安大企管歷年真題

名詞解釋題（每題5分，共30分）

1、

概念技能

2、

戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃

3、

顧客部門化

4、

系統(tǒng)管理理論

5、

組織變革

6、

參謀職權(quán)

二、

單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共15分）

1、

管理者參加社會(huì)活動(dòng)時(shí):所行使的是（）的角色

A代表人

B聯(lián)絡(luò)者

C發(fā)言人

D談判者

2、接受（）的管理者有可能向新員工支付高于最低工資的薪酬。

A功利觀

B權(quán)利觀

C公平觀

D綜合觀

3、下列哪一項(xiàng)不是信息完全性的要求（）

A盡可能詳細(xì)

B盡可能簡(jiǎn)潔

C在詳細(xì)和簡(jiǎn)潔之間實(shí)現(xiàn)平衡

D信息數(shù)量多

4、管理者對(duì)某一情況進(jìn)行分析，從而提出行動(dòng)方案。他需要做以下工作：

（1）分析評(píng)價(jià)各方案；（2）確定決策目標(biāo)；（3）選擇滿意方案并實(shí)施（4）認(rèn)

識(shí)和分析問(wèn)題；（5）擬定備選行動(dòng)方案。正確的分析思路應(yīng)該是：（）

A5-3-4-1-2

B4-2-5-1-3

C5-4-2-1-3

D4-5-1-2-3

5、某公司不同品牌產(chǎn)品由不同部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售，請(qǐng)問(wèn)公司應(yīng)該按什么

方式劃分組織部門。

A職能

B顧客

C產(chǎn)品

D地域

6、公平理論的研究結(jié)果表明，管理人員應(yīng)該懂得（）

A人是難以滿足的

B人貴有自知之明

C人無(wú)貴賤之分

D好人難得好報(bào)

7、在激勵(lì)工作中，最為重要的是要發(fā)現(xiàn)員工()

A安全需求

B現(xiàn)實(shí)需求

C主導(dǎo)需求

D自我實(shí)現(xiàn)的需求

8、最有利用將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部管理的組織結(jié)構(gòu)是()

A直線制

B職能制

C直線職能制

D事業(yè)部制

9、關(guān)于組織業(yè)務(wù)流程再造，下列選項(xiàng)中不正確的敘述是()

A企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的需要

B目標(biāo)是建立顧客滿意的工作流程

C追求目標(biāo)、技術(shù)和人的平衡

D將注意力集中在個(gè)別任務(wù)的效率提高上

10、下列屬于跟蹤控制的是()

A計(jì)劃編制程序

B利潤(rùn)、工資分配

C生產(chǎn)批量

D工程標(biāo)準(zhǔn)

11、在組織中，直線與參謀兩類不同職權(quán)在確保企業(yè)有效運(yùn)行上存在著以下

哪種關(guān)系。()

A領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)

B一般協(xié)作共事

C負(fù)直接責(zé)任與協(xié)助服務(wù)

D命令與服從

12、期望理論給管理者的其實(shí)應(yīng)該是：

A目標(biāo)效價(jià)是激勵(lì)的關(guān)鍵

B期望概率是激勵(lì)關(guān)鍵

C需要主要負(fù)效價(jià)

D對(duì)目標(biāo)效價(jià)和期望概率進(jìn)行優(yōu)化組合

13、企業(yè)為了創(chuàng)造價(jià)值，將產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到國(guó)外市場(chǎng)，這屬于()

A多國(guó)本土化戰(zhàn)略

B全球化站率

C國(guó)際戰(zhàn)略

D跨國(guó)戰(zhàn)略

14、在菲德勒模型中，下列哪種情況屬于較好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境()

A人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)

B人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，職位權(quán)力強(qiáng)

C人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力弱

D人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)

15、（）的目的在于更合理地組織管理者的工作，提高管理工作的效率

A制度創(chuàng)新

B目標(biāo)創(chuàng)新

C技術(shù)創(chuàng)新

D組織創(chuàng)新

三、判斷題（每小題1分，共10分）

1、信息是管理職能賴以有效發(fā)揮的基礎(chǔ)。

2、用來(lái)度量人們?cè)诙啻蟪潭壬鲜亲约好\(yùn)的主宰的概念是自我強(qiáng)度。

3、在企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的過(guò)程中，如果信息資源過(guò)度轉(zhuǎn)移，會(huì)導(dǎo)致本國(guó)就業(yè)

不足。

4、篩選旨在解決信息的適用性問(wèn)題。

5、組織中的大多數(shù)決策屬于時(shí)間敏感型。

6、最常見(jiàn)的對(duì)重要前提條件預(yù)測(cè)的方法是德?tīng)柗品ā?/p>

7、企業(yè)中管理者的管理幅度是指他所管理的全部下屬數(shù)量。

8、工作輪換的主要目的是更新知識(shí)。

9、根據(jù)權(quán)變理論，在環(huán)境惡劣的情況下，采用低LPC型領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。

10、構(gòu)建愿景規(guī)劃是創(chuàng)新工作必須要有的組織保障。

四、問(wèn)答題（每小題7分，共35分）

1、企業(yè)對(duì)顧客的倫理行為表現(xiàn)在哪些方面？

2、決策問(wèn)題的性質(zhì)是如何影響決策的？

3、簡(jiǎn)述計(jì)劃與決策的區(qū)別和聯(lián)系？

4、組織部門化的基本原則是什么？

5、權(quán)變理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式由哪些因素決定？

五、論述題（每小題15分，共30分）

1、目標(biāo)管理的基本思想？

2、組織設(shè)計(jì)的影響因素有哪些？

六、案例分析題（每小題5,共30分）

HT公司創(chuàng)建于1958年，是直屬郵電部的全民所有制骨干企業(yè)、中國(guó)郵電工業(yè)總

公司（PTIC集團(tuán)）的核心成員廠。經(jīng)過(guò)多年的艱苦創(chuàng)業(yè)與不斷探索，尤其是近

年來(lái)，充分利用改革開(kāi)放的大好時(shí)機(jī)，依托科技與人才的優(yōu)勢(shì)，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)

構(gòu)，自覺(jué)深化企業(yè)改革，企業(yè)已從一家郵電設(shè)備的修配廠，一躍發(fā)展成為以研制、

開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)移動(dòng)通信、程控交換、激光照排、數(shù)字傳輸、無(wú)線通信為主的多

種電子通信設(shè)備的專業(yè)廠家。

從1958年建廠到1979年，HT公司的經(jīng)營(yíng)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下進(jìn)行的，企業(yè)沒(méi)

有明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，1980年后，郵電部的生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的

生產(chǎn)能力，擁有3000多萬(wàn)元生產(chǎn)能力的HT公司只拿到了90萬(wàn)元的計(jì)劃生產(chǎn)指

標(biāo)此時(shí)HT公司的決策者決定開(kāi)發(fā)產(chǎn)品檔次不算太高但頗有市場(chǎng)需求的電視機(jī)、

電風(fēng)扇和電源接插件。這一決策充分利用了企業(yè)的資產(chǎn)存量，1984年企業(yè)的人

均勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到16031元，銷售收入為2785萬(wàn)元，均比1980年增加了一倍。

這一決策的重要性，還在于增強(qiáng)了HT公司全體員工的市場(chǎng)營(yíng)銷意識(shí)與營(yíng)銷能力。

在技術(shù)、資金有了…定積累的條件下，企業(yè)決策者認(rèn)為，隨著家電行業(yè)

同行競(jìng)爭(zhēng)者的增多，企業(yè)的產(chǎn)品如沒(méi)有特色就很難獲利，因此在1985年后，HT

公司積極尋求有較高技術(shù)檔次的新產(chǎn)品，其中主要是積極參加了電子部組織的激

光照排項(xiàng)目的合作攻關(guān)，這一努力，使HT公司形成了“以激光照排為主、數(shù)字

特高頻與移動(dòng)通信為輔”的“一主多輔”的經(jīng)營(yíng)格局，對(duì)提高HT公司的技術(shù)能

力與今后的技術(shù)引進(jìn)起點(diǎn)，起了較為關(guān)鍵的作用。

80年代末期，HT公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品大部分為模擬制式，盡管當(dāng)時(shí)還

擁有一定的市場(chǎng)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日趨老化，市場(chǎng)面臨衰退。在這關(guān)鍵

時(shí)刻，HT公司的高層決策者清醒地看到，改革開(kāi)放是大勢(shì)所趨，隨著世界經(jīng)濟(jì)

的發(fā)展，通信必然要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、全球化。決策者還敏銳地預(yù)測(cè)到，作為國(guó)家重

要基礎(chǔ)設(shè)施的郵電建設(shè)將會(huì)以高于30%的速度超前發(fā)展，電話會(huì)大面積普及且會(huì)

出現(xiàn)固定電話向移動(dòng)電話轉(zhuǎn)移的新需求。而當(dāng)時(shí)國(guó)家通信建設(shè)急需的移動(dòng)通信、

萬(wàn)門程控等現(xiàn)代通信設(shè)備一度主要依靠直接進(jìn)口，美國(guó)MOTOROLA,瑞典的

ERICSSON、日本的NEC等國(guó)際大公司均致力于搶占中國(guó)的大市場(chǎng)。鑒于這一情況，

HT公司的高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國(guó)內(nèi)的大市場(chǎng)，果斷地提出

了“高新技術(shù)起點(diǎn)、多渠道技術(shù)引進(jìn)、高速度形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并由

此作出了兩個(gè)具有超凡膽識(shí)的決策：一是盡早與世界著名的無(wú)線通信產(chǎn)品制造商

——美國(guó)的M公司簽訂蜂窩電話手持機(jī)與基站系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)引進(jìn)合同；二是冒險(xiǎn)

加盟HJD04型數(shù)字程控交換機(jī)的合作攻關(guān)。

這兩項(xiàng)決策的制定與實(shí)現(xiàn)，從根本上改變了HT公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)

發(fā)展出現(xiàn)了新的生機(jī)，1992年就提前完成了“八五”原定計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)銷售收入4

億元，1993年銷售收入猛增到15億元，1996年實(shí)現(xiàn)銷售收入40億元，全員勞

動(dòng)生產(chǎn)率高達(dá)86.2萬(wàn)元，與1958年建廠時(shí)相比，國(guó)有資產(chǎn)增加了200余倍。HT

公司開(kāi)拓了一條值得國(guó)有大中型骨干企業(yè)借鑒的自強(qiáng)奮進(jìn)、跳躍發(fā)展的成功之

路。

進(jìn)入21世紀(jì)后，HT公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（產(chǎn)品80%的關(guān)鍵部件還依賴

進(jìn)口，這種依賴在近幾年還進(jìn)一步加重。由于自主研發(fā)的投入還較少，HT公司

的技術(shù)發(fā)展方向還受制于國(guó)外公司）。HT公司的自主開(kāi)發(fā)能力與發(fā)展形成的產(chǎn)

業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不匹配。

其次，HT公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也很大，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，對(duì)通信設(shè)

備的需求越來(lái)越大；同時(shí)國(guó)外大公司進(jìn)一步精耕細(xì)作中國(guó)市場(chǎng)，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)

越激烈。

根據(jù)案例提供情況，回答下列問(wèn)題：

1、HT公司決策成功的主要原因是什么？

2、應(yīng)該如何評(píng)價(jià)HT捅死生產(chǎn)電視機(jī)、電風(fēng)扇和電源接插件？

3、你認(rèn)為，HT公司與MOTOROLA公司合作的意圖是什么？

4、提煉HT公司發(fā)展的秘訣？

5、HT公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自哪里？

6、HT公司在未來(lái)發(fā)展中，最重要的戰(zhàn)略行動(dòng)應(yīng)該是什么？

2008企管真題試卷

、

名詞解釋題（每題5分，共30分）

1、

概念技能

2、

社會(huì)責(zé)任

3、

顧客部門化

4、

組織文化

5、

團(tuán)隊(duì)溝通

6、

業(yè)務(wù)流程再造

二、

單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共15分）

1、

企業(yè)管理者可以分成基層、中層、高層三種，高層管理者主要負(fù)責(zé)制定B

A日常程序性決策

B長(zhǎng)遠(yuǎn)全局性決策

C局部程序性決策

D短期操作性決策

2、管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于D

A需要與他人配合完成組織目標(biāo)

B需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作

C需要對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)

D需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

3、當(dāng)代管理機(jī)構(gòu)變革的一大趨勢(shì)是C

A管理層次復(fù)雜化

B組織結(jié)構(gòu)扁平化

C管理幅度日益減少

D錐型結(jié)構(gòu)更受歡迎

4、下列關(guān)于倫理說(shuō)法正確的是A

A合乎倫理的管理具有他律的特征

B具有外在控制中心的人，倫理判斷和倫理行為可能更加一致

C合乎倫理的管理超越了法律的要求

D合乎倫理的管理僅僅把遵守倫理規(guī)范視為組織獲利的一種手段

5、某公司，經(jīng)營(yíng)規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅速。公司成立以來(lái)，為了保持行動(dòng)

的統(tǒng)一性，一直實(shí)行較強(qiáng)的集權(quán)。請(qǐng)問(wèn)當(dāng)下哪一種情況出現(xiàn)時(shí)，公司更可能改變

其過(guò)強(qiáng)的集權(quán)傾向B

A宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度加快

B公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍拓寬

C市場(chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求下降

D國(guó)家發(fā)布了新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

6、某公司有員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少

人？管理層次有多少層B

A10人4層

B9人三層

C9人4層

D8人3層

7、管理者向董事和股東說(shuō)明組織的財(cái)務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向時(shí)一，所扮演的是A

A發(fā)言者角色

B傳播者角色

C聯(lián)絡(luò)者角色

D領(lǐng)導(dǎo)者角色

8、企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的國(guó)際化必然引發(fā)（D）的國(guó)際化

A信息資源

B附加價(jià)值

C文化

D信息資源和文化

9、根據(jù)熊皮特的觀點(diǎn)，一個(gè)國(guó)家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的快慢和發(fā)展水平的

高低，在很大程度上取決于D

A資源的豐富程度

B居民的受教育程度

C投資的多少

D該國(guó)或該地區(qū)擁有創(chuàng)新精神的企業(yè)家數(shù)量以及這些企業(yè)家在實(shí)踐中的創(chuàng)新努

力

10、依據(jù)控制的（B）分，控制可以分為現(xiàn)場(chǎng)控制、前饋控制和反饋控制

A內(nèi)容

B環(huán)節(jié)

C對(duì)象

D對(duì)象的性質(zhì)

11、在費(fèi)德勒模型中，下列哪種情況屬于較好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境D

A人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)

B人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，職位權(quán)力強(qiáng)

C人際關(guān)系好，工作復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)

D人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)

12、為了激發(fā)員工內(nèi)在的積極性，一項(xiàng)工作最好授予(D)人

A能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于任務(wù)要求的人

B能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于要求的人

C能力略高于任務(wù)要求的人

D能力略低于任務(wù)要求的人

13、下列關(guān)于非正式溝通的說(shuō)法正確的是D

A非正式溝通傳播的是小道消息，準(zhǔn)確率較低

B非正式溝通經(jīng)常將信息傳遞給本不需要它們的人

C非正式溝通信息交流速度較快

D非正式溝通可以滿足職工的需要

14、企業(yè)管理者對(duì)待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是C

A設(shè)法消除

B嚴(yán)加管理

C善加引導(dǎo)

D積極鼓勵(lì)

15、(B)指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新

在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。

A戰(zhàn)略行變革

B結(jié)構(gòu)性變革

C流程主導(dǎo)性變革

D以人為中心的變革

三、判斷題（每小題1分，共10分）

1、信息是各項(xiàng)管理職能賴以有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。（對(duì)）

2、接受權(quán)利觀的管理者會(huì)向新員工支付高于最低標(biāo)準(zhǔn)的工資。（錯(cuò)）

3、從戰(zhàn)略角度看，企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)可以形成最佳經(jīng)驗(yàn)曲線。（錯(cuò)）

4、統(tǒng)分析的目的是確定信息系統(tǒng)的功能要求。（對(duì)）

5、在競(jìng)爭(zhēng)程度較高的市場(chǎng)中，不斷推出新產(chǎn)品是企業(yè)的決策重點(diǎn)。（錯(cuò)）

6、能夠得到最大剩余的計(jì)劃是最有效率的。

7、流程部門化是按照工作的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分的。（錯(cuò)）

8、組織變革首先需要分析變革的因素，然后制定變革方案。（錯(cuò)）

9、是事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)還是戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)取決于領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中的思維方式。（對(duì)）

10、利潤(rùn)與市場(chǎng)份額的比率不能反映企業(yè)某段時(shí)間投資利潤(rùn)的要求。（錯(cuò)）

四、問(wèn)答題（每小題7分，共35分）

1、組織文化是如何影響管理者道德行為的

2、應(yīng)該如何防止隨意決策

3、計(jì)劃具有哪些性質(zhì)

4、有效地授權(quán)必須掌握哪些原則

5、適度控制的要求有哪些

五、論述題（每小題15分，共30分）

1、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)

2、決策過(guò)程的基本環(huán)節(jié)

六、案例分析題（每小題5,共30分）

近幾年來(lái)，匹克木材公司獲得了大幅度擴(kuò)展。在20世紀(jì)初，它創(chuàng)業(yè)時(shí)只是

美國(guó)西北部的一個(gè)小型鋸木廠（作坊），后來(lái)，它得到了森林地，開(kāi)始建造越來(lái)

越大的廠房。到了70年代，它已是世界上最大的木材制品公司?？墒?，在整個(gè)

70年代和80年代初，由于住房和商業(yè)建筑的建設(shè)大幅度地下降，公司不得不勒

緊它的褲帶。這意味著公司總部，還有它的銷售部門、膠合板廠、裝配件廠，都

要在組織結(jié)構(gòu)上大大調(diào)整一下。公司在威斯康星州的膠合板廠，生產(chǎn)過(guò)程已經(jīng)非

常自動(dòng)化了，但廠里職工的工作崗位基本上還是50年代的那個(gè)樣子，人事部經(jīng)

理對(duì)剝皮車間工作崗位的設(shè)置有個(gè)新打算。

在過(guò)去，有不少分工非常細(xì)的手工活：一個(gè)工人浸泡原木，一個(gè)工人翻滾原

木，然后第三個(gè)工人剝離樹(shù)皮，再由一個(gè)工人把原木轉(zhuǎn)移到位，等等。而現(xiàn)在，

全部過(guò)程都在一個(gè)大盆里進(jìn)行，由一個(gè)操作工在控制塔里操縱，運(yùn)來(lái)的原木會(huì)沿

著輸送帶逐一完成各道工序。只要給那個(gè)操作工配備兩個(gè)技術(shù)工人就夠了，在他

的指揮下，他們把可能阻塞加工流程的或卡在一起的原木撥正或松開(kāi)即可。對(duì)那

個(gè)操作工來(lái)說(shuō)，他比以前需要更多的知識(shí)、技巧，也負(fù)有更大的責(zé)任。不過(guò)，對(duì)

另外兩個(gè)工人來(lái)說(shuō)，除了像以前那樣要擔(dān)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)外，只需要掌握最起碼的一點(diǎn)技

術(shù)就行了。

匹克木材公司在他的頂峰時(shí)，頗為自己公司總部的工作效率而自豪。堆積如

山的文件里詳細(xì)記載著成千上萬(wàn)個(gè)客戶與所需產(chǎn)品之間的關(guān)系。工廠將產(chǎn)品生產(chǎn)

出來(lái)后便運(yùn)往各地區(qū)倉(cāng)庫(kù)，由它們?cè)谥贫ǖ膮^(qū)域內(nèi)向各自的客戶提供服務(wù)。再說(shuō),

公司總部的所有記錄已輸入電腦數(shù)據(jù)庫(kù)，可以隨時(shí)調(diào)取。在匹克木材公司的重組

計(jì)劃中，針對(duì)全國(guó)六大地區(qū)設(shè)立了地區(qū)經(jīng)銷辦事處，每年辦事處都有電腦直接與

中央數(shù)據(jù)庫(kù)聯(lián)網(wǎng)。

羅恩是匹克木材公司的總經(jīng)理，他希望維持公司管理系統(tǒng)運(yùn)作上的連續(xù)性。

他堅(jiān)持，他的指示要逐級(jí)下達(dá)，使每一個(gè)管理層次都清楚明了新的政策與工作步

驟。總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位主管市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)所

有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處。不過(guò)，由于銷售收入對(duì)財(cái)務(wù)資金至關(guān)重要，總經(jīng)理指示地

區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們把每天的銷售情況直接向公司總會(huì)計(jì)師匯報(bào)。那位負(fù)責(zé)市

場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理經(jīng)常在傍晚時(shí)親臨觀察，而總會(huì)計(jì)師米爾斯認(rèn)為不必如此，因

為她不得不關(guān)照那些地區(qū)辦事處的經(jīng)理們應(yīng)該把精力放在明天打算干什么。有時(shí)

候，她的指示與那位負(fù)責(zé)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理意見(jiàn)相左。

匹克木材公司在組織機(jī)構(gòu)變革上貨真價(jià)實(shí)的效益是減少了管理的層次，許多中間

管理層不見(jiàn)了，留下的經(jīng)理們精神抖擻，結(jié)果呢，每個(gè)人比以前照看更多的業(yè)務(wù)。

在威斯康星州的那家工廠里，設(shè)立了一個(gè)質(zhì)量控制部門，監(jiān)察幾道關(guān)鍵工序，以

防最終產(chǎn)品出毛病，質(zhì)量控制部門的經(jīng)理幾次想把運(yùn)行中的流水線停下來(lái)，而生

產(chǎn)部經(jīng)理總是不肯這樣做，結(jié)果是出了次品，不能出廠，利潤(rùn)受到嚴(yán)重?fù)p失。

為了解決類似問(wèn)題，匹克公司的總經(jīng)理派了一個(gè)工作組，由米爾斯?fàn)款^，從公司

的工程部、質(zhì)量控制部、生產(chǎn)部、采購(gòu)部和銷售部抽出一批專門人才，斬時(shí)脫離

日常業(yè)務(wù)，去參加工作組的調(diào)查。

根據(jù)案例提供情況，回答下列問(wèn)題：

1、

膠合廠的薄皮車間調(diào)整了工作崗位設(shè)置，讓兩個(gè)非技術(shù)工人配合一個(gè)操作工工

作，對(duì)那個(gè)操作工來(lái)說(shuō)，這意味著工作發(fā)生了什么變化？

2、

某地經(jīng)銷辦事處經(jīng)理接到客戶的緊急特殊銷售服務(wù)要求時(shí)，需要膠合板車間派工

人來(lái)幫助，其溝通經(jīng)過(guò)了這樣一條線路：銷售經(jīng)理——市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理——總

經(jīng)理——制造副總經(jīng)理——膠合板車間主任——某工人。這是采用何