現(xiàn)狀調(diào)查及分析報(bào)告

廣州地鐵現(xiàn)狀調(diào)查及分析報(bào)告漢普管理咨詢（中國(guó)）有限公司第6頁(yè)共35頁(yè) 廣州市地下鐵道總公司管理信息系統(tǒng)規(guī)劃和方案設(shè)計(jì)現(xiàn)狀調(diào)查及分析報(bào)告提交日期：2001年4月23日拷貝份數(shù)：8文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注2001/4/24魏威、王世軍、劉穎婷1．1在2001/4/18日1.0版本基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)與廣州地鐵總公司項(xiàng)目組及業(yè)務(wù)人員討論后形成文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注2001/4/24陳軍曉項(xiàng)目經(jīng)理Approved文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務(wù)備注1劉鐵兵企管總部副總經(jīng)理2胡曉萱企管總部信息中心經(jīng)理文檔說(shuō)明根據(jù)廣州市地下鐵道總公司（以下簡(jiǎn)稱廣州地鐵總公司）管理信息系統(tǒng)規(guī)劃和方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目用戶需求書中的要求，漢普管理咨詢（中國(guó)）有限公司從2001年3月12日開始，在總公司八部二室及地鐵設(shè)計(jì)院、地鐵物資公司和地鐵監(jiān)理公司范圍內(nèi)，對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行了120人次的訪談?wù){(diào)研，50多份問卷的調(diào)查。通過(guò)面對(duì)面訪談和書面調(diào)研等方式，在同廣州地鐵總公司項(xiàng)目組及業(yè)務(wù)部門有關(guān)人員進(jìn)行充分討論的基礎(chǔ)上，結(jié)合建立管理信息系統(tǒng)的要求，本文檔對(duì)廣州地鐵總公司的管理現(xiàn)狀和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀進(jìn)行描述和初步分析，與《IT需求分析報(bào)告》一起，為下階段廣州地下鐵道總公司IT規(guī)劃和解決方案提供依據(jù)，并作為本項(xiàng)目現(xiàn)狀調(diào)研階段的階段成果提交給廣州地鐵總公司。

目錄TOC\o"1-3"\h\z文檔控制 1文檔說(shuō)明 21概述 51.1.發(fā)展歷程 51.2.總公司使命 51.3.公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 51.4.組織建設(shè)及流程改造 52組織描述 62.1.公司架構(gòu) 62.2.建設(shè)事業(yè)總部 182.3.運(yùn)營(yíng)事業(yè)總部 182.4.資源開發(fā)事業(yè)總部 182.5.企業(yè)管理總部 182.6.財(cái)務(wù)總部 182.7.人力資源總部 192.8.總公司辦公室 192.9.總工程師室 192.10.技術(shù)委員會(huì) 192.11.監(jiān)察審計(jì)部 192.12.附件A 203業(yè)務(wù)流程描述 203.1.概述 203.1.1.流程描述作用 203.1.2.流程描述范圍 203.2.關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程清單 203.3.關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程描述（VISIO圖） 244問題分析 244.1.問題綜合分析 244.1.1.企業(yè)組織和管理模式 244.1.2.運(yùn)營(yíng)管理 254.1.3.工程項(xiàng)目管理 254.1.4.信息和知識(shí)管理 264.1.5.財(cái)務(wù)管理 274.2.流程分析 304.2.1.建設(shè)事業(yè)總部流程 304.2.2.運(yùn)營(yíng)事業(yè)總部流程 304.2.3.財(cái)務(wù)總部流程 314.2.4.企管總部流程 334.2.5.人力資源總部流程 344.2.6.辦公室流程 354.2.7.總工程師室及技術(shù)委員會(huì)流程 35概述廣州地鐵的順利運(yùn)營(yíng)，加速了廣州市立體交通網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，拓展了城市的發(fā)展空間，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的飛速增長(zhǎng)。2000年起，廣州地鐵進(jìn)入了大發(fā)展時(shí)期，正有條不紊地朝著宏偉的目標(biāo)邁進(jìn)。發(fā)展歷程廣州地鐵總公司從1992年12月成立至今，經(jīng)過(guò)8年多的努力奮斗，由原來(lái)300多人的小單位發(fā)展到現(xiàn)在3000多人的龐大組織，成為年收入達(dá)4億元的大型企業(yè)。總公司使命以人為本，科學(xué)地建造和營(yíng)運(yùn)地鐵；開發(fā)資源，創(chuàng)效贏利，為乘客提供安全，快速，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，進(jìn)而貢獻(xiàn)社會(huì)。公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提高收入降低成本優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)縮短營(yíng)業(yè)周期（提高經(jīng)營(yíng)效率）提高客戶滿意度提高地鐵以外業(yè)務(wù)的創(chuàng)利能力企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提高生產(chǎn)效率開發(fā)新目標(biāo)市場(chǎng)提高員工技能培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神提高企業(yè)凝聚力組織建設(shè)及流程改造隨著未來(lái)兩年內(nèi)廣州地鐵2號(hào)線的投入使用，以及持續(xù)而來(lái)的3號(hào)線，4號(hào)線，5號(hào)線的規(guī)劃，建設(shè)，運(yùn)營(yíng)和與之配套的多元化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，廣州地鐵總公司的規(guī)模亦將不斷壯大。組織的運(yùn)作是否高效，將直接影響到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)。在發(fā)展壯大的同時(shí)，廣州地鐵總公司的管理者們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的管理方法和管理手段與管理者的日益復(fù)雜多變的管理要求越來(lái)越不相匹配。因而，廣州地鐵的管理者們積極地尋求最佳的解決途徑。通過(guò)大膽地變革創(chuàng)新，盡一切可能地沖破禁錮，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和綜合實(shí)力。2000年廣州地鐵總公司組織機(jī)構(gòu)重組剛剛完成，隨即著手全公司管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃建設(shè)，以鞏固和深化變革所帶來(lái)的影響，支撐公司的管理目標(biāo)，服務(wù)于未來(lái)的公司發(fā)展戰(zhàn)略。廣州地鐵的管理者們之所以會(huì)這樣做，正是因?yàn)樗麄冇兄h(yuǎn)大的發(fā)展目標(biāo)，要在5年內(nèi)成為世界一流的地鐵公司，盈利的地鐵公司。廣州地鐵硬件設(shè)施的豪華在中國(guó)地鐵中是無(wú)可爭(zhēng)議的，但是由于廣州地鐵所處的是服務(wù)性行業(yè)，所以僅僅憑借硬件的克隆，還無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。人性化的服務(wù)和高效的內(nèi)外管理才是企業(yè)生存、發(fā)展的靈魂。組織描述公司架構(gòu)廣州地鐵現(xiàn)狀調(diào)查及分析報(bào)告第26頁(yè)共35頁(yè)第18頁(yè)共35頁(yè)建設(shè)事業(yè)總部建設(shè)事業(yè)總部是總公司全面負(fù)責(zé)地鐵建設(shè)管理的部門，主要任務(wù)是從初步設(shè)計(jì)開始對(duì)地鐵設(shè)計(jì)、設(shè)備監(jiān)造、設(shè)備采購(gòu)、土建與安裝工程施工、到工程驗(yàn)收等全過(guò)程，負(fù)責(zé)進(jìn)行全面的業(yè)主管理。同時(shí)，負(fù)責(zé)工程建設(shè)項(xiàng)目在國(guó)家驗(yàn)收前的工程整改和收尾工作。負(fù)責(zé)按照投資合理、質(zhì)量滿意、符合進(jìn)度要求等管理要求進(jìn)行建設(shè)管理。運(yùn)營(yíng)事業(yè)總部運(yùn)營(yíng)事業(yè)總部是代表總公司全面負(fù)責(zé)地鐵運(yùn)營(yíng)的事業(yè)總部，是總公司的一個(gè)利潤(rùn)中心。運(yùn)營(yíng)事業(yè)總部的主要任務(wù)是保證地鐵的安全運(yùn)營(yíng)，為乘客提供準(zhǔn)時(shí)、快捷、舒適的服務(wù)，在保證社會(huì)效益的同時(shí)，逐步提高運(yùn)營(yíng)收入和經(jīng)濟(jì)效益。運(yùn)營(yíng)事業(yè)總部承擔(dān)地鐵運(yùn)營(yíng)操作、運(yùn)營(yíng)安全、乘客服務(wù)、運(yùn)營(yíng)經(jīng)濟(jì)效益等的規(guī)劃、管理和日常工作，并承擔(dān)已建成線路國(guó)家驗(yàn)收后的設(shè)備設(shè)施的必要維護(hù)、維修和整改工作。資源開發(fā)事業(yè)總部資源開發(fā)事業(yè)總部是以房地產(chǎn)、廣告、商貿(mào)、通訊業(yè)務(wù)為主體，依托地鐵建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，開展多元化的綜合經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的部門?？偛肯略O(shè)房地產(chǎn)部、廣告部、通訊部、商貿(mào)部、合作公司事務(wù)部、物業(yè)管理部、特種工程分公司等業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)統(tǒng)一策劃、開發(fā)利用地鐵的附屬業(yè)務(wù)資源。資源開發(fā)事業(yè)總部本著開發(fā)地鐵附屬資源，利用商業(yè)發(fā)展吸引客流增長(zhǎng)的基本思路，科學(xué)制定經(jīng)營(yíng)策略，向社會(huì)各界提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。企業(yè)管理總部企業(yè)管理總部是總公司負(fù)責(zé)研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、市場(chǎng)策略等的職能部門，指導(dǎo)和監(jiān)督戰(zhàn)略和計(jì)劃的實(shí)施，并承擔(dān)總公司的合同管理和法律事務(wù)，確?？偣鹃L(zhǎng)期、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展。企業(yè)管理總部同時(shí)承擔(dān)總公司的信息管理工作，為總公司各級(jí)管理人員和管理部門提供及時(shí)、準(zhǔn)確的信息服務(wù)。財(cái)務(wù)總部財(cái)務(wù)總部是總公司的財(cái)務(wù)管理部門。根據(jù)國(guó)家的有關(guān)制度，結(jié)合總公司的具體情況，全面負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算、資金使用、資產(chǎn)管理和預(yù)算與分析等財(cái)務(wù)管理及工程預(yù)結(jié)算管理工作；為總公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行財(cái)務(wù)決策提供依據(jù)；制定會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)制度，并貫徹執(zhí)行；負(fù)責(zé)對(duì)下屬控股公司的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。人力資源總部人力資源總部是總公司人力資源管理的職能部門，負(fù)責(zé)對(duì)總公司除市管干部外的所有人員的管理與使用；適應(yīng)總公司管理體制和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變的需要，進(jìn)行整體性人力資源開發(fā)；從總公司全局出發(fā)，開展人力資源的規(guī)劃、招聘、調(diào)配、培訓(xùn)、考核、薪酬、獎(jiǎng)懲和發(fā)展等工作；著眼地鐵長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)需要，搞好宏觀指導(dǎo)與綜合服務(wù)，確保地鐵人力資源的有效配置和利用。總公司辦公室總公司辦公室的主要任務(wù)是為確?？偣菊８咝н\(yùn)作提供文秘、綜合信息、公關(guān)、檔案資料和后勤保障等服務(wù)，對(duì)內(nèi)部服務(wù)性資源進(jìn)行管理，充分發(fā)揮綜合協(xié)調(diào)、服務(wù)保障的作用?？偣こ處熓铱偣こ處熓沂强偣炯夹g(shù)決策和科研協(xié)調(diào)管理機(jī)構(gòu)，主要任務(wù)是負(fù)責(zé)組織對(duì)總公司重大技術(shù)問題的評(píng)審，決定重大技術(shù)方案并監(jiān)督、指導(dǎo)方案的實(shí)施；負(fù)責(zé)總公司的科研和技改協(xié)調(diào)管理工作，推動(dòng)總公司的技術(shù)進(jìn)步。負(fù)責(zé)總公司有關(guān)部門安全管理工作的歸口協(xié)調(diào)管理。技術(shù)委員會(huì)技術(shù)委員會(huì)是地鐵總公司最高的技術(shù)咨詢機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)重大技術(shù)、經(jīng)濟(jì)問題的咨詢。主要業(yè)務(wù)是對(duì)總公司內(nèi)新線建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、資源開發(fā)的重大技術(shù)問題提供咨詢意見或建議。技術(shù)委員會(huì)成立于2000年1月28日，成立14月以來(lái)，技委會(huì)主要參與地鐵一號(hào)線國(guó)家驗(yàn)收籌備、新線建設(shè)技術(shù)咨詢等工作，密切配合有關(guān)部門，克服人員不足的困難，較好完成各項(xiàng)工作。監(jiān)察審計(jì)部監(jiān)察審計(jì)部于2000年6月份成立，主要負(fù)責(zé)總公司黨風(fēng)黨紀(jì)的建設(shè)，對(duì)黨員、干部的監(jiān)察工作，全面負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)工作，確保總公司良好的財(cái)經(jīng)紀(jì)律，負(fù)責(zé)廉政工作，對(duì)違紀(jì)違法事件和人員按政策處理。涉及的業(yè)務(wù)范圍或領(lǐng)域包括公司的信訪及案件查處，廉政的宣傳教育，招（評(píng)）標(biāo)工作，經(jīng)營(yíng)審計(jì)，經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)及基建審計(jì)。附件A《廣州地鐵總公司部門描述》業(yè)務(wù)流程描述概述流程描述作用“業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對(duì)接受者更為有效的輸出?！绷鞒逃袔讉€(gè)構(gòu)成要素：活動(dòng)、活動(dòng)的承擔(dān)者、活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式、活動(dòng)的邏輯關(guān)系?；顒?dòng)是對(duì)組織整體價(jià)值有貢獻(xiàn)，或核心、關(guān)鍵的、有增值性的動(dòng)作及動(dòng)作的集合；活動(dòng)的承擔(dān)者是指哪個(gè)崗位實(shí)施這項(xiàng)活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程描述與分析作為業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)的平臺(tái)，是管理工作后續(xù)協(xié)同工作的開始，描述和分析的過(guò)程也是企業(yè)內(nèi)部管理持續(xù)改進(jìn)隊(duì)伍的形成過(guò)程。流程描述范圍由于本項(xiàng)目是管理信息系統(tǒng)規(guī)劃和方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目，重點(diǎn)為管理信息系統(tǒng)規(guī)劃，不是完整的管理診斷。因此，只能對(duì)涉及管理信息系統(tǒng)規(guī)劃相關(guān)的關(guān)鍵流程進(jìn)行描述和分析，具體流程清單見3.2。關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程清單編號(hào)流程名稱FIN1.01工程結(jié)算審批流程FIN1.02成本、費(fèi)用核算流程1FIN1.03成本、費(fèi)用核算流程2FIN1.04固定資產(chǎn)折舊流程FIN1.05建設(shè)投資資金編制流程FIN1.06預(yù)算編制流程FIN1.07預(yù)算外開支管理流程FIN1.08投資項(xiàng)目審批流程FIN1.09預(yù)警管理流程FIN1.10統(tǒng)計(jì)工作管理流程FIN1.11資金審批流程FIN1.12生產(chǎn)類實(shí)物資產(chǎn)購(gòu)買流程FIN1.13非生產(chǎn)類、非信息類資產(chǎn)購(gòu)買流程FIN1.14財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析流程FIN1.15融資方案流程HR1.01招聘流程HR1.02內(nèi)部人員調(diào)配流程HR1.03總部級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)工作流程HR1.04部門經(jīng)理及以下人員考評(píng)工作流程HR1.05培訓(xùn)流程CON1.01總體、年度工程計(jì)劃編審報(bào)批流程CON1.02工程招標(biāo)、投標(biāo)管理流程CON1.03重大技術(shù)問題審批工作流程CON1.04施工圖管理流程CON1.05征地拆遷工作流程CON1.06質(zhì)量安全監(jiān)督工作流程CON1.07文明施工監(jiān)督工作流程CON1.08計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、信息管理流程OPR1.01物資采購(gòu)計(jì)劃流程OPR1.02物資采購(gòu)流程OPR1.03評(píng)選供應(yīng)商流程OPR1.04倉(cāng)儲(chǔ)管理流程OPR1.05部門物資需求計(jì)劃流程OPR1.06車輛維修計(jì)劃流程OPR1.07資金計(jì)劃流程OPR1.08車輛維修流程OPR1.09目標(biāo)計(jì)劃管理流程OPR1.10時(shí)刻表編制及調(diào)整流程OPR1.11全面預(yù)算資金控制管理流程OPR1.12票務(wù)現(xiàn)場(chǎng)稽查流程OPR1.13車站票務(wù)檢查流程OPR1.14安全檢查流程OPR1.15事故處理流程OPR1.16應(yīng)急信息流程OPR1.17國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目管理流程OPR1.18維修工程部設(shè)備維修計(jì)劃流程OPR1.19安全教育流程OFF1.01內(nèi)簽件送批流程OFF1.02外簽件送批流程OFF1.03重大活動(dòng)策劃、組織流程OFF1.04接待工作流程RES1.01地鐵商鋪裝修管理流程RES1.02廣告煤體管理工藝流程RES1.03公文內(nèi)簽流程RES1.04公文外簽流程RES1.05合同管理流程RES1.06統(tǒng)計(jì)管理流程MNG1.01新線策劃流程MNG1.02經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核流程MNG1.03年度營(yíng)銷計(jì)劃申報(bào)流程MNG1.04總公司計(jì)算機(jī)設(shè)備維修流程MNG1.05總公司預(yù)算外計(jì)算機(jī)設(shè)備購(gòu)置流程MNG1.06總公司預(yù)算內(nèi)計(jì)算機(jī)設(shè)備購(gòu)置流程MNG1.07職能部門合同付款流程MNG1.08職能部門合同審批流程MNG1.09建設(shè)總部工程合同審查流程MNG1.10建設(shè)總部工程外合同審查流程MNG1.111、2類合同變更立項(xiàng)流程MNG1.121、2類合同變更辦理流程MNG1.133、4類合同變更立項(xiàng)流程MNG1.143、4類合同變更辦理流程MNG1.15資源總部合同付款流程MNG1.16總公司訴訟案件處理流程OTR1.01總工室重大技術(shù)管理流程OTR1.02技術(shù)委員會(huì)咨詢業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程描述（VISIO圖）見附件B問題分析問題綜合分析通過(guò)調(diào)查分析，我們認(rèn)為廣州地鐵總公司企業(yè)內(nèi)部管理如企業(yè)文化、工程建設(shè)的項(xiàng)目管理、地鐵運(yùn)營(yíng)管理、地鐵資源開發(fā)與利用等方面已經(jīng)達(dá)到較高水平，在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，事實(shí)上也正是這種良好的內(nèi)部管理保證了廣州地鐵總公司主業(yè)近年來(lái)的高速健康發(fā)展。但是，我們也認(rèn)為目前的管理仍存在一定的問題，有較大的提升和改進(jìn)的空間。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面，詳細(xì)的分析參見4.2流程分析部分。企業(yè)組織和管理模式管理模式不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要廣州地鐵總公司雖然也進(jìn)行了數(shù)次改革，組織架構(gòu)也發(fā)生了很大變化，但面向職能和作業(yè)的“科層制”管理模式始終沒有根本上改變，造成企業(yè)管理層次較多，管理幅度狹窄、管理職責(zé)交叉重疊，企業(yè)信息反饋遲滯和失真，容易造成決策失誤，增大管理成本。缺乏有效的授權(quán)機(jī)制各級(jí)部門未能被賦予與其所擔(dān)負(fù)責(zé)任相符的權(quán)力，員工的能力及忠誠(chéng)度未能得到公司上級(jí)管理部門的充分信賴，幾乎所有的業(yè)務(wù)決定都要經(jīng)過(guò)層層審批上報(bào)到總公司領(lǐng)導(dǎo)。由于缺乏有效的授權(quán)機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)層及管理層不得不過(guò)多地忙于事務(wù)性工作，沒有足夠的精力思考企業(yè)的發(fā)展及管理改善等深層次問題。財(cái)務(wù)及合同派駐機(jī)構(gòu)雖然起到很好的監(jiān)督作用，但在實(shí)際工作中，沒能真正作到代表財(cái)務(wù)總部及企管總部行使相應(yīng)職權(quán)的作用，對(duì)業(yè)務(wù)的審核工作仍然需要財(cái)務(wù)總部及企管總部相關(guān)部門再次審核，一定程度上挫傷了派駐人員的工作積極性。運(yùn)營(yíng)管理設(shè)備管理及維護(hù)目前設(shè)備管理中反映出來(lái)的主要問題有，維修備件采購(gòu)流程不順，周期長(zhǎng)，給維修工作帶來(lái)難度；備件購(gòu)入后通常是由車輛部和維修工程部一次性領(lǐng)用，尚未進(jìn)行人工、備件等消耗的跟蹤和定額管理。采購(gòu)及庫(kù)存管理運(yùn)營(yíng)總部的物資采購(gòu)和庫(kù)存管理直接影響著地鐵運(yùn)營(yíng)成本，特別是隨著地鐵一號(hào)線進(jìn)口設(shè)備超過(guò)保修期，相應(yīng)的與維修有關(guān)的物資采購(gòu)成本將會(huì)迅速提升，如何加強(qiáng)管理降低采購(gòu)和庫(kù)存帶來(lái)的成本增加，成為擺在地鐵總公司面前的一個(gè)嚴(yán)肅的課題。但目前對(duì)運(yùn)營(yíng)相關(guān)的物資采購(gòu)和庫(kù)存的管理缺乏科學(xué)的手段和IT技術(shù)的支持，重視程度亦不夠。目前采購(gòu)與庫(kù)存管理的主要問題表現(xiàn)在采購(gòu)周期過(guò)長(zhǎng)，主要的是向供應(yīng)商訂貨前的供應(yīng)商選擇過(guò)程及計(jì)劃/合同審批周期過(guò)長(zhǎng)。生產(chǎn)部門2001年1月7日提交的2月份物資需求計(jì)劃，至4月仍未執(zhí)行。物料采購(gòu)及庫(kù)存管理不科學(xué)、沒有統(tǒng)一進(jìn)行管理，消耗過(guò)程未進(jìn)行跟蹤，車輛部還設(shè)有自己管理的二級(jí)倉(cāng)庫(kù)，原來(lái)隨設(shè)備進(jìn)口的備件基本由車輛部管理。物料按計(jì)劃采購(gòu)回來(lái)后，通常由使用部門一次性領(lǐng)出，自行控制消耗。工程項(xiàng)目管理廣州地鐵總公司經(jīng)過(guò)多年的地鐵建設(shè)，積累了豐富的工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，并擁有一大批專業(yè)管理人才。特別是通過(guò)1999年后的組織機(jī)構(gòu)改革，組織效率得到極大提高。但是，在工程項(xiàng)目管理中，在工程設(shè)計(jì)、工程圖紙管理、項(xiàng)目施工管理管理、合同管理及合同變更管理等方面，嚴(yán)重缺乏管理信息系統(tǒng)的支持，項(xiàng)目管理中的大量信息得不到充分有效得利用。信息和知識(shí)管理缺乏信息和知識(shí)管理戰(zhàn)略廣州地鐵總公司在信息管理方面做了許多工作，但是對(duì)如何把企業(yè)掌握的大量?jī)?nèi)外部信息進(jìn)行科學(xué)的加工以轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展可以利用的資源考慮不夠，對(duì)知識(shí)管理理念認(rèn)識(shí)不太完整，沒有制訂恰當(dāng)?shù)男畔⒑椭R(shí)管理戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。企業(yè)管理信息不能共享，信息遲滯失真業(yè)務(wù)核算手段、方式落后，效率低目前派駐運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)部使用部門級(jí)的財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行業(yè)務(wù)核算、控制，但物資部有關(guān)維修費(fèi)用、倉(cāng)庫(kù)材料賬等無(wú)法與財(cái)務(wù)部進(jìn)行信息共享。造成信息傳遞失真、不及時(shí)。而其他部門，如財(cái)務(wù)總部、派駐資源財(cái)務(wù)部、派駐建設(shè)財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)核算方式為手工或半手工方式，無(wú)法滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要。各部門間信息沒有集成、共享(共享的理解及方式？)，存在多個(gè)“信息孤島”各事業(yè)總部及職能部門雖然也建立了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，但由于沒有很好地集成，三大事業(yè)總部派駐財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)總部間、財(cái)務(wù)總部與各事業(yè)總部及職能部門間，沒能做到財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)信息的共享。例如采購(gòu)部門的信息系統(tǒng)同財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不能很好地集成、作到信息共享，彼此形成“信息孤島”。缺乏對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料的有效管理應(yīng)構(gòu)建總公司中心數(shù)據(jù)庫(kù)、軟件平臺(tái)及網(wǎng)絡(luò)硬件環(huán)境。信息傳遞通過(guò)公司內(nèi)部郵件系統(tǒng)。解決文件傳送效率低，實(shí)時(shí)性差，響應(yīng)速度慢及紙張浪費(fèi)等問題。一些重要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全或根本沒有，給管理工作帶來(lái)不便。例如，缺乏全公司范圍的人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)，各管理總部及業(yè)務(wù)總部需要有關(guān)信息時(shí)，不能迅速有效獲得。應(yīng)在管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，建立公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)管理所需信息進(jìn)行有效管理。財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)服務(wù)還不能滿足各業(yè)務(wù)部門的需要高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)服務(wù)的意識(shí)缺乏共識(shí)公司高層領(lǐng)導(dǎo)已有財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)服務(wù)的需求意識(shí)，但缺少在全公司各個(gè)業(yè)務(wù)或職能管理部門有關(guān)財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)服務(wù)意識(shí)的培訓(xùn)工作，同時(shí)沒有在公司的領(lǐng)導(dǎo)層之間達(dá)成共識(shí)，形成可以實(shí)施、可操作的方法或制度，并加以推行。管理層對(duì)財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)服務(wù)的意識(shí)不足首先，公司的業(yè)務(wù)管理部門如建設(shè)總部、資源總部、運(yùn)營(yíng)總部、人力資源總部等對(duì)財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)服務(wù)的需求不明確。其次，作為既是職能管理部門同時(shí)亦是職能服務(wù)部門的財(cái)務(wù)部，其在財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)服務(wù)的工作遠(yuǎn)不能滿足公司實(shí)際業(yè)務(wù)需要。例如建設(shè)總部領(lǐng)導(dǎo)、企管總部領(lǐng)導(dǎo)需要有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)，財(cái)務(wù)總部無(wú)法及時(shí)提供。應(yīng)在全公司范圍內(nèi)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的培訓(xùn)。財(cái)務(wù)管理深度不夠財(cái)務(wù)分析對(duì)預(yù)算分析部的調(diào)研情況可以看出，由于缺乏足夠的專業(yè)人員，同時(shí)因財(cái)務(wù)管理的大部分工作還沒有很好地展開，目前公司財(cái)務(wù)分析工作基本沒有開展。而財(cái)務(wù)分析的分析結(jié)果對(duì)地鐵公司的經(jīng)營(yíng)決策、投資決策等具有重要的、不可缺少的決策依據(jù)。全面預(yù)算廣州地鐵總公司全面預(yù)算管理從2000年2月份開始編制，5月份開始執(zhí)行，在預(yù)算編制、執(zhí)行等方面的經(jīng)驗(yàn)積累還不足。首先，建設(shè)總部、資源總部、運(yùn)營(yíng)總部、總公司各職能部門的預(yù)算編制方法同一、缺乏深度和全面性。通過(guò)對(duì)資源總部、運(yùn)營(yíng)總部及財(cái)務(wù)總部各部門的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)預(yù)算方法基本相似，即全部由下屬一線業(yè)務(wù)部門根據(jù)上年歷史數(shù)據(jù)及第二年的潛在需求，提出相關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)，層層上報(bào)、匯總到上一級(jí)職能部門（如各綜合部、派駐財(cái)務(wù)部），再上報(bào)到總公司財(cái)務(wù)總部的預(yù)算分析部進(jìn)行匯總、審批而成。而目前資源事業(yè)總部、運(yùn)營(yíng)事業(yè)總部、公司職能總部等均以不同性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)主體進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，其相同的預(yù)算編制方法遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)高速發(fā)展的需要，無(wú)法保證預(yù)算的準(zhǔn)確性，降低與實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)間的差異。第二，由于信息不能共享，各事業(yè)部業(yè)務(wù)部門提供的、具有很高商業(yè)價(jià)值的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無(wú)法及時(shí)傳遞到相關(guān)管理部門（如預(yù)算分析部），進(jìn)行有增值性的數(shù)據(jù)深加工分析工作，如維修物料需求趨勢(shì)圖。在一定程度上影響到下年度全面預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。同時(shí)，無(wú)法提供全面、準(zhǔn)確、及時(shí)的信息幫助公司管理層進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策。第三，目前業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制人員的預(yù)算知識(shí)不足，加上自身崗位專業(yè)技能的限制，缺乏一套有效、合適的培訓(xùn)計(jì)劃。這在一定程度上影響到預(yù)算編制的周期和預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確度。如維修工程部、車輛部目前基本無(wú)法預(yù)測(cè)在保修期過(guò)后，維修用料的準(zhǔn)確需求，這在一定程度上受專業(yè)技能不全面、不深、行業(yè)信息不充足等的影響。第四、行業(yè)間的相關(guān)信息積累、分析不足，在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)缺少行業(yè)數(shù)據(jù)的參考。行業(yè)數(shù)據(jù)收集不應(yīng)局限在地鐵行業(yè)，可以包括交通運(yùn)輸業(yè)等的相關(guān)數(shù)據(jù)。成本核算、控制、分析比較薄弱對(duì)于建設(shè)工程、房地產(chǎn)建設(shè)工程的成本基本上由施工、概算方案控制，但對(duì)于事后的成本分析、控制、考核等工作還做得不夠。依調(diào)研而知：成本核算結(jié)果目前與工程概算進(jìn)行事后的比較，事中的控制只是相關(guān)施工項(xiàng)目部以概算為基礎(chǔ)進(jìn)行。在沒有完善的成本核算體系指導(dǎo)下，運(yùn)營(yíng)成本、維修成本核算過(guò)程部分依據(jù)全面預(yù)算管理而進(jìn)行，其成本數(shù)據(jù)缺乏真實(shí)、合理性。對(duì)于如何合理確定成本對(duì)象、成本周期、成本核算方法等，公司還沒有一套科學(xué)的、有針對(duì)性的成本核算體系和方法。同時(shí)，成本核算結(jié)果在編制全面預(yù)算時(shí)，將會(huì)很大程度上影響到預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，若成本核算結(jié)果數(shù)據(jù)不真實(shí)、不準(zhǔn)確，成本核算會(huì)與全面預(yù)算形成惡性循環(huán)。因此建立一套合理的、完善的成本核算體系，對(duì)地鐵公司的經(jīng)營(yíng)、管理等都具重要意義。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理非常薄弱作為一個(gè)擁有百多個(gè)億元資產(chǎn)的大企業(yè)，非常缺乏財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系。特別是投資風(fēng)險(xiǎn)管理、融資風(fēng)險(xiǎn)管理、資產(chǎn)管理、債務(wù)/稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理等，與其相關(guān)的管理制度、管理方法均沒有形成一套實(shí)用的、專業(yè)的管理體系。其根源是地鐵公司的財(cái)務(wù)管理工作及財(cái)務(wù)管理意識(shí)還沒有系統(tǒng)化地建立（）起來(lái)，同時(shí)缺乏專業(yè)人才。財(cái)務(wù)管理制度不成熟、不完善目前已建立的有關(guān)財(cái)務(wù)管理及相關(guān)工作的管理制度有：財(cái)務(wù)管理規(guī)定、財(cái)務(wù)開支管理辦法、會(huì)計(jì)核算流程、全面預(yù)算管理辦法、統(tǒng)計(jì)管理辦法、零星工程管理辦法、工程計(jì)量支付管理辦法等；即將建立的管理制度：資產(chǎn)管理辦法、融資管理辦法、前期費(fèi)用管理辦法、二號(hào)線投資分解及投資控制方案、二號(hào)線概算費(fèi)用編碼管理辦法等。財(cái)務(wù)信息安全（級(jí)別/權(quán)限劃分）管理不夠合理財(cái)務(wù)信息、會(huì)計(jì)檔案等的管理不到位、信息化流程管理不夠。目前財(cái)務(wù)信息、會(huì)計(jì)檔案管理沒有信息系統(tǒng)支撐，管理分散、手段落后，安全級(jí)別的劃分不明確等。例如因財(cái)務(wù)信息的敏感性、保守性等，財(cái)務(wù)總部各部門間雖因業(yè)務(wù)需要，卻無(wú)法順暢地、方便地、雙向性交流。其他部門，如業(yè)務(wù)部門、職能管理部門等更無(wú)法因工作需要了解到相關(guān)財(cái)務(wù)信息。人才知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理、知識(shí)更新培訓(xùn)計(jì)劃不完善目前財(cái)務(wù)各部門的人才專業(yè)大部分為會(huì)計(jì)、審計(jì)、金融、經(jīng)濟(jì)等專業(yè)，但缺少有關(guān)工程技術(shù)、管理等方面的人才，專業(yè)結(jié)構(gòu)不全面，個(gè)人的業(yè)務(wù)知識(shí)層面較窄。相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)配套工作還不足。(具體的管理專業(yè)是什么？)財(cái)務(wù)核算手段落后、信息滯后會(huì)計(jì)科目體系難以適應(yīng)目前的業(yè)務(wù)發(fā)展，根本原因是沒有信息系統(tǒng)全面支持目前由于大部分業(yè)務(wù)核算仍然采用手工方式，其會(huì)計(jì)科目體系的設(shè)置受手工核算方式的限制，把客戶、施工商、供應(yīng)商等納入了會(huì)計(jì)科目體系，在一定程度上使會(huì)計(jì)科目無(wú)限的膨脹、擴(kuò)大，無(wú)法滿足目前業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。合并會(huì)計(jì)報(bào)表無(wú)法自動(dòng)完成同樣地由于業(yè)務(wù)核算沒有信息化系統(tǒng)的支持，會(huì)計(jì)報(bào)表的匯總、合并無(wú)法自動(dòng)完成，目前是人工報(bào)表的匯總，而報(bào)表合并基本無(wú)法實(shí)現(xiàn)，包括現(xiàn)金流量表等常用報(bào)表。手工輸入信息工作量大、信息不準(zhǔn)確目前統(tǒng)計(jì)工作、預(yù)算工作、核算工作等基本為手工或半手工狀態(tài)，在操作過(guò)程中，相互間沒有信息的傳遞，造成信息的重復(fù)錄入，且可能相同信息在不同業(yè)務(wù)內(nèi)容有不同的結(jié)果數(shù)據(jù)，造成工作量增大，信息不準(zhǔn)確。流程分析建設(shè)事業(yè)總部流程CON1.01總體、年度工程計(jì)劃編審報(bào)批流程，CON1.04工程施工圖管理流程目前的計(jì)劃編審報(bào)批流程及工程施工圖管理流程是科學(xué)合理的，符合項(xiàng)目管理的要求。但是，障礙在信息傳遞上，沒有能夠借助信息技術(shù)的手段，對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)監(jiān)督，施工圖管理也應(yīng)納入管理信息系統(tǒng)范圍內(nèi)。CON1.08計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、信息管理流程統(tǒng)計(jì)及信息管理流程中，承包商每月統(tǒng)計(jì)上報(bào)完整的報(bào)表，計(jì)劃室要將這些數(shù)據(jù)分別整理匯總出13份不同的報(bào)表，上報(bào)給地鐵總公司及政府不同的部門，而這些統(tǒng)計(jì)報(bào)表的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來(lái)源相同。完全可以通過(guò)信息共享的方式，借助于管理信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)減少人工統(tǒng)計(jì)工作量，建設(shè)總部及總公司職能部門通過(guò)信息系統(tǒng)自動(dòng)生成各自所需報(bào)表。運(yùn)營(yíng)事業(yè)總部流程物資采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)有關(guān)流程地鐵運(yùn)營(yíng)的盈利能力對(duì)廣州地鐵總公司的發(fā)展具有十分重要的意義，開源節(jié)流，尤其對(duì)經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行控制，其挖掘潛力是比較大的。特別是采購(gòu)和庫(kù)存成本的控制。涉及到的關(guān)鍵流程包括：OPR1.01物資采購(gòu)計(jì)劃流程、OPR1.03評(píng)選供應(yīng)商流程、OPR1.02物資采購(gòu)流程、OPR1.03倉(cāng)儲(chǔ)管理流程。目前，物資需求計(jì)劃由生產(chǎn)部門制定，報(bào)物資部審核，物資部據(jù)此制定物資采購(gòu)計(jì)劃，并經(jīng)營(yíng)銷調(diào)控部根據(jù)資金預(yù)算進(jìn)行審核批準(zhǔn)，最終由物資部進(jìn)行采購(gòu)。在整個(gè)過(guò)程中，物資部只是一個(gè)具體采購(gòu)執(zhí)行部門，沒有將采購(gòu)管理同庫(kù)存管理及生產(chǎn)運(yùn)作進(jìn)行整體銜接，形成內(nèi)部供應(yīng)鏈的關(guān)系。根據(jù)地鐵目前的狀況，首先應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有零部件供應(yīng)商篩選的工作，選擇信譽(yù)良好的供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作，建立良好的供應(yīng)關(guān)系，建立供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫(kù)的工作顯得迫切和必要。同時(shí)在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)專業(yè)人員的配備，并對(duì)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，增加透明度，從而降低采購(gòu)成本。在倉(cāng)儲(chǔ)管理中，沒有體現(xiàn)出對(duì)成本的控制管理，對(duì)眾多備品備件使用情況沒能進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，例如采用ABC庫(kù)存管理、設(shè)立最大、最小庫(kù)存，減少庫(kù)存占用資金。雖然有MAXIMO這樣的軟件，但基本上沒有使用，也沒有真正對(duì)庫(kù)存進(jìn)行有效管理，更沒有作到同生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)，企管等部門之間數(shù)據(jù)和管理的集成。財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門不能及時(shí)獲得庫(kù)存信息。零部件消耗等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累沒有完整記錄。對(duì)影響和決定維修所需物資的采購(gòu)頻度等具有在物資部和維修部門沒有記錄和分析，難于對(duì)零備件的需求作出預(yù)測(cè)和計(jì)劃，缺乏備品備件的消耗量分析與控制，從而對(duì)成本管理和控制難于實(shí)現(xiàn)。而計(jì)劃受物資部和營(yíng)銷調(diào)控部決定，考核卻是針對(duì)對(duì)生產(chǎn)部門，造成物資部同生產(chǎn)部門之間的矛盾。OPR1.18維修工程部設(shè)備維修計(jì)劃流程目前設(shè)備的維修計(jì)劃基本上能作到中修的要求，但由于專業(yè)技術(shù)人員的相對(duì)緊缺，加之維修有關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累的相對(duì)不足，使維修計(jì)劃制定與維修所需零備件采購(gòu)計(jì)劃申報(bào)和執(zhí)行、資金預(yù)算等工作不能很好地銜接。車輛維修流程包括OPR1.06車輛維修計(jì)劃流程、OPR1.08車輛維修流程。目前車輛維修計(jì)劃和維修執(zhí)行過(guò)程中，主要是維修所需的零備件的供應(yīng)問題，也就是同物資部之間的流程不暢，采購(gòu)周期較長(zhǎng)，影響車輛維修的正常進(jìn)行。例如，因?yàn)檐囕v維修配件供應(yīng)的影響，車輛部將價(jià)值上億元的一整輛機(jī)車作為配件倉(cāng)庫(kù)使用。財(cái)務(wù)總部流程財(cái)務(wù)總部作為地鐵公司重要的職能管理部門，是公司最后一道資金安全控制防線。嚴(yán)格有效地把好這一關(guān)，對(duì)地鐵的建設(shè)、經(jīng)營(yíng)具有重要意義。FIN1.09預(yù)算預(yù)警流程FIN1.14財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析流程FIN1.09、FIN1.14均為風(fēng)險(xiǎn)管理中的一部分，F(xiàn)IN1.14流程中的風(fēng)險(xiǎn)分析內(nèi)容缺少、不全面。風(fēng)險(xiǎn)管理分析除了債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析，應(yīng)還包括投資風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)等。目前有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理工作基本沒有開展，相關(guān)的分析依據(jù)、管理制度等還較缺乏。FIN1.06預(yù)算管理流程OPR1.11全面預(yù)算資金控制管理流程（運(yùn)營(yíng)總部）FIN1.06、OPR1.11為地鐵公司全面預(yù)算的編制、執(zhí)行流程，從公司宏觀角度上分析，兩流程間基本能聯(lián)接通。流程間的接口信息為相關(guān)預(yù)算目錄和“每月預(yù)算執(zhí)行情況和會(huì)計(jì)報(bào)表”，如“工作目標(biāo)及任務(wù)”、“收入預(yù)算表”、“投資收益預(yù)算表”等十八份預(yù)算目錄表。此兩流程涉及的部門較多、內(nèi)容較廣，總體而言流程清晰，但存在如下問題：首先，信息雙向反饋不順暢。FIN1.06流程的關(guān)鍵點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)為流程的第八、九、十的活動(dòng)點(diǎn)，“初步審核”若不能過(guò)，其反饋到哪一活動(dòng)點(diǎn)或哪一責(zé)任崗位不明，同時(shí)審核的依據(jù)不充分、目的不明。OPR1.11流程關(guān)鍵活動(dòng)點(diǎn)為“匯總、審核”，存在問題有兩點(diǎn)：第一，其審核的依據(jù)不充分；第二，運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)部作為地鐵總公司對(duì)運(yùn)營(yíng)事業(yè)部的派駐財(cái)務(wù)部門，其在預(yù)算方面的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)具有一定的專業(yè)性、權(quán)威性，在預(yù)算的編制過(guò)程中，沒有參與指導(dǎo)及審批的過(guò)程，而運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)部門只做“上報(bào)”、“下報(bào)”等事務(wù)性的工作，在全面預(yù)算方面沒有很好發(fā)揮其作用。FIN1.02成本、費(fèi)用核算流程FIN1.03設(shè)備投資核算流程FIN1.03流程實(shí)為設(shè)備投資、待攤投資、其他投資的核算流程，流程涉及部門多、內(nèi)容廣。信息流、資金流清晰。FIN1.02、FIN1.03存在如下問題：崗位分工不清晰、不明確，本流程涉及到十個(gè)崗位，其中有“會(huì)計(jì)崗位”、“會(huì)計(jì)主管”、“會(huì)計(jì)人員”、“主管會(huì)計(jì)”等，經(jīng)調(diào)研，上述崗位按不同業(yè)務(wù)或科目不同的分工，但相互間仍有較大的工作交叉、重疊。FIN1.03流程崗位授權(quán)不合理、層層復(fù)核。本流程反映的是已經(jīng)發(fā)生了的投資業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)核算流程中的層層復(fù)核，致使流程繁瑣，部分領(lǐng)導(dǎo)陷于日常事務(wù)性處于之中，同時(shí)使核算周期延長(zhǎng)。FIN1.11資金審批流程FIN1.15融資方案流程FIN1.11、FIN1.15兩流程主要表述資金管理，包括融資和資金使用的申請(qǐng)。FIN1.11流程的崗位、活動(dòng)較為清晰，財(cái)務(wù)審批依據(jù)充分。FIN1.15流程第二活動(dòng)點(diǎn)的分析資料較為缺少，除“歷史融資資料”外，還應(yīng)結(jié)合當(dāng)前資金使用情況、資金儲(chǔ)存、資金需求計(jì)劃情況等資料進(jìn)行分析。企管總部流程合同管理流程地鐵總公司的合同管理依據(jù)的是《合同管理辦法》及《工程計(jì)量支付與合同變更管理辦法》及其他管理制度，并相應(yīng)制定了業(yè)務(wù)流程。在合同管理流程中，由于有比較完善的制度約束，管理辦法明確，因此現(xiàn)有流程起到相當(dāng)積極的作用。但是由于分級(jí)授權(quán)體系尚未建立和實(shí)施，在管理實(shí)