戶區(qū)域的凈利潤假貨渠道數(shù)量每個區(qū)域新客戶的數(shù)量新客戶銷售的百分比無盈利客戶的百分比相對于競爭對手的價格產(chǎn)品/服務(wù)的取消率成功銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量/范圍現(xiàn)有客戶的推薦率要求完成時間每個銷售渠道的銷售額現(xiàn)有客戶的銷售增長合資企業(yè)的銷售增長地區(qū)性客戶的銷售增長產(chǎn)品類別的銷售增長率每個客戶的銷售額目標(biāo)客戶的參與度48內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面是什么來實現(xiàn)客戶買單的過程？其導(dǎo)向來自哪里？以客戶為導(dǎo)向，優(yōu)異的客戶績效與組織的市場、服務(wù)產(chǎn)品、客戶界面和服務(wù)密不可分，必須從內(nèi)部價值鏈分析入手，對公司內(nèi)部進(jìn)行考察。典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。49內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面業(yè)績指標(biāo)

流程落地情況資產(chǎn)利用參與團(tuán)體成本收益率客戶資料庫暫停時間周期每個客戶的費用產(chǎn)品開發(fā)費用（銷售百分比）內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)交貨時間新服務(wù)/新產(chǎn)品的推出與競爭對手的比較（時間上）新服務(wù)/新產(chǎn)品與計劃的對比（時間上）新銷售渠道的數(shù)量地理范疇新市場的數(shù)量

新服務(wù)/新產(chǎn)品的數(shù)量不遵守風(fēng)險管理事件的數(shù)量不遵守規(guī)定和條例事件的數(shù)量正面媒體的覆蓋數(shù)量地理范疇新市場的銷售百分比/新分部新服務(wù)/新產(chǎn)品的銷售百分比每個市場分割的利潤率新服務(wù)/新產(chǎn)品與總服務(wù)/產(chǎn)品的比率每個員工的銷售額

中國移動的10個關(guān)鍵流程：新產(chǎn)品開發(fā)、渠道管理、營銷宣傳、采購管理、集團(tuán)客戶管理、個人客戶管理、網(wǎng)絡(luò)資源運(yùn)行維護(hù)、戰(zhàn)略管理、預(yù)算和控制、員工職業(yè)發(fā)展50學(xué)習(xí)和成長層面是誰來讓一切成為可能？組織和員工是唯一答案。公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶提供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能打入新市場，增加收入和利潤，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價值。典型的指標(biāo)有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時間、產(chǎn)品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時間等。51學(xué)習(xí)和成長層面業(yè)績指標(biāo)

組織氣氛調(diào)查員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數(shù)對比）員工對專業(yè)或商業(yè)組織的參與程度員工滿意度員工培訓(xùn)支出（占銷售量的百分比）員工流失率每個功能性部門的員工流失率授權(quán)指標(biāo)（經(jīng)理人數(shù)）道德違反內(nèi)部溝通率信息費用

員工服務(wù)期限交叉培訓(xùn)的員工數(shù)目交叉分配工作（轉(zhuǎn)崗）的數(shù)量新招聘的人數(shù)綜合招聘的次數(shù)未聘用的申請工作人數(shù)股票分享計劃的參與度小組開發(fā)商業(yè)計劃的百分比擁有技術(shù)資格的員工百分比擁有高級學(xué)位的員工百分比分享信息系統(tǒng)的百分比享有激勵機(jī)制的小組百分比調(diào)整個人目標(biāo)的百分比工作環(huán)境質(zhì)量研究和發(fā)展每個員工的銷售量戰(zhàn)略性信息的利用率

支持性員工與運(yùn)作性員工的比率培訓(xùn)支出

每個員工的培訓(xùn)投入不同部門的每個員工的培訓(xùn)時間員工與上級的溝通52個人績效管理－－－PBC管理的基本理念

基層員工的工作以流程化、接點責(zé)任和局部性為基本特征。更多采用個人業(yè)績承諾（PBC－Personalbusinesscommitment）進(jìn)行績效管理?；鶎訂T工的績效并不完全以結(jié)果為檢測標(biāo)志?；鶎訂T工績效管理的基本理念是，正確的行為產(chǎn)生正確的結(jié)果。也就是人們常說的，高層決定什么是正確的事，屬戰(zhàn)略問題；中層決定怎樣正確地做好高層決定的事，屬執(zhí)行問題；而基層員工則以正確的行為把事做正確，屬操作問題。因此，對基層員工的績效管理，不僅要管結(jié)果，還要管行為。個人績效承諾中強(qiáng)調(diào)“承諾”。因為承諾是以充分的溝通和員工的認(rèn)同為基本前提的。當(dāng)然，既然是承諾，就要兌現(xiàn)，需要考核。而且，所有的PBC承諾都必須符合SMART原則。從程序上來看，員工的PBC表是由員工根據(jù)依據(jù)，在領(lǐng)導(dǎo)的幫助下自行填寫的。但員工填寫的PBC表需要得到領(lǐng)導(dǎo)的核準(zhǔn)。這樣可以保證個人績效對部門總體績效的貢獻(xiàn)。53績效管理三部曲54計劃階段工作55制定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)制訂目標(biāo)的SMART原則一個目標(biāo)應(yīng)該具備以下五個特征才可以說是完整的：具體的Specific可衡量的Measurable可達(dá)到的Attainable相關(guān)的Relevant基于時間的Time-based56制定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)57目標(biāo)來源58輔導(dǎo)階段工作59輔導(dǎo)階段工作重點：建立例行、正式的績效溝通、輔導(dǎo)體系■部門（或項目）的周/雙周工作例會■月度工作計劃/工作總結(jié)■民主生活會60考核與反饋階段61考核要點62如何進(jìn)行輔導(dǎo)與考核溝通63績效面談內(nèi)容1、逐一審視前期工作計劃的完成情況，雙方確認(rèn)每項工作的效果和效率情況；2、逐一提出每項工作的需要改進(jìn)的地方；3、明確下一個考核期的工作計劃（組織績效、流程、組織建設(shè)要求），明確工作權(quán)重；4、提出下階段需要改進(jìn)的方面。64案例分析65幾種錯誤傾向66幾種錯誤傾向67如何進(jìn)行績效診斷68績效診斷和管理方法69我們的追求管理者運(yùn)用績效管理追求什么？70目錄1.理解戰(zhàn)略2.戰(zhàn)略績效管理的理念和方法3.戰(zhàn)略績效管理責(zé)任、流程和工具71直線管理者是真正的人力資源管理者把合適的人配置到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫灰龑?dǎo)員工進(jìn)入組織培訓(xùn)員工適應(yīng)工作崗位評價和提高員工的工作績效爭取實現(xiàn)創(chuàng)造性的合作并建立和諧的工作關(guān)系細(xì)化公司政策和工作程序符合崗位需要控制勞動力成本開發(fā)員工的潛能和工作技能創(chuàng)造并維持部門員工士氣各級直線管理者是HR管理的責(zé)任主體各級管理者同樣是績效管理的責(zé)任主體72HR在績效管理中的三項職責(zé)設(shè)計戰(zhàn)略績效管理體系為績效評估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評價績效體系的實施以變革手段推動體系落地評估體系落地情況，解決發(fā)現(xiàn)的問題。73組織績效管理：關(guān)鍵績效指標(biāo)為什么要選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系采用KPI大大提高了績效考核的可操作性和可行性便于量化?！皼]有量化，就無法管理”便于被考核者抓住工作重點提高了考核的靈活性。“缺啥考啥”關(guān)鍵績效指標(biāo)有效嗎？績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI符合80/20法則被McKinsey、Hay等咨詢機(jī)構(gòu)廣泛采用74KPI考評體系的定義和基本功能三大基本功能

考核

定量地實現(xiàn)績效考核反映隨時間進(jìn)步的情況

分析、計劃

分析工作的問題計劃工作的重點

匯報、指導(dǎo)

向上匯報的重點向下指導(dǎo)的方向KPI體系定義KPI考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的KPI考評指標(biāo)管理系統(tǒng)，通過分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核三方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達(dá)到提高整體業(yè)績的目的75KPI考評體系是企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)劃

經(jīng)營計劃

KPI考評體系每年或必要時每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營計劃完成公司經(jīng)營預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績制定資本預(yù)算資本計劃公司戰(zhàn)略資本預(yù)算流程制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)系統(tǒng)76基于KPI體系設(shè)計的業(yè)績合同是管理的有力工具總裁主管事業(yè)部的副總裁及事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理(主管事業(yè)部下屬分部門)事業(yè)部內(nèi)部管理人員基層人員總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同合同簽訂提供建議可選擇做與不做業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同事業(yè)部職能部門經(jīng)理77KPI確定過程充分理解戰(zhàn)略和董事會要求；理解目標(biāo)確定不是“談判”過程和“妥協(xié)”過程，是理解短板和找到途經(jīng)的過程；形成發(fā)自內(nèi)心的承諾，并愿意全力以赴，是一個激發(fā)過程。要充分理解因果關(guān)系和過程。78案例：平衡卡示例79在