秦茂生讓制造業(yè)企業(yè)績效管理落地運行課件

讓制造業(yè)企業(yè)績效管理落地運行秦茂生第一單元：認識績效管理一、績效管理系統(tǒng)系統(tǒng)：是指由假設(shè)干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機整體，這個定義包括了系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能四個概念，說明了要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三方面的關(guān)系。績效管理系統(tǒng)：組織目標分解、績效方案、績效實施與管理、績效考評、考評結(jié)果的反響面談、評考結(jié)果使用、績效管理系統(tǒng)總體評估等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員鼓勵等功能的有機整體。二、績效與績效考評績效工作行為、工作結(jié)果、工作態(tài)度、期收益。組織績效、員工績效績效考評從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)對員工工作進行考評人力資源管理系統(tǒng)的組成局部對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績?nèi)?、績效考評與績效管理四、績效管理流程計劃實施考評反饋與面談應用改進第二單元：怎樣著手開展績效管理一、收集與績效管理工作相關(guān)的信息、資料1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營目標清楚了解；2、知曉和理解企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)和工作流程；3、合理科學的員工工作說明書及勝任資格說明書；4、現(xiàn)有中、高層干部的素質(zhì)和管理水平如何；5、以往的績效考核的原始資料的收集等。二、組織落實是全員參與績效管理的根底1、建立績效管理委員會和績效管理工作小組

績效管理委員會：為績效管理的最高權(quán)力機構(gòu)績效管理工作小組：具體負責日常的績效管理工作2、讓中、高級管理者都具備績效管理的思想、知識編寫績效管理方面的培訓教材績效管理的流程的每個環(huán)節(jié)必須持續(xù)溝通讓公司中、高級管理者都明白績效考核的目的通過我們的分析報告、座談會、培訓等方式組織公司中、高級管理者績效管理知識培訓建立績效管理體系階段是一種投入，會占用大量的時間和一定的本錢第三單元：怎樣設(shè)計績效考評指標一、績效考評指標和標準的含義指標：是指從哪些方面對行為或結(jié)果進行衡量或評估，解決的是從哪些方面著手的問題標準：是指在各個指標上分別應該到達什么樣的水平，解決的是做的“怎么樣〞或完成“多少〞的問題二、績效考評指標的內(nèi)容不同部門不同崗位個人的績效指標類別生產(chǎn)制造部門管理和效勞性部門技術(shù)部門管理崗位生產(chǎn)崗位技術(shù)崗位品質(zhì)特征類行為過程類工作結(jié)果類三、績效考評指標適應的范圍四、綜合應用管理工具設(shè)計績效考評指標〔一〕目標管理〔MBO〕1、目標管理的根本思想概括為以下三個方面：以目標為中心：明確的目標是有效管理的首要前提強調(diào)系統(tǒng)管理：強調(diào)目標的整體性和一致性,縱向到底和橫向到邊重視人的因素：目標管理是一種參與式、民主的、自我控制的管理模式，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理方式2、目標管理的過程建立目標體系目標分解組織實施考評結(jié)果新的循環(huán)〔二〕平衡積分卡〔BSC〕1、平衡記分卡的內(nèi)容財務(wù)方面績效指標客戶方面績效指標內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標學習與成長績效指標收入增長、本錢減少或生產(chǎn)率提高、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標等市場份額、客戶保存度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤奉獻率運營流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)和社會人力資本、信息資本、組織資本2、平衡記分卡四個方面的關(guān)系財務(wù)指標是根本，而其他三個方面的指標最終都要表達在財務(wù)指標上。四個方面不是相互獨立的，它們之間存在某種“因果關(guān)系〞。3、平衡記分卡的應用的前提企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與部門、班組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益。平衡記分卡所揭示的四個方面指標之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部與實施平衡記分卡相配套的其他制度比較健全。4、平衡積分卡的應用程序開發(fā)戰(zhàn)略圖：一種用直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具；開發(fā)平衡計分卡指標：是跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目標完成情況的方法；開發(fā)行動方案：為了完成某項戰(zhàn)略目標，或提高某個指標的目標值所制定的關(guān)鍵行動方案；部門分解：公司層面指標與行動方案的落實，部門層面獨有指標與行動方案，并與部門工作方案結(jié)合，與公司KPI體系的結(jié)合?！踩酬P(guān)鍵績效指標〔KPI〕1、KPI的概念關(guān)鍵績效指標是用于評估和考核被評價者績效的可量化或可行為化的系統(tǒng)考核體系。關(guān)鍵績效指標表達績效中對組織戰(zhàn)略目標起增值作用的績效指標。通過在關(guān)鍵績效指標上達成的承諾，基層員工與中高層管理人員都可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來開展等方面的溝通。2、KPI設(shè)計的根本思路企業(yè)的戰(zhàn)略是什么、年度經(jīng)營目標是什么？根據(jù)崗位業(yè)務(wù)標準，哪些重要的導致企業(yè)成功的因素？關(guān)鍵績效指標、績效標準與實際因素的關(guān)系？關(guān)鍵績效指標的怎么分解？3、確定KPI的四大原那么目標導向原則SMART原則執(zhí)行原則客戶導向原則〔四〕綜合應用設(shè)計步驟運用平衡積分卡的原理設(shè)計企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標；在企業(yè)內(nèi)部進行企業(yè)目標的廣泛宣貫，讓員工了解；將明確的企業(yè)目標進行層層分解，讓部門員工進行討論形成部門目標；運用關(guān)鍵績效指標的原理，通過工作分析與業(yè)務(wù)流程分析，提取關(guān)鍵績效指標〔方法：戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣、目標分解魚骨圖〕；粗略劃分績效指標的權(quán)重;通過各個管理層和員工之間的溝通，確定績效評價指標體系;修訂確認，報企業(yè)高層領(lǐng)導審批通過。第四單元：怎樣設(shè)計績效考評標準一、績效考評標準的分類描述性標準用來區(qū)分被評價者能力或者特質(zhì)差異的行為因素需要借助行為指標和相應的描述性標準區(qū)分優(yōu)劣量化標準基準點的位置：基準點就是企業(yè)為被評價對象設(shè)定的期望其實現(xiàn)的根本標準。 等級間的差距：尺度本身的差距、每一尺度差所對應的績效差距。二、制定績效標準的步驟1、描述性標準的制定步驟對不同績效水平的員工的工作行為進行長期而連續(xù)的觀察和詳細的記錄；分析、整理收集的行為資料，分辨造成員工績效差異的一系列關(guān)鍵行為或代表性行為；將選擇的行為分配到已有的行為指標下；運用凝練明了的陳述句對篩選出的一系列行為進行詳細、客觀的描述；對各個行為指標下的行為分等分級，建立具有參照性的行為標準。2、量化標準的制定步驟以公司層面、部門層面和職位層面的績效目標和績效指標為依據(jù)，初步確定各個層面的量化考核標準；參考企業(yè)最近幾年的績效標準，對上述績效標準進行調(diào)整；將調(diào)整后的各級量化考核標準分發(fā)給各級管理人員和相關(guān)員工；各級管理人員及其下屬就各級量化考核標準進行討論；企業(yè)匯總各級的量化標準，形成最終的量化考核標準。第五單元：如何開展績效考評一、績效考評什么勝任特征性效標：員工是怎么怎么樣的一個人行為性效標：員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作結(jié)果性效標：員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何？二、績效考核方法1、360度考評法360度考核法同其他考核方法一樣，也是基于事先設(shè)定的指標和標準進行評估。但是，360度考核法通過多方績效信息的反響、補充和比較，更準確地作出評價。主管評估、同事評估、自我評估、下屬評估、客戶評估2、工作標準法3、排序法制定工作標準或勞動定額，然后把員工的工作與工作標準相比較以考核員工績效，是績效考核方法之一?？荚u者依據(jù)自身的經(jīng)驗判斷，吧所有待評價的員工的績效按照優(yōu)劣的順序進行排列，有確定每個員工績效的大小。4、強制分布法5、關(guān)鍵事件法按照正態(tài)分布規(guī)律，提前確定一種比例，以將各個被評價者分別分布到每個工作績效等級中。要求評定者在每一個檔次上都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀5%、良好20%、中50%、中下20%、差5%關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到有關(guān)工作表現(xiàn)的特別事例進行考核第六單元：必須進行績效監(jiān)控、溝通一、有效地進行績效監(jiān)控部門管理者領(lǐng)導風格和管理水平是績效監(jiān)控是否有效的關(guān)鍵部門管理者與下屬之間能否做好績效溝通，是決定績效管理能否發(fā)揮作用的重要因素績效考評信息的有效性二、不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點在績效計劃階段在績效執(zhí)行階段在績效考評和反饋階段在考評后績效改進與在職輔導階段三、績效溝通的技巧溝通時態(tài)度應該坦誠，給員工以信任感和平安感，不可使用帶威脅性的詞語。溝通時應該具體，盡量獲得與員工績效有關(guān)的具體信息。要讓員工知道自己的想法和需要，以便員工更好地配合工作。不能僅僅看到問題，更要看到成績，鼓勵多于批評的溝通才更符合績效管理的原那么。少說多聽是溝通的又一個重要的技巧，因為多聽才能獲得更多需要的信息。溝通應及時，出現(xiàn)問題及時組織溝通，消極等待只能使事情更加惡化，后果更加不可想象。溝通應具有建設(shè)性，作為溝通的結(jié)果，管理者應提出建設(shè)性的意見，以幫助員工更好地調(diào)整自己，更好地完成績效目標。第七單元：績效考評結(jié)果的反響與應用一、績效反響面談的程序為雙方營造一個和諧的面談氣氛。說明面談的目的、步驟和實踐。討論每一項工作目標考評結(jié)果。分析成功和失敗的原因。與被考評者討論考評結(jié)果并達成共識。與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論。對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議。雙方達成一致，在績效考評表上簽字。二、績效反響面談技巧考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應是具有共同目標的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，是溝通通過正面鼓勵或者反響，關(guān)注和肯定被考評者的長處要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實。應當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否適宜針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來方案期內(nèi)的工作目標與開展方案。三、績效考核結(jié)果的具體應用結(jié)果可以作為培訓、人事變動、薪酬變動的依據(jù)績效考評和培訓系統(tǒng)的聯(lián)系主要表達在培訓的需求分析和培訓成效的測定和衡量基于績效考評結(jié)果的薪酬變動主要表現(xiàn)在薪酬等級