建設(shè)工程項目管理組織及職能分工

項目二建設(shè)工程項目管理組織主編：羅中海洋建設(shè)工程項目管理（第二版）了解建設(shè)工程項目管理的工作任務和工作流程組織；熟悉建設(shè)工程項目管理組織的概念；掌握建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型；分析建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)。學習目標CONTENT2.1建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)分析2.2建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.3建設(shè)工程項目管理的工作任務CONTENT2.5建設(shè)工程項目管理的工作流程組織2.4建設(shè)工程項目管理職能分工建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)分析組織論與組織工具項目結(jié)構(gòu)圖項目結(jié)構(gòu)分解的原則項目結(jié)構(gòu)的編碼2.12.1.1組織論與組織工具

組織論是一門學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織，如圖2.1所示，它是與項目管理學相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學科。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達工作指令。建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)分析2.1組織論組織結(jié)構(gòu)模式組織分工工作流程組織職能組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)工作任務分工管理職能分工管理工作流程組織信息處理工作流程組織物質(zhì)流程組織圖2.1組織論的基本內(nèi)容建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)分析2.1

組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。組織工具是組織論的應用手段，用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，它包括：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）、工作任務分工表、管理職能分工表、工作流程圖等。2.1.2項目結(jié)構(gòu)圖項目結(jié)構(gòu)圖（WorkBreakdownStructure，WBS,或稱ProjectDiagram）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務，如圖2.2所示。項目結(jié)構(gòu)圖中，矩形表示工作任務（或第一層、第二層子項目等），矩形框之間的連接用連線表示。建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)分析2.1組織分工組織分工組織分工組織分工組織分工組織分工組織分工組織分工組織分工組織分工圖2.2項目結(jié)構(gòu)圖如圖2.3所示是某學校新校區(qū)建設(shè)項目結(jié)構(gòu)圖的一個示例，它是一個群體項目，可按照功能區(qū)進行第一層次的分解，即:宿舍樓、教學樓、實驗樓等建設(shè)任務；如對其進行第二層次的分解，其中宿舍樓工程又可有土建工程、管道工程、電氣工程等。如果分解到第二層次，項目還不太便于管理，第二層次的項目組成部分還可再分解，如宿舍樓的土建工程又可以分為基礎(chǔ)部分、主體部分、裝修部分等；基礎(chǔ)部分還可以再分解為開槽、混凝土基礎(chǔ)、回填土等。建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)分析2.1學校教學樓實驗樓宿舍樓土建工程管道工程電氣工程裝修部分主題部分基礎(chǔ)部分開槽混凝土基礎(chǔ)回填土圖2.3某學校新校區(qū)建設(shè)項目結(jié)構(gòu)圖一些居住建筑開發(fā)項目，可根據(jù)建設(shè)的時間對項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，如第一期工程、第二期工程、第三期工程等。而一些工業(yè)建設(shè)項目往往按其生產(chǎn)子系統(tǒng)的構(gòu)成對項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解。以上所列舉的是群體工程的項目結(jié)構(gòu)分解，單體工程如有必要（如投資、進度和質(zhì)量控制的需要）也應進行項目結(jié)構(gòu)分解，如一棟高層辦公大樓可分解為：地下工程、裙房結(jié)構(gòu)工程、高層主體結(jié)構(gòu)工程、建筑裝飾工程、幕墻工程、建筑設(shè)備工程（不包括弱電工程）、弱電工程、室外總體工程等。同一個建設(shè)工程項目可有不同的項目結(jié)構(gòu)的分解方法，項目結(jié)構(gòu)的分解應與整個工程實施的部署相結(jié)合，并與將采用的合同結(jié)構(gòu)相結(jié)合。建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)分析2.1建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)分析2.12.1.3項目目結(jié)構(gòu)分解的原則則項目結(jié)構(gòu)分解并沒沒有統(tǒng)一的模式，，不同的項目有不不同的分解方法，，但應結(jié)合項目的的特點并參考以下下原則進行。①考慮項目進展的總總體部署。②考慮項目的組成。。③有利于項目實施任任務（設(shè)計、施工工和物資采購）的的發(fā)包和項目實施施任務的進行，并并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)。。④有利于項目目標的的控制。⑤結(jié)合項目管理的組組織結(jié)構(gòu)等。建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)分析2.12.1.4項目目結(jié)構(gòu)的編碼項目編碼是管理信信息化的一個基礎(chǔ)礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，通過一一些約定的編碼方方式來編排一組號號碼，通過計算機機掃描識讀就能迅迅速準確地獲取這這些信息。編碼由由一系列符號（如如文字）和數(shù)字組組成，編碼工作是是信息處理的一項項重要的基礎(chǔ)工作作。一個建設(shè)工程項項目有不同類型型和不同用途的的信息，為了有有組織地存儲信信息、方便信息息的檢索和信息息的加工整理，，必須對項目的的信息進行編碼碼。項目的結(jié)構(gòu)編碼碼；項目管理組組織結(jié)構(gòu)編碼；；項目的政府主主管部門和各參參與單位編碼（（組織編碼）；；項目實施的工工作項編碼（項項目實施的工作作過程的編碼））；項目的投資資項編碼（業(yè)主主方）/成本項編碼（施施工方）；項目目的進度項（進進度計劃的工作作項）編碼；項項目進展報告和和各類報表編碼碼；合同編碼；；函件編碼；工工程檔案編碼等等。建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)分析2.1以上這些編碼是是因不同的用途途而編制的，如如：投資項編碼碼（業(yè)主方）/成本項編碼（（施工方）服務務于投資控制工工作/成本控制制工作；進度項項編碼服務于進進度控制工作。。項目結(jié)構(gòu)的編碼碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)構(gòu)圖，對項目結(jié)結(jié)構(gòu)每一層的每每一個組成部分分進行編碼，如如圖2.4所所示。項目目結(jié)構(gòu)的編碼和和用于投資控制制、進度控制、、質(zhì)量控制、合合同管理和信息息管理等管理工工作的編碼有緊緊密的有機聯(lián)系系，但它們之間間又有區(qū)別。項項目結(jié)構(gòu)圖和項項目結(jié)構(gòu)的編碼碼是編制上述其其他編碼的基礎(chǔ)礎(chǔ)。更詳細的項目編編碼方式以及編編碼的內(nèi)容等將將在項目11中中進行詳細介紹紹。返回目錄建設(shè)工程項目管管理的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)類型項目管理組織機機構(gòu)的建立原則則工程項目管理組組織機構(gòu)的基本本形式工程項目管理組組織機構(gòu)的設(shè)置置原則工程項目管理組組織機構(gòu)的設(shè)置置依據(jù)工程項目管理組組織部門劃分的的方法項目組織結(jié)構(gòu)形形式的選擇2.2建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.22.2.1項項目管理組織機機構(gòu)的建立原則則管理的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)類型不論是業(yè)業(yè)主的項目管理理、設(shè)計單位的的項目管理、監(jiān)監(jiān)理的項目管理理，還是承包商商的項目管理，，均需建立一個個科學的管理組組織機構(gòu)，這是是實施項目管理理的基礎(chǔ)。項目目組織規(guī)劃設(shè)計計的目的是在一一定的要求和條條件下，制定出出一個能實現(xiàn)項項目目標的理想想的管理組織機機構(gòu)，并根據(jù)項項目管理的要求求，確定各部門門職責及各職位位間的關(guān)系。為了保證企業(yè)組組織的科學性，，建立組織機構(gòu)構(gòu)時必須堅持以以下原則。①適應企業(yè)戰(zhàn)略目標的原則。②統(tǒng)一領(lǐng)導與分級管理相結(jié)合的原則。③分工與協(xié)作相結(jié)合的原則。④管理幅度和管理層次的原則。⑤精干高效的原則。⑥責權(quán)對等、才職相稱的原則。⑦均衡與穩(wěn)定的原則。⑧有利于信息溝通的原則。建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.22.2.2工工程項目管理組組織機構(gòu)的基本本形式一般組織結(jié)構(gòu)模模式可用組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖來描述，，組織結(jié)構(gòu)圖是是一個重要的組組織工具，反映映一個組織系統(tǒng)統(tǒng)中各組成部門門（組成元素））之間的組織關(guān)關(guān)系（指令關(guān)系系），如圖2.5所示。董事長總經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理營銷部經(jīng)理財務部經(jīng)理人事部經(jīng)理出納車間主任區(qū)域經(jīng)理行政專員圖2.5組織結(jié)構(gòu)圖建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.2在組織結(jié)構(gòu)圖中中，矩形框表示示工作部門，上上級工作部門對對其直接下屬工工作部門的指令令關(guān)系用單向箭箭線表示。組織論的三個重重要的組織工具具，項目結(jié)構(gòu)圖圖、組織結(jié)構(gòu)圖圖和合同結(jié)構(gòu)圖圖，如圖2.6所示的區(qū)別，，如表2.1所示。業(yè)主總承包單位裝飾工程分包基礎(chǔ)工程分包電氣工程分包圖2.6合同結(jié)構(gòu)圖建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.2表2.1項目結(jié)構(gòu)圖、、組織結(jié)構(gòu)圖和和合同結(jié)構(gòu)圖的的區(qū)別名稱表達的含義圖中矩形框的含義矩形框連接的表達項目結(jié)構(gòu)圖對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務（該項目的組成部分）一個項目的組成部分直線組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織中各組成部分（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）一個組織系統(tǒng)中的組成部分（工作部門）單向箭線合同結(jié)構(gòu)圖反映一個建設(shè)項目參與單位之間的合同關(guān)系一個建設(shè)項目的參與單位雙向箭線建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.2常用的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式有直線式式組織結(jié)構(gòu)、職職能式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、直線-職能能式組織結(jié)構(gòu)、、矩陣式組織結(jié)結(jié)構(gòu)、事業(yè)部式式組織結(jié)構(gòu)、網(wǎng)網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)構(gòu)等多種形式。。每一種組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式的選取取與采用，都應應根據(jù)具體的項項目，分析每種種組織結(jié)構(gòu)形式式的優(yōu)缺點而定定。直線式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)直線式是最簡單單的集權(quán)式組織織結(jié)構(gòu)形式，又又稱軍隊式結(jié)構(gòu)構(gòu)，其領(lǐng)導關(guān)系系按垂直系統(tǒng)建建立，不設(shè)專門門的職能機構(gòu)，，自上而下形同同直線。它的特特點是企業(yè)各級級行政單位從上上到下實行垂直直領(lǐng)導，下屬部部門只接受一個個上級的指令，，各級主管負責責人對所屬單位位的一切問題負負責。廠部不另另設(shè)職能機構(gòu)（（可設(shè)職能人員員協(xié)助主管人工工作），一切管管理職能基本上上都由行政主管管自己執(zhí)行。如如圖2.7所示。建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.2廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長圖2.7直線式組織結(jié)結(jié)構(gòu)建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.2優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，，責任分明，命命令統(tǒng)一。缺點：它要求行政負責責人通曉多種知知識和技能，親親自處理各種業(yè)業(yè)務。這在業(yè)務務比較復雜、企企業(yè)規(guī)模比較大大的情況下，把把所有管理職能能都集中到最高高主管一人身上上，顯然是難以以勝任的。因此，直線式只適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。這種組織結(jié)構(gòu)的指揮與管理職能基本上由廠長自己執(zhí)行，機構(gòu)簡單、職權(quán)明確，但是對廠長在管理知識和專業(yè)技能方面都有較高的要求。這種組織結(jié)構(gòu)一般只適用于規(guī)模小、生產(chǎn)過程簡單的企業(yè)，而在大規(guī)模的現(xiàn)代化生產(chǎn)的企業(yè)中，由于管理任務繁重而復雜，這種結(jié)構(gòu)就不適宜了。直線式組織結(jié)構(gòu)的適用范圍：直線式只適用于技術(shù)簡單、規(guī)模不大的小型項目?，F(xiàn)代的建筑項目一般不采取這種組織機構(gòu)形式。建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.2職能式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)又稱分職式或或分部式，指行行政組織同一層層級橫向劃分為為若干個部門，，每個部門業(yè)務務性質(zhì)和基本職職能相同，但互互不統(tǒng)屬、相互互分工合作的組組織體制，如圖圖2.8所示。職能式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，是各級行政政單位除主管負負責人外，還相相應地設(shè)立一些些職能機構(gòu)。如如在廠長下面設(shè)設(shè)立職能機構(gòu)和和人員，協(xié)助廠廠長從事職能管管理工作。這種種結(jié)構(gòu)要求行政政主管把相應的的管理職責和權(quán)權(quán)力交給相關(guān)的的職能機構(gòu)，各各職能機構(gòu)就有有權(quán)在自己業(yè)務務范圍內(nèi)向下級級行政單位發(fā)號號施令。因此，，下級行政負責責人除了接受上上級行政主管人人指揮外，還必必須接受上級各各職能機構(gòu)的領(lǐng)領(lǐng)導。由于這種種組織結(jié)構(gòu)形式式的明顯的缺陷陷，現(xiàn)代企業(yè)一一般都不采用職職能式。職能式式組織和線性組組織一樣，存在在各管理等級，，但是組織的每每一個環(huán)節(jié)按被被執(zhí)行的每個職職能隸屬于不同同的領(lǐng)導者，因因而這種組織的的特點是多種從從屬狀態(tài)。建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.2圖2.8職能能式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)廠長車間主任職能科室職能科室班組長班組長班組長車間主任車間主任職能組職能組建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.2優(yōu)點：：行政組組織按按職能能或業(yè)業(yè)務性性質(zhì)分分工管管理，，選聘聘專業(yè)業(yè)人才才，發(fā)發(fā)揮專專業(yè)特特長的的作用用；利利于業(yè)業(yè)務專專精，，思考考周密密，提提高管管理水水平；；利于于建立立有效效的工工作秩秩序，，防止止顧此此失彼彼和互互相推推諉，，能適適應現(xiàn)現(xiàn)代化化工業(yè)業(yè)企業(yè)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)術(shù)比較較復雜雜，管管理工工作比比較精精細的的特點點；能能充分分發(fā)揮揮職能能機構(gòu)構(gòu)的專專業(yè)管管理作作用，，減輕輕直線線領(lǐng)導導人員員的工工作負負擔。。缺點：：它妨礙礙了必必要的的集中中領(lǐng)導導和統(tǒng)統(tǒng)一指指揮，，形成成了多多頭領(lǐng)領(lǐng)導；；不利利于建建立和和健全全各級級行政政負責責人和和職能能科室室的責責任制制；另另外，，在上上級行行政領(lǐng)領(lǐng)導和和職能能機構(gòu)構(gòu)的指指導和和命令令發(fā)生生矛盾盾時，，下級級就無無所適適從，，影響響工作作的正正常進進行，，容易易造成成紀律律松弛弛、生生產(chǎn)管管理秩秩序混混亂現(xiàn)現(xiàn)象。。不便便于行行政組組織間間各部部門的的整體體協(xié)作作，容容易形形成部部門間間各自自為政政的現(xiàn)現(xiàn)象，，使行行政領(lǐng)領(lǐng)導難難于協(xié)協(xié)調(diào)。。職能式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的適適用范范圍：：純粹粹的職職能式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)管理理形式式在一一般工工程項項目管管理中中無多多少實實際應應用價價值，，因為為職能能式存存在難難以克克服的的多頭頭領(lǐng)導導問題題，在在現(xiàn)代代項目目中一一般都都不單單純采采用這這種組組織機機構(gòu)形形式。。建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.2直線-職能能式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)直線-職能能式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)是是現(xiàn)實實中運運用得得最為為廣泛泛的一一個組組織形形態(tài)，，它把把直線線式結(jié)結(jié)構(gòu)與與職能能式結(jié)結(jié)構(gòu)結(jié)結(jié)合起起來，，以直直線為為基礎(chǔ)礎(chǔ)，在在各級級行政政負責責人之之下設(shè)設(shè)置相相應的的職能能部門門，分分別從從事專專業(yè)管管理，，作為為該領(lǐng)領(lǐng)導的的參謀謀，實實行主主管統(tǒng)統(tǒng)一指指揮與與職能能部門門參謀謀、指指導相相結(jié)合合的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)形形式。。特點點：以以直線線為基基礎(chǔ)，，在各各級行行政負負責人人之下下設(shè)置置相應應的職職能部部門，，分別別從事事專業(yè)業(yè)管理理，作作為該該級領(lǐng)領(lǐng)導者者的參參謀，，實行行主管管統(tǒng)一一指揮揮與職職能部部門參參謀、、指導導相結(jié)結(jié)合的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式式。職職能參參謀部部門擬擬訂的的計劃劃、方方案以以及有有關(guān)指指令，，由直直線主主管批批準下下達；；職能能部門門參謀謀只起起業(yè)務務指導導作用用，無無權(quán)直直接下下達命命令，，各級級行政政領(lǐng)導導人實實行逐逐級負負責，，實行行高度度集權(quán)權(quán)。如如圖2.9所示示。建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.2總經(jīng)理直線部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理雇員雇員雇員雇員雇員雇員直線部門直線部門雇員雇員雇員雇員雇員雇員圖2.9直線—職能式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.2優(yōu)點：：把直線線式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)和和職能能式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的優(yōu)點點結(jié)合合起來來，既既能保保持統(tǒng)統(tǒng)一指指揮，，又能能發(fā)揮揮參謀謀人員員的作作用；；分工工精細細，責責任清清楚，，各部部門僅僅對自自己應應做的的工作作負責責，效效率較較高；；組織織穩(wěn)定定性較較高，，在外外部環(huán)環(huán)境變變化不不大的的情況況下，，易于于發(fā)揮揮組織織的集集團效效率。。缺點：：部門間間缺乏乏信息息交流流，不不利于于集思思廣益益地做做出決決策；；直線線部門門與職職能部部門（（參謀謀部門門）之之間目目標不不易統(tǒng)統(tǒng)一，，職能能部門門之間間橫向向聯(lián)系系較差差，信信息傳傳遞路路線較較長，，矛盾盾較多多，上上層主主管的的協(xié)調(diào)調(diào)工作作量大大；難難以從從組織織內(nèi)部部培養(yǎng)養(yǎng)熟悉悉全面面情況況的管管理人人才；；系統(tǒng)統(tǒng)剛性性大，，適應應性差差，容容易因因循守守舊，，對新新情況況不易易及時時做出出反應應。直線-職能能式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的適用用范圍圍：適適用于于生產(chǎn)產(chǎn)場所所相對對固定定的各各類項項目。。建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.2矩陣式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)在組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)上，，把既既有按按職能能劃分分的垂垂直領(lǐng)領(lǐng)導系系統(tǒng)，，又有有按產(chǎn)產(chǎn)品（（項目目）劃劃分的的橫向向領(lǐng)導導關(guān)系系的結(jié)結(jié)構(gòu)，，稱為為矩陣陣式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)。。矩陣式式組織織是為為了改改進直直線-職能能式組組織橫橫向聯(lián)聯(lián)系差差，缺缺乏彈彈性的的缺點點而形形成的的一種種組織織形式式。一一個大大型建建設(shè)項項目如如采用用矩陣陣式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)模模式，，則縱縱向工工作部部門可可以是是投資資控制制、進進度控控制、、質(zhì)量量控制制、合合同管管理、、信息息管理理、人人事管管理、、財務務管理理和物物資管管理等等部門門，而而橫向向工作作部門門可以以是各各子項項目的的項目目管理理部。。矩陣陣式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)適適宜用用于大大型的的組織織系統(tǒng)統(tǒng)，目目前在在城市市地鐵鐵建設(shè)設(shè)中應應用較較為廣廣泛。。在矩陣式組組織結(jié)構(gòu)中中，每一項項縱向和橫橫向交會的的工作，指指令來自于于縱向和橫橫向兩個工工建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.2作部門，因因此其指令令源為兩個個。當縱向向和橫向工工作部門的的指令發(fā)生生矛盾時，，由該組織織系統(tǒng)的最最高指揮者者（部門）），即圖2.10(a)的公司經(jīng)經(jīng)理進行協(xié)協(xié)調(diào)或決策策。在矩陣式組組織結(jié)構(gòu)中中，為避免免縱向和橫橫向工作部部門指令矛矛盾對工作作的影響，，可以采用用以縱向工工作部門指指令為主，，如圖2.10(b)所所示。或以以橫向工作作部門指令令為主，如如圖2.10(c)所所示的矩陣陣式組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式，，這樣也可可減輕該組組織系統(tǒng)的的最高指揮揮者（部門門）的協(xié)調(diào)調(diào)工作量。。建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.2優(yōu)點：機動、靈活活，可隨項項目的開發(fā)發(fā)與結(jié)束進進行組織或或解散；由由于這種結(jié)結(jié)構(gòu)是根據(jù)據(jù)項目組織織的，任務務清楚，目目的明確，，各方面有有專長的人人都是有備備而來。因因此在新的的工作小組組里，能溝溝通、融合合，能把自自己的工作作同整體工工作聯(lián)系在在一起，為為攻克難關(guān)關(guān)、解決問問題而獻計計獻策。由由于從各方方面抽調(diào)來來的人員有有信任感、、榮譽感，，使他們增增加了責任任感，激發(fā)發(fā)了工作熱熱情，促進進了項目的的實現(xiàn)；它它還加強了了不同部門門之間的配配合和信息息交流，克克服了直線線職能結(jié)構(gòu)構(gòu)中各部門門互相脫節(jié)節(jié)的現(xiàn)象。。缺點：項目負責人人的責任大大于權(quán)力，，因為參加加項目的人人員都來自自不同部門門，隸屬關(guān)關(guān)系仍在原原單位，只只是為“會會戰(zhàn)”而來來，所以項項目負責人人對他們管管理困難，，沒有足夠夠的激勵手手段與懲治治手段，這這種人員上上的雙重管管理是矩陣陣結(jié)構(gòu)的先先天缺陷；；由于項目目組成人員員來自各個個職能部門門，當任務務完成以后后，仍要回回原單位，，因而容易易產(chǎn)生臨時時觀念，對對工作有一一定影響。。建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.2矩陣式組織結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等；也適用于生產(chǎn)經(jīng)營場所流動、單件性生產(chǎn)的項目，如建筑項目的中下層機構(gòu)普遍采取這種形式。事業(yè)部式組組織結(jié)構(gòu)（（圖2.11）事業(yè)部式組組織結(jié)構(gòu)是是指以某個個產(chǎn)品、地地區(qū)或顧客客為依據(jù)，，將相關(guān)的的研究開發(fā)發(fā)、采購、、生產(chǎn)、銷銷售等部門門結(jié)合成一一個相對獨獨立單位的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式。它它表現(xiàn)為，，在總公司司領(lǐng)導下設(shè)設(shè)立多個事事業(yè)部，各各事業(yè)部有有各自獨立立的產(chǎn)品或或市場，在在經(jīng)營管理理上有很強強的自主性性，實行獨獨立核算，，是一種分分權(quán)式管理理結(jié)構(gòu)。鑒鑒于事業(yè)部部式和超事事業(yè)部式組組織結(jié)構(gòu)在在建筑工程程建筑領(lǐng)域域采用并不不多見，這這里不再贅贅述。建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.2圖2.11事業(yè)部部式組織結(jié)結(jié)構(gòu)施工企業(yè)綜合事業(yè)部xx項目xx地區(qū)事業(yè)部項目甲xx專業(yè)事業(yè)部項目乙項目A項目B項目I項目II建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.2優(yōu)點：總公司的下下屬機構(gòu)———事業(yè)部部有比較大大的權(quán)力，，可以根據(jù)據(jù)本事業(yè)部部業(yè)務的實實際情況靈靈活地進行行經(jīng)營；公公司本部擺擺脫了日常常事務的纏纏繞，有利利于公司本本部集中精精力研究項項目的大政政方針。缺點：公司本部的的權(quán)力相對對弱化，不不易控制下下級單位。。事業(yè)部式組組織結(jié)構(gòu)的的適用范圍圍：適用于于大型項目目，特別是是市場分散散、產(chǎn)品類類型多、跨跨地區(qū)的大大型項目。。建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.2網(wǎng)絡型組織織結(jié)構(gòu)（圖圖2.12）網(wǎng)絡型組織織結(jié)構(gòu)是利利用現(xiàn)代信信息技術(shù)手手段適應與與發(fā)展起來來的一種新新型的組織織結(jié)構(gòu)。它它使管理當當局對于新新技術(shù)、時時尚，或者者來自海外外的低成本本競爭能具具有更大的的適應性和和應變能力力。網(wǎng)絡結(jié)結(jié)構(gòu)是一種種很小的中中心組織，，依靠其他他組織以合合同為基礎(chǔ)礎(chǔ)進行制造造、分銷、、營銷或其其他關(guān)鍵業(yè)業(yè)務的經(jīng)營營活動的結(jié)結(jié)構(gòu)。在網(wǎng)網(wǎng)絡型組織織結(jié)構(gòu)中，，組織的大大部分職能能從組織外外“購買””，這給管管理當局提提供了高度度的靈活性性，并使組組織集中精精力做它們們最擅長的的事。網(wǎng)絡絡型組織結(jié)結(jié)構(gòu)如圖2.12所示。。管理咨詢公司廣告代理商銷售代理......獨立的研究開發(fā)機構(gòu)獨立制造商物流服務公司經(jīng)理小組圖2.12網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.2優(yōu)點：有利于構(gòu)建建學習型組組織；網(wǎng)絡絡組織結(jié)構(gòu)構(gòu)通過減少少行政層次次來減少信信息失真，，增加上下下級的直接接聯(lián)系；網(wǎng)網(wǎng)絡組織結(jié)結(jié)構(gòu)能夠通通過“無邊邊界”的整整合資源，，充分發(fā)揮揮員工的合合作和自主主意識，激激發(fā)員工的的積極性和和能動性，，通過信任任和開誠布布公來促進進員工的合合作；網(wǎng)絡絡結(jié)構(gòu)中的的各組織單單元建立在在現(xiàn)代信息息網(wǎng)絡技術(shù)術(shù)平臺上，，彼此之間間有著緊密密合作，使使信息的處處理速度大大大提高。。缺點：網(wǎng)絡組織結(jié)結(jié)構(gòu)加劇了了企業(yè)資源源規(guī)劃的難難度；企業(yè)業(yè)的管理風風險增加，，在網(wǎng)絡型型組織內(nèi)部部，各個結(jié)結(jié)點相對獨獨立，如果果某些結(jié)點點發(fā)生問題題，這種網(wǎng)網(wǎng)絡型組織織的擴散非非?？欤也蝗菀滓资艿焦芾砝韺拥目刂浦?；工作效效率的提高高存在著瓶瓶頸。網(wǎng)絡組織結(jié)結(jié)構(gòu)并不是是對所有的的公司都適適用。它比比較適合于于玩具和服服裝制造公公司，他們們需要相當當大的靈活活性以對時時尚的變化化做出迅速速反應。網(wǎng)網(wǎng)絡組織結(jié)結(jié)構(gòu)也適合合于那些制制造活動需需要低廉勞勞動力的公公司。建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.22.2.3工程項項目管理組組織機構(gòu)的的設(shè)置原則則目的性原則精干高效的原則管理跨度和分層統(tǒng)一的原則業(yè)務系統(tǒng)化管理原則彈性和流動的原則項目組織和企業(yè)組織一體化的原則建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.22.2.4工程項項目管理組組織機構(gòu)的的設(shè)置依據(jù)據(jù)項目內(nèi)在聯(lián)系所謂項目內(nèi)在聯(lián)系，是指項目的組成要素之間的相互依賴關(guān)系及由此引起的項目組織和人員之間的依賴關(guān)系，包括技術(shù)聯(lián)系、組織聯(lián)系、個人間的聯(lián)系等。人員配備要求人員配備要求是以各部門的任務為前提的，對完成任務的人員的專業(yè)技能、合作精神等綜合素質(zhì)及需要的時間安排等方面的要求。制約和限制制約和限制是指項目組織內(nèi)外存在的、影響項目組織采用某些機構(gòu)模式及獲得某些需要資源（如人員）的因素，常見的制約包括組織機構(gòu)形式的特性、項目管理班子的喜愛與偏好、期望的工作分工等。建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.22.2.5工工程項目目管理組組織部門門劃分的的方法工程項目管理組組織中常用的部部門劃分方法主主要有職能劃分分法、程序劃分分法、業(yè)務劃分分法、區(qū)域劃分分法等。在工程項目管理理當中，既有單單一的項目管理理，也有多項目目管理的情況。。部門劃分方法法往往既存在于于單一的項目管管理，也可能存存在于多項目管管理。職能劃分法程序劃分法業(yè)務劃分法區(qū)域劃分法建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.22.2.6項項目組織結(jié)構(gòu)形形式的選擇一個合理的組織織結(jié)構(gòu)形式對于于工程項目的正正常運行有非常常重要的意義，，但選擇合理的的組織結(jié)構(gòu)形式式并不是一件易易事，要依據(jù)工工程項目的特點點和公司的資源源來進行選擇。。1.組織形式選擇的的影響因素一般來說，影響響組織形式選擇擇的因素主要包包括：工程項目影響因因素的不確定性性；技術(shù)的難易和復復雜程度；工程的規(guī)模和建建設(shè)工期的長短短；工程建設(shè)的外部部條件；工程內(nèi)部的依賴賴性等。建設(shè)工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)類型2.2工程項目組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式選擇通通常可采用的基基本方法如下。。①當項目較簡單單時，選擇直線線式組織結(jié)構(gòu)形形式可能比較合合適。②當項目的技術(shù)術(shù)要求較高時，，采用職能式組組織結(jié)構(gòu)形式會會有較好的適應應性。③當公司要管理理數(shù)量較多的類類似項目，或復復雜的大型項目目分解為多個子子項目進行管理理時，采用矩陣陣式組織結(jié)構(gòu)會會有較好的效果果。2.項目組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式選擇的的基本方法在選擇項目的組組織結(jié)構(gòu)時，其其首要問題是確確定將要完成的的工作的種類。。首先根據(jù)項目目的初步目標來來完成；其次確確定實現(xiàn)每個目目標的主要任務務；再次要把工工作分解成若干干個“工作集合合”；最后考慮慮每個人的工作作內(nèi)容、個性和和技術(shù)要求，以以及所要面對的的客戶。同時，，上級組織的內(nèi)內(nèi)外環(huán)境也是一一個非常重要的的因素。在了解解了各種組織結(jié)結(jié)構(gòu)和它們的優(yōu)優(yōu)缺點之后，公公司就可以選擇擇能實現(xiàn)最有效效工作的組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式。返回目錄建設(shè)工程項目管管理的工作任務務工作任務分工工作任務分工表表2.3建設(shè)工程項目管理的工作任務2.32.3.1工工作任務分工一項工程項目的的建設(shè)需要業(yè)主主方、設(shè)計單位位、施工單位、、供貨單位和工工程管理咨詢單單位等參與，各各方都有各自的的項目管理的任任務，上述各方方都應該編制各各自的項目管理理任務分工表。。在編制項目管理理任務分工表前前，首先要對項項目管理任務進進行明確詳細的的分工，對項目目實施各階段的的費用(對建設(shè)設(shè)方是投資或?qū)κ┕し绞浅杀颈?控制、進度度控制、質(zhì)量控控制、合同管理理、信息管理和和組織與協(xié)調(diào)等等管理任務進行行詳細分解，在在項目管理任務務分解的基礎(chǔ)上上定義項目經(jīng)理理和費用控制、、進度控制、質(zhì)質(zhì)量控制、合同同管理、信息管管理和組織與協(xié)協(xié)調(diào)等主管工作作部門或主管人人員的工作任務務。2.3.2工工作任務分工表表項目管理任務分分工表作為項目目的組織設(shè)計文文件的一部分，，每一個建設(shè)項項目都應編制。。在編制項目管管理任務分工表表前，應結(jié)合項項目的特點，對對項目實施的各各階段的費用（（投資或成本））控制、進度控控制、質(zhì)量控制制、合同管理、、信息管理和組組織與協(xié)調(diào)等管管理任務進行詳詳細分解。在項項目管理任務分分解的基礎(chǔ)上，，明確項目經(jīng)理理和費用（投資資或成本）控制制、進度控制、、質(zhì)量控制、合合同管理、信息息管理和組織與與協(xié)調(diào)等主管工工作部門或主管管人員的工作任任務，從而編制制工作任務分工工表，如表2.2所所示。任務分分工表其實也就就是要明確各項項任務由哪個工工作部門（或個個人）負責，哪哪些工作部門（（或個人）配合合參與。建設(shè)工程項目管理的工作任務2.3返回目錄建設(shè)工程項目管管理職能分工2.4建設(shè)工程項目管理職能分工2.4管理是由多個環(huán)環(huán)節(jié)組成的過程程，即提出問題題、籌劃、決策策、執(zhí)行、檢查查，如圖2.13所示。業(yè)主主方和項目各參參與方，如設(shè)計計單位、施工單單位、供貨單位位和工程管理咨咨詢單位等都有有各自的項目管管理的任務和管管理職能分工，，上述各方都應應該編制各自的的項目管理職能能分工表。圖2.13管管理理的職職能建設(shè)工程項目管理職能分工2.4（1））管理理職能能的含含義。。①提出出問題題。通過進進度計計劃值值和實實際值值的比比較，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)進度度推遲遲了。。②籌劃劃。加快進進度有有多種種可能能的方方案，，如改改一班班工作作制為為兩班班工作作制，，增加加夜班班作業(yè)業(yè)，增增加施施工設(shè)設(shè)備和和改變變施工工方法法，應應對這這三個個方案案進行行比較較。③決策策。從上述述三個個可能能的方方案中中選擇擇一個個將被被執(zhí)行行的方方案，，即增增加夜夜班作作業(yè)。。④執(zhí)行行。落實夜夜班施施工的的條件件，組組織夜夜班施施工。。⑤檢查查。檢查增增加夜夜班施施工的的決策策是否否被執(zhí)執(zhí)行，，如已已執(zhí)行行，則則檢查查執(zhí)行行的效效果如如何。。建設(shè)工程項目管理職能分工2.4管理職職能分分工表表是用用表的的形式式反映映項目目管理理班子子內(nèi)部部項目目經(jīng)理理、各各工作作部門門和各各工作作崗位位對各各項工工作任任務的的項目目管理理職能能分工工。表表中用用拉丁丁字母母表示示管理理職能能。管管理職職能分分工表表也可可用于于企業(yè)業(yè)管理理。表表2.3是是某項項目的的管理理職能能分工工表。。如通過過增加加夜班班施工工，工工程進進度的的問題題解決決了，，但發(fā)發(fā)現(xiàn)新新的問問題，，施工工成本本增加加了，，這樣樣就進進入了了管理理的一一個新新的循循環(huán)：：提出出問題題、籌籌劃、、決策策、執(zhí)執(zhí)行和和檢查查。整整個施施工過過程中中管理理工作作就是是不斷斷發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題題和不不斷解解決問問題的的過程程。（2））承擔擔管理理職能能的部部門。。①進度度控制制部門門負責責跟蹤蹤和提提出有有關(guān)進進度的的問題題。②施工工協(xié)調(diào)調(diào)部門門對進進度問問題進進行分分析，，提出出三個個可能能的方方案，，并對對其進進行比比較。。③項目目經(jīng)理理在三三個可可供選選擇的的方案案中，，決定定采用用第一一方案案，即即增加加夜班班作業(yè)業(yè)。④施工工協(xié)調(diào)調(diào)部門門負責責執(zhí)行行項目目經(jīng)理理的決決策，，組織織夜班班施工工。⑤項目目經(jīng)理理助理理檢查查夜班班施工工后的的效果果。返回目目錄建設(shè)工工程項項目管管理的的工作作流程程組織織2.5工作流流程的的組織織任務務工作流流程圖圖建設(shè)工程項目管理的工作流程組織2.52.5.1工工作流流程的的組織織任務務根據(jù)每一個建設(shè)項目的特點，從多個可能的工作流程方案中確定幾個主要的工作流程組織，如設(shè)計準備工作的流程、設(shè)計工作的流程、施工招標工作的流程、物資采購工作的流程、施工作業(yè)的流程、各項管理工作（投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等）的流程，這也就是工作流程組織的任務，即定義工作的流程。工作流程圖可視需要逐層細化，如初步設(shè)計階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖、施工階段投資控制工作流程圖等。業(yè)主方和項目各參與方，如工程管理咨詢單位、設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務。建設(shè)工程項目管理的工作流程組織2.52.5.2工工作流流程圖圖工作流流程圖圖是一一個重重要的的組織織工具具。工工作流流程圖圖用圖圖的形形式反反映一一個組組織系系統(tǒng)中中各項項工作作之間間的邏邏輯關(guān)關(guān)系，，它可可用以以描述述工作作流程程組織織，如如圖2.14所所示。。工工作作流程程圖用用矩形形框表表示工工作，，箭線線表示示工作作之間間的邏邏輯關(guān)關(guān)系，，菱形形表示示判別別條件件。工工作流流程組組織包包括管管理工工作流流程組組織、、信息息處理理工作作流程程組織織和物物質(zhì)流流程組組織。。建設(shè)工程項目管理的工作流程組織2.5下面再再以兩兩個工工作流流程圖圖的示示例進進一步步解釋釋工作作流程程圖的的含義義和圖圖的表表示方方法。。設(shè)計變變更在在工程程實施施過程程中時時有發(fā)發(fā)生，，設(shè)計計變更更可能能由業(yè)業(yè)主方方提出出，也也可能能由施施工方方或設(shè)設(shè)計方方提出出。一一般設(shè)設(shè)計變變更的的處理理涉及及監(jiān)理理工程程師、、總監(jiān)監(jiān)理工工程師師、設(shè)設(shè)計單單位、、施工工單位位和業(yè)業(yè)主方方。圖圖2.15是某工工程設(shè)設(shè)計變變更的的工作作流程程圖，，反映映了上上述各各方的的工作作順序序關(guān)系系。某軟件件園的的策劃劃工作作由工工程管管理咨咨詢公公司（（以下下簡稱稱策劃劃方））承擔擔，規(guī)規(guī)劃工工作由由規(guī)劃劃設(shè)計計方承承擔，，開發(fā)發(fā)方對對策劃劃和規(guī)規(guī)劃的的階段段性成成果將將表達達其意意見，，政府府對規(guī)規(guī)劃的的階段段性成成果要要履行行審批批職能能。策策劃方方、規(guī)規(guī)劃設(shè)設(shè)計方方、開開發(fā)方方和政政府有有關(guān)部部門的的工作作按一一定的的順序序進行行，相相互之之間也也有一一定的的交叉叉。用用工作作流程程圖可可清晰晰地表表達有有關(guān)邏邏輯關(guān)關(guān)系，，如圖圖2.16所示示。圖圖2.16將圖圖面縱縱向地地劃分分為4個條條塊，，可以以非常常清楚楚地識識別哪哪些工工作由由哪方方承擔擔。12返回目目錄一、單單項選選擇題題1.反反映一一個組組織系系統(tǒng)中中各子子系統(tǒng)統(tǒng)之間間指令令關(guān)系系的是是（））。A.組組織結(jié)結(jié)構(gòu)模模式B.職能能分工工表C.項目合同圖D.工作流程圖2.矩陣組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，指令來自于于縱向和橫向工作作部門，其指令源源有（）。A.一個B.兩個C.三個D.多個3.建設(shè)工程項目目管理目標能否實實現(xiàn)的決定性因素素是（）。A.項目管理的組組織B.項目經(jīng)理的的能力C.項目目標的分分解D.項目的協(xié)調(diào)調(diào)4.項目質(zhì)量、進進度、投資三大目目標控制編碼的基基礎(chǔ)是()及其編編碼。A.項目合同圖B.項目信息圖基礎(chǔ)考核C.項目物資采購購圖D.項目結(jié)構(gòu)構(gòu)圖5.反映一個組織織系統(tǒng)中各項工作作之間邏輯關(guān)系的的是()。。A.組織結(jié)構(gòu)B.任務分工工表C.項目結(jié)構(gòu)圖D.工作流程圖二、多項選擇題1.組織論是與項項目管理學相關(guān)的的一門重要的基礎(chǔ)礎(chǔ)理論學科，其主主要是研究系統(tǒng)的的()。A.工作流程組織織B.技術(shù)流程程組織C.組織協(xié)調(diào)D.組織分工E.組織結(jié)構(gòu)模式式2.關(guān)于矩陣組織織結(jié)構(gòu)的描述正確確的是()。A.指令源不唯一一B.指令源源肯定會矛盾C.指令路徑過長長D.適用于于大的組織系統(tǒng)基礎(chǔ)考核E.適用于小的組組織系統(tǒng)3.項目管理基本本的組織工具有()。。A.利益關(guān)系圖B.組織結(jié)構(gòu)圖C.任務分工表D.管理職能分工表表E.工作流程圖4.在一個建設(shè)項項目實施過程中，，屬于工作流程組組織范疇的有()。A.管理工作的流流程B.技術(shù)工藝藝流程C.設(shè)計工作的流流程D.物資采購購工作的流程E.信息處理的流流程5.職能式組織結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有（））。A.溝通簡單B.有利于于提高部門的專業(yè)業(yè)化水平基礎(chǔ)考核C.最大限度地利利用了資源D.每每個項目成員都有有明確的責任和權(quán)權(quán)力E.組織結(jié)構(gòu)簡單單三、簡答題1.建設(shè)工程項目目管理實施中常采采用的管理組織形形式有哪些？2.項目目組織設(shè)設(shè)置應遵遵循哪些些原則？？3.每種種項目組組織形式式各自都都有哪些些特點？？4.如何何選擇建建設(shè)工程程項目的的組織形形式？5.項目目管理組組織機構(gòu)構(gòu)設(shè)置的的依據(jù)有有哪些？？基礎(chǔ)考核核ABB公公司是一一家國際際化的大大型設(shè)備備制造商商，產(chǎn)品品涉及從從運輸機機械、自自動化工工程設(shè)備備到發(fā)電電、輸電電、配電電等多個個領(lǐng)域。。ABB公司是是瑞典工工程集團團ASEA與其其瑞士的的競爭者者布朗——博韋里里公司（（BrownBoveri）于1988年合并并后成立立的，后后來又增增加了70多家家公司，，形成現(xiàn)現(xiàn)在的““ABB巨人””。作為國際際化的大大公司，，ABB公司的的管理者者面臨著著一個新新的挑戰(zhàn)戰(zhàn)：對一一家遍布布世界各各地、擁擁有21萬名員員工的公公司，如如何加以以組織？？這家公公司需要要經(jīng)常性性地將經(jīng)經(jīng)營業(yè)務務從一個個國家轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換到另另一個國國家，而而它又試試圖使其其各項經(jīng)經(jīng)營都能能共享技技術(shù)和產(chǎn)產(chǎn)品。ABB公公司的前前董事長長珀西··巴內(nèi)韋韋克(PercyBarnevic)認認為他已已經(jīng)找到到了答案案。他在在公司內(nèi)內(nèi)大幅度度地精減減了公司司總部的的職員，，同時大大力推行行一種兩條指揮揮鏈的結(jié)結(jié)構(gòu)，使使所有的的員工同同時接受受所在國國經(jīng)理和和所屬業(yè)業(yè)務經(jīng)理理的雙重重領(lǐng)導。。ABB公公司大約約有100個不不同國家家的經(jīng)理理，在其其董事會會的領(lǐng)導導下，經(jīng)經(jīng)營著原來的國國內(nèi)公司司，這些些經(jīng)理大大部分是是其所工工作國度度的公民民。另外，公公司配備備了65名全球球經(jīng)理人人員，將將他們分分配到8個集團團中：運運輸集團、、過程自自動化與與工程集集團、環(huán)環(huán)境裝置置集團、、金融服服務集團團、電子子設(shè)備集團，，以及三三個電力力事業(yè)集集團，即即發(fā)電、、輸電和和配電集集團。技能實訓訓技能實訓訓圖2.17ABB公公司的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖巴內(nèi)韋克克認為，，這種結(jié)結(jié)構(gòu)，如如圖2.17所所示，有有利于高高級經(jīng)理理利用其其他國家家的技術(shù)術(shù)。比如如，格哈哈特·舒舒爾邁耶耶，一個個領(lǐng)導ABB美美國業(yè)務務和自動動化集團團事業(yè)的的德國人人，使用用ABB瑞士公公司開發(fā)發(fā)的技術(shù)術(shù)服務于于美國公公司的汽汽輪機制制造