崗位管理體系操作手冊

崗位管理體系操作手冊上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司2006年說明本操作手冊是指導(dǎo)攀成德咨詢顧問開展人力資源管理咨詢工作的指南，并用作攀成德咨詢顧問的內(nèi)部培訓(xùn)教材。咨詢顧問在使用操作手冊中的材料和工具時，可以根據(jù)具體情況適度優(yōu)化和創(chuàng)新，但應(yīng)經(jīng)過項目董事的批準(zhǔn)。優(yōu)化后的材料和工具將納入公司知識體系，用以對操作手冊不斷完善。本操作手冊內(nèi)容可以截取作為外部培訓(xùn)的教材或項目建議書使用。本操作手冊使用者必須嚴(yán)格執(zhí)行公司保密有關(guān)規(guī)定，自覺維護(hù)公司知識體系的安全。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究目錄崗位管理體系內(nèi)容介紹組織設(shè)計工作分析的方法和工具崗位說明書的編制崗位管理制度內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究崗位管理體系主要工作內(nèi)容和工作成果組織設(shè)計和工作分析崗位描述崗位管理相關(guān)制度組織設(shè)計組織戰(zhàn)略分析組織未來演變組織結(jié)構(gòu)圖和部門職責(zé)管理關(guān)系和模式工作分析崗位工作內(nèi)容崗位責(zé)任和權(quán)力崗位任職資格崗位優(yōu)化設(shè)計崗位設(shè)置原則崗位優(yōu)化方向崗位說明書崗位設(shè)置目的崗位工作內(nèi)容主要衡量指標(biāo)崗位主要權(quán)力和責(zé)任崗位任職資格崗位任職資格管理任職資格評價職業(yè)發(fā)展通道管理職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計員工職業(yè)生涯規(guī)劃崗位變動管理崗位輪換管理內(nèi)部競聘上崗崗位離職管理富余人員安置管理內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究目錄崗位管理體系內(nèi)容介紹組織設(shè)計工作分析的方法和工具崗位說明書的編制崗位管理制度內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究企業(yè)戰(zhàn)略和價值定位最佳產(chǎn)品產(chǎn)品領(lǐng)先以最佳產(chǎn)品功能或式樣領(lǐng)先競爭特征

藝術(shù)級的功能最優(yōu)的性能代表企業(yè)

微軟英特爾最佳客戶服務(wù)密切的客戶聯(lián)系以最優(yōu)的客戶服務(wù)和對客戶需求的理解領(lǐng)先特征

建立解決方案知識共享代表企業(yè)

四季酒店最佳成本運(yùn)營優(yōu)勢以低成本低價格大規(guī)模銷售在市場上競爭特征

可靠的產(chǎn)品具有競爭力的價格代表企業(yè)

戴爾沃爾瑪內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究最佳產(chǎn)品企業(yè)核心競爭能力和組織特點(diǎn)具有極強(qiáng)的創(chuàng)新能力能開發(fā)出市場上領(lǐng)先、沒有的或滿足需求的產(chǎn)品能向客戶提供超越市場現(xiàn)有水平的服務(wù)與產(chǎn)品并不斷追求提高能包容不同想法，并認(rèn)可靈感的價值，提供培植創(chuàng)業(yè)環(huán)境能迅速地將有價值的想法變?yōu)橛袃r值的商業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，組織結(jié)構(gòu)和管理流程的設(shè)置使企業(yè)能快速應(yīng)變，靈活機(jī)動并不惜代價在各方面（組織結(jié)構(gòu)，流程，授權(quán)，信息分享等）清除官僚以便加速新產(chǎn)品的上市資源分配能集中在發(fā)明，產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷主要流程上具有以成果為導(dǎo)向的管理流程，衡量和回報新產(chǎn)品的成功但不懲罰失敗的嘗試具有鼓勵個人創(chuàng)新，別出心裁，改變將來的文化組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)扁平、松散，可以隨時重組以支持新領(lǐng)域的開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品營銷人員共同協(xié)作強(qiáng)大的營銷功能部門使用品牌管理結(jié)構(gòu)客戶和產(chǎn)品類別管理人員共同協(xié)作業(yè)務(wù)專家部門作為后援組織服務(wù)于全企業(yè)人力資源將創(chuàng)新能力、首創(chuàng)精神和獨(dú)特個性作為員工選擇標(biāo)準(zhǔn)通過獎勵來鼓勵引入新的產(chǎn)品重視壓縮上市時間核心競爭能力和企業(yè)管理特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理特點(diǎn)內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究最佳成本企業(yè)核心競爭能力和組織特點(diǎn)端到端的流程必須優(yōu)化，系統(tǒng)化，從而降低成本提高效率運(yùn)作過程必須標(biāo)準(zhǔn)化，簡單化，高度控制和集中計劃，從而使各個層面的隨機(jī)決策率降到最低。但同時高層必須具備良好的決策能力選擇少量的產(chǎn)品類別，集中投入，以低成本價格優(yōu)勢組織大規(guī)模銷售管理流程應(yīng)注重集中，可靠和高效并服從規(guī)定具有團(tuán)隊合作精神，人人了解計劃、日程、游戲規(guī)則和目標(biāo)。隨時行動一致相互協(xié)作達(dá)成最高效率，具有“禁止浪費(fèi)”和“獎勵效率”的文化生產(chǎn)過程高度自動化，具有集體熱情去衡量、監(jiān)測流程各環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，并以此作為管理決策的依據(jù)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的可靠與實用，避免多樣化具有大規(guī)模銷售，在類別上占領(lǐng)最大份額從而保持持續(xù)性生產(chǎn)，有效利用固定資產(chǎn)核心競爭能力和企業(yè)管理特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)各團(tuán)隊組關(guān)注于端到端流程強(qiáng)化內(nèi)部審計功能成立獨(dú)立部門關(guān)注于運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的建立和維護(hù)服務(wù)性組織靠近客戶并提供便利的服務(wù)人力資源將可靠性、可培養(yǎng)性和團(tuán)隊精神作為員工選擇標(biāo)準(zhǔn)基于流程標(biāo)準(zhǔn)衡量員工績效激勵技術(shù)包括變動工資和績效獎勵內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究最佳客戶服務(wù)企業(yè)核心競爭能力和組織特點(diǎn)具有建立關(guān)系，培植緊密關(guān)系，深入理解客戶需求并向長期客戶提供服務(wù)和產(chǎn)品能力。視客戶忠誠度為公司資產(chǎn)能從客戶的長遠(yuǎn)價值出發(fā)考慮運(yùn)作而不是幾筆交易的得失運(yùn)作模式使企業(yè)為客戶提供有廣度和深度的服務(wù)能根據(jù)客戶需求改造和組合服務(wù)與產(chǎn)品，哪怕為此充當(dāng)中間代理或與第三方聯(lián)合提供具有為了達(dá)到目的樂于承擔(dān)責(zé)任并不惜為此冒險的文化。最糟糕的事不是虧一筆生意而是丟失一個客戶崗位要求就職者技能多元化，適應(yīng)性強(qiáng)，靈活性高從而能處理客戶任何合理甚至一些不合理的要求對不同行業(yè)客戶需求有專業(yè)和深度的了解核心競爭能力和企業(yè)管理特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)客戶小組關(guān)注于重要客戶，常以客戶行業(yè)為銷售組織分類原則通過合并的銷售和服務(wù)組織來確保減少延遲時間建立全國級和跨國級客戶組織服務(wù)大型客戶員工被派到供應(yīng)商或客戶處工作企業(yè)建立許多戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源將響應(yīng)能力、咨詢能力和溝通能力作為員工選擇標(biāo)準(zhǔn)，員工收入基于傭金提成關(guān)注于：利潤、收入、損益增長；客戶滿意度內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究組織設(shè)計的目的反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略－市場定位、客戶價值及核心競爭能力。注重經(jīng)濟(jì)效益－精簡或外包低附加值的結(jié)構(gòu)設(shè)施。體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程－流程的各環(huán)節(jié)由專業(yè)部門負(fù)責(zé)。促進(jìn)績效－部門、個人職責(zé)界定清晰，避免多頭負(fù)責(zé)。提高運(yùn)作效率－扁平化，授權(quán)充分，減少責(zé)任重疊。組織設(shè)計是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，通過與市場上各種最佳操作模式的比較，規(guī)劃出新的組織結(jié)構(gòu)的過程。組織設(shè)計要達(dá)到以下目的：內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究組織設(shè)計考慮的問題－職能設(shè)計和細(xì)分職能設(shè)計和細(xì)分組織形狀權(quán)力分配部門設(shè)置定崗定編職能設(shè)計是通過對企業(yè)業(yè)務(wù)的分析，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定企業(yè)的各項職能并層層分解到各個管理層次、部門、崗位的過程。職能分割越細(xì)，工作的完成將越出色。職能分割越細(xì)，整合這些工作成為最終成果的時間和精力就越大。目前的趨勢為高中端組織按職能細(xì)分，以追求深度的知識與市場經(jīng)驗的積累；中低端組織部分則實行一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)”，降低運(yùn)作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機(jī)票和住宿，采購辦公用品等行政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運(yùn)作效率的壓力，同時也得益于個人電腦的普及和企業(yè)運(yùn)作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究職能設(shè)計和細(xì)分時需要考慮企業(yè)價值鏈定位供應(yīng)（供應(yīng)商）轉(zhuǎn)變（制造商）流通（經(jīng)銷商）消費(fèi)（最終用戶）行業(yè)價值鏈研發(fā)采購/采購物流制造營銷銷售服務(wù)企業(yè)價值鏈材料預(yù)備功能轉(zhuǎn)變組裝成形品質(zhì)保證包裝運(yùn)營作業(yè)鏈根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)的價值鏈定位在哪里？企業(yè)價值鏈和運(yùn)營作業(yè)鏈分析內(nèi)容：企業(yè)的主要活動是哪些?哪些活動是關(guān)鍵的?哪些關(guān)鍵活動提供企業(yè)最大的利益?根據(jù)企業(yè)價值鏈定位，哪些職能是企業(yè)的關(guān)鍵職能？哪些職能可以弱化或者外包？職能細(xì)分如何進(jìn)行？內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究組織形狀是由組織的管理幅度和管理層次決定的。組織形狀目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個組織的層數(shù)減少。過去現(xiàn)在組織設(shè)計考慮的問題－組織形狀職能設(shè)計和細(xì)分組織形狀權(quán)力分配部門設(shè)置定崗定編內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究管理幅度和管理層次管理幅度定義：1名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。管理層次定義：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級組織的各個組織等級。管理幅度和管理層次是相互制約的，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究管理幅度設(shè)計的制約因素管理幅度不存在一個固定的數(shù)值，受許多制約因素影響。管理幅度設(shè)計的制約因素：管理工作的性質(zhì)：包括上下級管理工作的復(fù)雜性、變化性和下級人員工作的相似性。人員素質(zhì)狀況：領(lǐng)導(dǎo)人員和下級人員的素質(zhì)狀況，都會對管理幅度產(chǎn)生影響。下級人員職權(quán)合理與明確的程度：主管人員對下級合理授權(quán)，使其職責(zé)明確、責(zé)權(quán)一致，訓(xùn)練有素的下屬就可以放開手腳，在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地進(jìn)行工作，既能充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，也有利于減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)。計劃與控制的明確性及其難易程度：如果計劃制定得詳細(xì)具體，切實可行，下級人員就容易了解自己的具體目標(biāo)和工作任務(wù)，通過計劃來指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動，不必事事請示領(lǐng)導(dǎo)。信息溝通的效率與效果。組織變革的速度：變革速度慢，意味著企業(yè)政策比較穩(wěn)定，措施比較詳盡，組織員工對此也較為熟悉，利于管理幅度的擴(kuò)大。下級人員空間分布的相近性。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究管理幅度設(shè)計方法－經(jīng)驗統(tǒng)計法管理幅度一般經(jīng)驗：3～15人高層管理幅度約3～6人中層管理幅度約5～9人低層管理幅度約7～15人美國管理學(xué)家戴爾統(tǒng)計過100家大型企業(yè)的管理層，其管理幅度范圍為1～24人，中位數(shù)為8～9人；另一次在41家中型企業(yè)做調(diào)查，中位數(shù)為6～7人。英國管理學(xué)家厄威克提出的普遍的管理幅度為5～6人。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究管理幅度設(shè)計方法－因素評估法把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析和定量分析相結(jié)合的一種方法。因素評估法的主要步驟：確定影響管理幅度的主要變量；確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)荷的影響程度；確定各變量對管理幅度的總影響程度；確定具體的管理幅度。適用于大型企業(yè)中高層管理幅度的設(shè)計。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究因素評估法應(yīng)用舉例確定影響管理幅度的主要變量：美國洛克西德公司通過分析和研究，確定了6個影響管理幅度的變量：職能相似性地理位置相近職能復(fù)雜性指導(dǎo)與控制的工作量協(xié)調(diào)的工作量計劃工作量確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)荷的影響程度：分為5級，每一級賦予不同的權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)通過經(jīng)驗統(tǒng)計分析得來內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究因素評估法應(yīng)用舉例（續(xù)）確定各變量對管理幅度的總影響程度：需要根據(jù)主管人員的具體情況進(jìn)行修正。例如：修正系數(shù)取0~1之間，主管沒有助理時取1，主管有1個助理時為0.9等等。確定具體的管理幅度。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究管理層次設(shè)計管理層次設(shè)計的考慮因素：企業(yè)職能縱向結(jié)構(gòu)：通過職能分析，全面考慮影響企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的各種因素，包括企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)等。規(guī)定縱向職能分工的不同層次，反映了企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的客觀要求。管理層次設(shè)計必須有助于提高組織效率：現(xiàn)代化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)組織具有高效率，即能夠使人們以最低限度的成本實現(xiàn)組織的目標(biāo)，這樣的企業(yè)在市場競爭中才能生存和發(fā)展。這一客觀要求對組織結(jié)構(gòu)的各個方面都有影響，如果管理層次太少，致使主管人員領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)過多，超過有效管理幅度，那就必然降低組織效率。管理層次設(shè)計一般可分為以下四個步驟進(jìn)行：按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次。按照有效管理幅度推算具體的管理層次。按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次。按照組織的不同部分的特點(diǎn)，對管理層次做局部調(diào)整。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究組織中的權(quán)力分配分縱向和橫向兩方面?？v向的權(quán)力分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的。當(dāng)今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場變化的速度和能力，避免情況層層匯報，指示層層下達(dá)的運(yùn)作。橫向的權(quán)力分配指在不同部門間權(quán)力的平衡。例如：隨著客戶在購買過程中對價格、條款和服務(wù)影響力的增加，企業(yè)往往在運(yùn)作決策中將權(quán)利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，這時部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購部?？傊?，橫向權(quán)力分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點(diǎn)。組織設(shè)計考慮的問題－權(quán)力分配職能設(shè)計和細(xì)分組織形狀權(quán)力分配部門設(shè)置定崗定編內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究影響權(quán)力分配的因素企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)的特點(diǎn)。外部市場環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)規(guī)模和組織形式。企業(yè)管理水平和管理人員素質(zhì)。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心的概念根據(jù)集權(quán)和分權(quán)的多少，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心可以分為三類：成本責(zé)任中心利潤責(zé)任中心投資責(zé)任中心定義考核指標(biāo)對費(fèi)用支出的使用效率負(fù)責(zé)。根據(jù)預(yù)算費(fèi)用支出的客觀性，成本責(zé)任中心又可以分為：1、標(biāo)準(zhǔn)成本中心：投入和產(chǎn)出有嚴(yán)格的數(shù)量關(guān)系。例如：制造車間2、費(fèi)用中心：投入和產(chǎn)出有一定主管性。例如：管理部門成本開支指同時考核成本和收入，并通過兩者對比后的利潤來評價組織績效。根據(jù)上下游（采購、銷售）是否完全依賴于外部市場，可以分為真實利潤中心和模擬利潤中心兩種。利潤中心相比于成本中心，擁有更大的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)力。指在考核成本、收入、利潤的基礎(chǔ)上，還要考核資金和資產(chǎn)使用效果的組織。投資責(zé)任中心相比于利潤中心，還擁有一定的資產(chǎn)配置權(quán)。投資責(zé)任中心多為擁有獨(dú)立法人資格的子公司。營業(yè)收益投資收益內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究公司總部對下屬公司的管理模式總部的核心職能管理目標(biāo)總部與下屬公司的關(guān)系財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理。操作管理型投資回報；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。財務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；新業(yè)務(wù)開發(fā)；人力資源。分權(quán)集權(quán)內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究不同的管理模式導(dǎo)致了不同的組織結(jié)構(gòu)財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型服

務(wù)中

央

部

門類型內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型控股形式影響因素純財務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究部門設(shè)置一般可以分為：職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型組織設(shè)計考慮的問題－部門設(shè)置職能設(shè)計和細(xì)分組織形狀權(quán)力分配部門設(shè)置定崗定編內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究部門設(shè)置－職能型描述人員和工作按照其業(yè)務(wù)職能進(jìn)行劃分，依靠職能經(jīng)驗支撐組織能力形式上最為清晰簡單的組織結(jié)構(gòu)，部門專注于某個較為狹窄的職能領(lǐng)域適用于技術(shù)常規(guī)化、產(chǎn)品類別較少并且職能單元之間的交互性較小的組織優(yōu)勢當(dāng)需要專業(yè)化資源的時候較為理想當(dāng)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和需要進(jìn)行成本控制的時候比較有效職能部門內(nèi)部的工作協(xié)調(diào)和質(zhì)量控制容易得到保證易于監(jiān)控在需要時動用專業(yè)技能資源較為容易劣勢當(dāng)存在多種產(chǎn)品線/服務(wù)線時難于管理難以進(jìn)行及時決策和采取快速行動很難依據(jù)對價值鏈的貢獻(xiàn)進(jìn)行績效管理以職能為中心將導(dǎo)致職能部門之間難以進(jìn)行協(xié)調(diào)合作如何削減管理成本和保證組織效率將成為管理者面臨的一個挑戰(zhàn)內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究部門設(shè)置－產(chǎn)品型描述：每個業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)設(shè)計、生產(chǎn)和銷售某種或某類產(chǎn)品各種職能服務(wù)基本可以在產(chǎn)品單元內(nèi)部得到保證每個產(chǎn)品單元負(fù)責(zé)在組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架下制定本部門的業(yè)務(wù)計劃優(yōu)勢能夠適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化容易按照產(chǎn)品核算銷售收入、利潤以及對組織的貢獻(xiàn)職責(zé)比較明晰當(dāng)產(chǎn)品單元內(nèi)部的資源都支持同一產(chǎn)品時，各個職能之間的協(xié)調(diào)較為容易部門內(nèi)部決策的速度和質(zhì)量能夠得到加強(qiáng)劣勢存在一些資源和工作上存在重復(fù)投入現(xiàn)象，組織成本高技能的專業(yè)化程度有所降低在同一地域上多種產(chǎn)品/服務(wù)之間存在協(xié)調(diào)方面的困難在業(yè)務(wù)單元和產(chǎn)品單元之間存在發(fā)展方向上的潛在沖突內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究部門設(shè)置－客戶型描述部門劃分的首要依據(jù)是目標(biāo)客戶群或向某個特定客戶群的提供的產(chǎn)品線最高管理層監(jiān)控客戶事業(yè)部經(jīng)理客戶事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)各自部門的總體績效每個客戶事業(yè)部往往按照直線職能制進(jìn)行組織在具有多條產(chǎn)品線并且擁有足夠的人員以分配到各個客戶事業(yè)部及其二級職能部門的大型組織中最為適用優(yōu)勢最高管理層將某些協(xié)調(diào)職能下放給客戶事業(yè)部經(jīng)理，從而可以更為關(guān)注戰(zhàn)略性決策對特定的市場可以提供更大的靈活性和更快的響應(yīng)劣勢組織效率有所降低，難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，組織成本高內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究部門設(shè)置－地理分布型描述各地域直接向CEO匯報在地域分界之內(nèi)，各地域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人擁有地域內(nèi)各項業(yè)務(wù)的全部控制權(quán)限組織總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃的職責(zé)優(yōu)勢能夠及時響應(yīng)地域需求如果地域生產(chǎn)能力得到共享則有能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)地域業(yè)務(wù)應(yīng)按照利潤中心管理，并應(yīng)建立能夠滿足地域需求的產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷隊伍從客戶服務(wù)和市場響應(yīng)方面來說能夠保證地域的管理質(zhì)量劣勢由于存在重復(fù)投入而導(dǎo)致較高的管理費(fèi)用在組織總部和各地域之間存在潛在的沖突產(chǎn)品變更和新技術(shù)難以在區(qū)域間傳遞產(chǎn)品難以走向全球市場難以實施全球性的商業(yè)戰(zhàn)略各職能領(lǐng)域(例如研發(fā)、市場營銷等等)難以在地域間形成協(xié)作內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究部門設(shè)置－矩陣型描述存在網(wǎng)格狀或網(wǎng)絡(luò)狀的多條匯報路線形成了多路決策、溝通和權(quán)力均衡的正式系統(tǒng)常見于以工程和項目方式進(jìn)行業(yè)務(wù)管理的組織，最早應(yīng)用于飛機(jī)制造和航天器械的生產(chǎn)項目中多條聯(lián)系渠道將有利于加強(qiáng)組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與協(xié)作優(yōu)勢將同時對地域、職能和產(chǎn)品加以關(guān)注迫使管理者對各種因素進(jìn)行全面考慮并可能由此導(dǎo)致各方面在中長期行動方面達(dá)成一致可以根據(jù)面對的問題調(diào)集各方面的專家對稀缺資源的配置更為有效溝通的范圍更為廣泛對于技術(shù)專家來說其職業(yè)發(fā)展機(jī)會總體上來說比傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的組織更多一些劣勢比較復(fù)雜并且往往難以管理容易出現(xiàn)權(quán)力爭奪和小利益團(tuán)體組織不好，會出現(xiàn)決策緩慢的問題并且容易形成文山會海式的企業(yè)文化總經(jīng)理市場部研發(fā)部銷售部市場部職員1市場部職員2市場部職員3研發(fā)部職員1研發(fā)部職員2研發(fā)部職員3銷售部職員1銷售部職員2銷售部職員3客戶經(jīng)理1客戶經(jīng)理2客戶經(jīng)理3內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究職能型總經(jīng)理人事銷售市場生產(chǎn)事業(yè)部式集團(tuán)事業(yè)部3事業(yè)部1事業(yè)部2部門設(shè)置下列4種形式的結(jié)構(gòu)除職能型為成本中心，其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式運(yùn)作職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應(yīng)考慮經(jīng)營規(guī)模職能完備程度績效管理內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究以產(chǎn)品為中心的矩陣型組織是大型公司通常采用的組織結(jié)構(gòu)跨國公司采用的四種組織結(jié)構(gòu)CEO產(chǎn)品部1產(chǎn)品部2國際部美國歐洲亞洲類型一：國際部CEO產(chǎn)品部1產(chǎn)品部2產(chǎn)品部3美國歐洲亞洲類型二：產(chǎn)品部CEO美國歐洲亞洲產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3類型三：地區(qū)部CEO美國歐洲亞洲產(chǎn)品部1產(chǎn)品部2類型四：全球矩陣內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織是新經(jīng)濟(jì)時代出現(xiàn)的一種組織結(jié)構(gòu)公司總部外包1（產(chǎn)品生產(chǎn)）外包2（營銷）外包3關(guān)鍵職能部門時裝公司總部（經(jīng)紀(jì)人）應(yīng)收帳務(wù)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品分銷廣告產(chǎn)品設(shè)計描述只限于從事自身擅長的活動,其余外包，包括對內(nèi)、對外的分包優(yōu)勢1.結(jié)構(gòu)精練2.可以驅(qū)動公司等速發(fā)展3.靈活迅速反應(yīng)4.專注于核心技能5.投入資本低劣勢1.缺乏可控性2.外國組織變化快3.員工忠誠度低4.企業(yè)變化缺乏內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究在組織設(shè)計的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位設(shè)計，將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)分解到員工層次。定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設(shè)計組織中的承擔(dān)具體工作的崗位，而后者是設(shè)計從事某個崗位的人數(shù)。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當(dāng)一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。有的企業(yè)還把與定崗有關(guān)的人員素質(zhì)的問題單獨(dú)提出來，稱之為“定員”。“定員”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個共同的問題，但也是處在不斷探討之中的一個問題。它并沒有一個固定的模式，只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時期運(yùn)用不同的方法。組織設(shè)計考慮的問題－定崗定編職能設(shè)計和細(xì)分組織形狀權(quán)力分配部門設(shè)置定崗定編內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究崗位是指組織中為完成某項任務(wù)而設(shè)立的工作職位。定崗的過程就是崗位設(shè)計的過程，是指根據(jù)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務(wù)和職責(zé)的方式。亞當(dāng).斯密在其《國富論》中論及到崗位設(shè)計。他以制針業(yè)為例說明了崗位的專業(yè)化分工的效率。“科學(xué)管理之父”泰勒所進(jìn)行的“時間－動作”研究，實際上也是一種崗位設(shè)計。他將崗位的工作程序和操作方法標(biāo)準(zhǔn)化，大大提高了勞動生產(chǎn)率。崗位角色角色活動活動活動任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力信息、界面

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&設(shè)備崗位和崗位設(shè)計內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究崗位設(shè)計與工作分析是不同的工作，工作分析是對現(xiàn)有崗位的客觀描述，而崗位設(shè)計是對現(xiàn)有崗位的認(rèn)定、修改或?qū)π聧徫坏拿枋?。工作分析可以為崗位設(shè)計提供驗證。通過工作分析可以發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)計中的缺陷、問題，從而對原有崗位設(shè)計進(jìn)行調(diào)整、修改。崗位設(shè)計的中心任務(wù)是要為企業(yè)提供完成戰(zhàn)略目標(biāo)的保證，并為人力資源管理提供基本的依據(jù)，保證事得其人、人盡其材，人事相宜。崗位設(shè)計與工作分析的關(guān)系內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究定崗原則因事設(shè)崗原則：從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分合原則：在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則：既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。規(guī)范化原則：崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧?dǎo)向原則：應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究定崗的主要方法組織分析法：完善的定崗方法是從整個組織的遠(yuǎn)景和使命出發(fā)，設(shè)計一個基本的組織模型。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)需要，設(shè)計不同的崗位。通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項目，在這個項目中，組織設(shè)計和崗位設(shè)計占整個項目的大部分工作。關(guān)鍵使命法：崗位設(shè)計僅僅集中于對組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。通常適用由于時間和預(yù)算的限制、對整個組織的崗位設(shè)計不可行的情況時。流程優(yōu)化法：根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的業(yè)務(wù)流程對崗位進(jìn)行優(yōu)化。適用于較小的項目范圍，主要在實施一個新的管理信息系統(tǒng)或新的業(yè)務(wù)流程時應(yīng)用。標(biāo)桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設(shè)置進(jìn)行設(shè)計。適用于不太精確的項目范圍。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究定編的概念所謂定編定員,就是采取一定的程序和科學(xué)的方法,對確定的崗位進(jìn)行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。定編定員是一種科學(xué)的用人標(biāo)準(zhǔn)。它要求根據(jù)企業(yè)當(dāng)時的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模,在一定的時間內(nèi)和一定的技術(shù)條件下,本著精簡機(jī)構(gòu),節(jié)約用人,提高工作效率的原則,規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員,以及配備多少人員。定編定員的主要特征在于：必須在企業(yè)有一定的業(yè)務(wù)規(guī)?；A(chǔ)上進(jìn)行；必須在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向已定的基礎(chǔ)上進(jìn)行；具有一定的時效性，即有一個發(fā)生、發(fā)展的過程；不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置，而且還要從質(zhì)量上確定使用人員的標(biāo)準(zhǔn)，從素質(zhì)結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)人力資源的合理配備。定編定員與崗位設(shè)計是密切相關(guān)的，崗位確定過程本身就包括工作量的確定，也就包括了對基本的上崗人員數(shù)量和任職資格要求的確定。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究定編原則以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編。企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率。所謂科學(xué)，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，要能體現(xiàn)出組織機(jī)構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點(diǎn)。所謂合理，就是要從企業(yè)的實際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)。企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)：正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營人員的比例關(guān)系；正確處理直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系；合理安排管理人員與全部員工的比例關(guān)系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關(guān)。進(jìn)行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則。定編是一項專業(yè)性、技術(shù)性強(qiáng)的工作，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營管理的方方面面。從事這項工作的人，應(yīng)具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗。

內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究定編的主要方法勞動效率定編法：是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。產(chǎn)量定額：定編人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動定額*出勤率)

時間定額：定編人數(shù)=生產(chǎn)任務(wù)*時間定額/(工作時間*出勤率)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等。根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)(業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)/每人或進(jìn)行回歸分析)及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制。行業(yè)比例法：是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員。預(yù)算控制法：通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃、預(yù)測，以便更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。由于人的主觀能動性是難以預(yù)測的，所以，在任何時候，定崗定編都不可能是絕對準(zhǔn)確的，只可能是一種參考。其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內(nèi)有意義。一旦某些因素產(chǎn)生新的變化，它必須跟著進(jìn)行再調(diào)整。現(xiàn)在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結(jié)果人員越來越多，但企業(yè)的效率卻沒有真正提高。因此，企業(yè)希望找到一種辦法來控制這些部門的人數(shù)。事實上，這種只靠人力資源部門進(jìn)行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個部門的事。因此，企業(yè)真正需要的是一個大家在人員方面都能進(jìn)行自我約束、自我控制的機(jī)制，而不是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。定崗定編是一種參考，只有短暫的意義內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究目錄崗位管理體系內(nèi)容介紹組織設(shè)計工作分析的方法和工具崗位說明書的編制崗位管理制度內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究工作分析是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作分析是收集事實依據(jù)以利于有效管理崗位的過程：是收集、分析和總結(jié)有關(guān)崗位工作內(nèi)容的過程；也是收集、分析和總結(jié)有關(guān)崗位責(zé)任、權(quán)力、經(jīng)驗、知識和技能要求的過程。工作分析是有關(guān)崗位的，不是關(guān)于人的。既不是針對某個具體的個人的分析，也不是針對現(xiàn)有員工的分析。工作分析是一個分析過程，而不僅僅是事實羅列。工作分析的對象是事實，而不是主觀判斷。工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)和前提。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究工作分析所應(yīng)包含的信息（6W2H）WHO：誰從事此項工作，責(zé)任人是誰，對人員的學(xué)歷及文化程度、專業(yè)知識與技能、經(jīng)驗以及職業(yè)化素質(zhì)等資格要求。WHAT：做什么，即本崗位工作或工作內(nèi)容是什么，負(fù)什么責(zé)任。WHOM：為誰做，即顧客是誰。這里的顧客不僅指外部顧客，也指企業(yè)內(nèi)部顧客，包括與從事該崗位的人有直接關(guān)系的人：直接上級、下級、同事，客戶。WHY：為什么做，即崗位對企業(yè)的意義所在。WHEN：工作的時間要求。WHERE：工作的地點(diǎn)、環(huán)境等。HOW：如何從事此項工作，即工作的程序、規(guī)范以及為從事該崗位所需的權(quán)力。HOWMUCH：為該崗位所需支付的各種費(fèi)用、報酬。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究工作分析的目的和應(yīng)用工作分析組織設(shè)計和優(yōu)化崗位設(shè)計和優(yōu)化工作流程設(shè)計改進(jìn)工作方法建議人力資源規(guī)劃人力資源數(shù)量預(yù)測人力資源計劃執(zhí)行困難分析招聘錄用人與崗位匹配培訓(xùn)培訓(xùn)需求分析職業(yè)指導(dǎo)績效評價績效考核標(biāo)準(zhǔn)績效考核結(jié)果運(yùn)用薪酬激勵崗位評價職業(yè)發(fā)展工作分類、職業(yè)生涯設(shè)計晉升與調(diào)動內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究讓任職者清楚崗位的基本職責(zé)要求，使之盡快進(jìn)入角色。工作分析的直接結(jié)果－形成崗位說明書通過規(guī)范的文檔格式固化工作分析的結(jié)果，為公司人力資源管理者提供有效的參考依據(jù)。任職資格評價的依據(jù)之一，支持招聘錄用、績效考核、晉升、人員內(nèi)部調(diào)配、教育培訓(xùn)等工作。崗位說明書的用途崗位價值評估和薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究工作分析的常用方法工作分析的常用方法：觀察法工作實踐法關(guān)鍵事件分析法訪談法問卷法其中觀察法、工作實踐法、關(guān)鍵事件分析法、訪談法主要用于定性分析。問卷法即可用于定性分析，也可用于定量分析（如PAQ法主要用于定量分析），以便獲取更為具體、詳細(xì)、量化的職務(wù)信息。一般企業(yè)只需使用定性分析方法就可以。運(yùn)用定量分析時，一般步驟為：首先通過定性分析，找到有效搜集各種崗位信息的分析要素、指標(biāo)；其次，用語言恰當(dāng)描述這些要素、指標(biāo)；再次，給每一要素指標(biāo)語句賦予適當(dāng)?shù)脑u定等級，便可形成一份初步工作分析調(diào)查問卷；最后，使用這一份初步問卷進(jìn)行規(guī)范的抽樣試調(diào)查，并進(jìn)行檢驗，就可得到一份較為科學(xué)的正式工作分析調(diào)查問卷。使用這一工作分析問卷，就可以達(dá)到較為科學(xué)的工作分析信息。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究工作分析的方法—觀察法通過觀察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，把取得的職務(wù)信息整理。可以了解到廣泛的信息，取得的信息比較客觀和正確。局限性：要求觀察者有足夠?qū)嶋H操作經(jīng)驗；不適用于工作循環(huán)周期長的工作；不能得到有關(guān)任職者資格要求的信息。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究工作分析的方法—工作實踐法工作分析者從事所要研究的工作，在工作過程中掌握有關(guān)工作要求的第一手資料。可以了解工作的實際任務(wù)以及在體力、環(huán)境、社會方面的要求。適用于短期內(nèi)可以掌握的工作不適用于需要進(jìn)行大量訓(xùn)練才能勝任或有危害的工作。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究工作分析的方法—關(guān)鍵事件分析法對實際工作中具有代表性的工作者的工作行為進(jìn)行描述。比如顧客投訴，召集企業(yè)各部門關(guān)鍵人員進(jìn)行座談，就可以深入了解開發(fā)、生產(chǎn)、維修、銷售等崗位的職責(zé)要求及存在的問題等。局限性：需耗費(fèi)大量時間，對于一些不具顯著特征的工作行為可能造成遺漏，對整個工作實踐缺乏完整的了解。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究工作分析的方法—訪談法工作分析者與工作執(zhí)行者面對面的談話來收集信息資料。有很多工作執(zhí)行者時，訪談?wù)邩?gòu)成應(yīng)呈隨機(jī)性。要求工作分析者有一定的訪談技巧。局限性：需耗費(fèi)大量時間。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究工作分析方法—問卷法通過結(jié)構(gòu)化的問卷來收集信息。工作分析調(diào)查文卷由在崗人填寫，包括崗位基本資料、工作時間要求、工作內(nèi)容、工作責(zé)任、工作權(quán)限、任職者所需知識技能、工作的勞動強(qiáng)度、工作環(huán)境等內(nèi)容。工作分析調(diào)查問卷樣本內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究職位分析問卷法（PAQ）1972年由普渡大學(xué)E.J.McCormick提出。以對人員的定量的工作要素的統(tǒng)計分析為基礎(chǔ)，是一種適用性很強(qiáng)的工作分析方法包括195個項目，其中187個用來分析完成工作過程中員工活動的特征，其他為一般性問題。6個方面進(jìn)行分析：信息輸入：員工在何處及怎樣得到該職務(wù)所需要的信息心理過程：完成職務(wù)所需的推理、計劃、決策等工作輸出：員工操作所需的體力活動及使用的設(shè)備、工具等人際活動：人際信息交流、管理聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)等工作情境和職務(wù)關(guān)系：工作條件、物資和社會環(huán)境其他方面：工作時間安排、保持方法、職務(wù)要求、具體職責(zé)等對于每一項目既要評定是否是職務(wù)的要素，還要評定該項目重要程度、花費(fèi)時間、困難程度等等。給出了6個計分標(biāo)準(zhǔn)：信息使用度、耗費(fèi)時間、適用性、對工作重要程度、發(fā)生的可能性、特殊計分等。PAQ法主要用于崗位資格要求評定、工作分類和崗位薪酬評定。優(yōu)點(diǎn)是分析信息可靠度高；缺點(diǎn)是費(fèi)時費(fèi)力，而且要求被調(diào)查者有較高的閱讀理解能力。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究PAQ問卷樣本內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究工作分析步驟和方法應(yīng)用舉例步驟一：各類崗位信息的初步調(diào)查步驟二：工作現(xiàn)場的初步觀察步驟三：深入訪談步驟四：工作現(xiàn)場的深入觀察步驟五：崗位信息的綜合處理步驟六：完成崗位說明書的撰寫以下就以一個擁有500人左右，集開發(fā)、生產(chǎn)加工、維修、銷售為一體的中型電子科技企業(yè)為例，談?wù)勈褂枚ㄐ苑治龇椒?，如觀察法、訪談法、關(guān)鍵事件分析法等，開展工作分析工作的步驟和方法應(yīng)用。瀏覽企業(yè)已有的各種管理制度文件，并和企業(yè)組織的主要管理人員進(jìn)行交談，對組織中開發(fā)、生產(chǎn)、維修、財務(wù)、銷售、管理等職務(wù)的主要任務(wù)、主要職責(zé)及工作流程有個大致的了解。準(zhǔn)備一份提綱，并確定幾個關(guān)鍵的工作崗位和事件，作為深入訪談和重點(diǎn)觀察分析的參考、指南。列出各崗位的主要任務(wù)、特點(diǎn)、職責(zé)、要求等。對預(yù)先確定的關(guān)鍵或不太熟悉的工作崗位、現(xiàn)場進(jìn)行初步觀察，使分析者熟悉工作現(xiàn)場的工作環(huán)境、條件，了解工作人員使用的工具、設(shè)備、機(jī)器，一般的工作條件、工作內(nèi)容、工作環(huán)境特點(diǎn)及工作崗位對工作人員的要求和工作職責(zé)。對復(fù)雜或不太熟悉的工作設(shè)備、流程、環(huán)境及條件親自進(jìn)行觀察了解，便于進(jìn)一步分析。最好由熟悉相關(guān)工作崗位的人員或由任職人員的上級陪同參加現(xiàn)場觀察，便于了解個工作崗位的情況，并可隨時得到有效的咨詢。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究工作分析步驟和方法應(yīng)用舉例（續(xù)一）步驟一：各類崗位信息的初步調(diào)查步驟二：工作現(xiàn)場的初步觀察步驟三：深入訪談步驟四：工作現(xiàn)場的深入觀察步驟五：崗位信息的綜合處理步驟六：完成崗位說明書的撰寫以下就以一個擁有500人左右，集開發(fā)、生產(chǎn)加工、維修、銷售為一體的中型電子科技企業(yè)為例，談?wù)勈褂枚ㄐ苑治龇椒?，如觀察法、訪談法、關(guān)鍵事件分析法等，開展工作分析工作的步驟和方法應(yīng)用。確定深入訪談的對象，主要是該崗位的擔(dān)任者；其次，應(yīng)選擇職工中的典型代表，如部門經(jīng)理；當(dāng)然，關(guān)鍵崗位的管理人員也是十分必要的，如總經(jīng)理等。根據(jù)初步的調(diào)查、了解和所應(yīng)收集的工作分析信息要求，制定較為詳細(xì)的結(jié)構(gòu)化訪談提綱。第一次的談話對象最好是基層的管理者，他們能更好地提供有關(guān)工作的情況，并能將職責(zé)與崗位很好地聯(lián)系起來。其次，是從事某一崗位的具體工作人員。訪談過程中應(yīng)有較為詳細(xì)的記錄，便于分析。針對某一關(guān)鍵事件，如顧客投訴，召集各部門關(guān)鍵人員進(jìn)行座談，就可以深入了解開發(fā)、生產(chǎn)、維修、銷售等崗位的職責(zé)要求及存在的問題等。深入觀察工作現(xiàn)場，主要是為了澄清、明確或進(jìn)一步充實通過前期調(diào)查和訪談獲得的信息。深入觀察工作現(xiàn)場之前，應(yīng)擬定需明確的有關(guān)問題、信息。深入觀察工作現(xiàn)場，最好仍由最初陪同觀察和訪談的基層管理人員一同參加。深入觀察不應(yīng)僅僅停留在觀察上，應(yīng)工作人員多交流，并不斷咨詢相關(guān)人員。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究工作分析步驟和方法應(yīng)用舉例（續(xù)二）步驟一：各類崗位信息的初步調(diào)查步驟二：工作現(xiàn)場的初步觀察步驟三：深入訪談步驟四：工作現(xiàn)場的深入觀察步驟五：崗位信息的綜合處理步驟六：完成崗位說明書的撰寫以下就以一個擁有500人左右，集開發(fā)、生產(chǎn)加工、維修、銷售為一體的中型電子科技企業(yè)為例，談?wù)勈褂枚ㄐ苑治龇椒?，如觀察法、訪談法、關(guān)鍵事件分析法等，開展工作分析工作的步驟和方法應(yīng)用。對根據(jù)文件查閱、現(xiàn)場觀察、訪談及關(guān)鍵事件分析得到的信息，進(jìn)行分類整理，得到每一崗位所需要的各種信息。針對某一崗位，根據(jù)工作分析所要搜集的信息要求，逐條列出這一崗位的相關(guān)內(nèi)容。即為初步的崗位說明書。工作分析者在遇到問題時，還需隨時與公司的管理人員和某一崗位的工作人員進(jìn)行溝通。召集工作分析工作中所涉及的人員，分發(fā)一份崗位說明書初稿，討論根據(jù)以上步驟所制定的崗位說明書是否完整、準(zhǔn)確。討論要求仔細(xì)、認(rèn)真，甚至每個詞語都要認(rèn)真斟酌。工作分析專家應(yīng)認(rèn)真記下大家的意見。注意文字簡單明了，使用淺顯易懂的文字，避免含混、晦澀的文字；該崗位的職責(zé)與其他崗位職責(zé)內(nèi)容要銜接。根據(jù)討論的結(jié)果，最后確定出一份詳細(xì)的、準(zhǔn)確的崗位說明書。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究目錄崗位管理體系內(nèi)容介紹組織設(shè)計工作分析的方法和工具崗位說明書的編制崗位管理制度內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究崗位說明書的編制原則崗位說明書的格式?jīng)]有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)各企業(yè)的自身要求決定：可以是很復(fù)雜地融崗位說明和工作規(guī)范（作業(yè)指導(dǎo)書）為一體，也可以是較簡潔的崗位說明書。攀成德傾向采用較為簡潔的崗位說明書，作業(yè)指導(dǎo)書分開編寫。崗位說明書編制原則：客觀真實，堅決實事求是；語言精確，杜絕模棱兩可；表達(dá)簡練，避免官話套話；內(nèi)容全面，切勿以偏蓋全；責(zé)任細(xì)化，不能泛泛籠統(tǒng)；精心細(xì)致，保證工作質(zhì)量。崗位說明書樣本攀成德的管理咨詢操作中，經(jīng)常將崗位說明書和部門職責(zé)合在一起進(jìn)行編寫，形成企業(yè)的管理手冊。企業(yè)管理手冊樣本內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究崗位說明書編制第一部分內(nèi)容：崗位基本信息崗位名稱指的是任職崗位的稱謂，如財務(wù)部經(jīng)理。編號由人力資源管理部門根據(jù)本企業(yè)的工作習(xí)慣確定。建議為單位－部門－編號。所屬部門指的是該職位員工工作關(guān)系隸屬的部門，如會計所屬部門為財務(wù)部。直屬上級崗位指在業(yè)務(wù)上給予直接指令的上級崗位，如會計的直接上級是財務(wù)部經(jīng)理。直接下級崗位指在業(yè)務(wù)上給予直接指令的下級崗位。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究崗位說明書編制第二部分內(nèi)容：崗位設(shè)置目的對一個崗位所期望達(dá)成“什么”及“為什么”該崗位需要存在的簡短、準(zhǔn)確地表述。一般只有1－2句話，在組織中僅有少數(shù)崗位的目的超過一句話，也就是那些有“多種職務(wù)角色”的崗位?？紤]要點(diǎn)：這個崗位為組織整體目標(biāo)的完成承擔(dān)了什么？該崗位對組織的獨(dú)一無二的貢獻(xiàn)是什么？到底我們?yōu)槭裁葱枰@個崗位？寫法：動詞＋范圍＋責(zé)任舉例：負(fù)責(zé)財務(wù)部的全面管理工作，行使會計核算、會計監(jiān)督、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)管理和資產(chǎn)管理等職能內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究崗位說明書編制第三部分內(nèi)容：在組織中的位置運(yùn)用結(jié)構(gòu)圖的形式表達(dá)該崗位在組織中的位置。結(jié)構(gòu)圖只需要描述直接上、下級關(guān)系就可以。院辦主任秘書物資管理員綜合行政干事駐京辦干事主管副院長舉例內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究崗位說明書編制第四部分內(nèi)容：崗位工作內(nèi)容及衡量指標(biāo)崗位工作內(nèi)容：根據(jù)重要性列舉工作內(nèi)容。一般不超過10項。主要衡量指標(biāo)：根據(jù)對工作內(nèi)容和產(chǎn)出的理解，列舉衡量工作內(nèi)容產(chǎn)出的業(yè)績指標(biāo)。例如：經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成率等。實際編制中，往往主要衡量指標(biāo)在績效管理體系建立后再填充。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究描述崗位工作內(nèi)容時的注意點(diǎn)明確崗位的主要產(chǎn)出。重點(diǎn)放在結(jié)果上。清晰明顯的。工作可衡量。體現(xiàn)崗位特點(diǎn)。有多項工作內(nèi)容時，按其重要性進(jìn)行排序。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究活動與結(jié)果的對比描述崗位工作內(nèi)容時，注意工作活動過程和結(jié)果的結(jié)合崗位工作內(nèi)容：通過做主要活動，達(dá)到（實現(xiàn)）期望的最終結(jié)果?；顒樱菏侨温氄叩妮斎腠棧沁_(dá)成最終結(jié)果的方式（過程）結(jié)果：是任職者在這個崗位上的輸出，是目標(biāo)其本身期望的最終結(jié)果制定信息服務(wù)計劃提供滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要的硬件設(shè)備提供軟件解決方案最大限度使用信息技術(shù)提高生產(chǎn)效率主要活動了解組織業(yè)務(wù)需求，與信息技術(shù)發(fā)展保持同步預(yù)測硬件能力需求及在設(shè)備安裝方面指導(dǎo)下屬與直線經(jīng)理召開會議、了解他們及其下屬在軟件解決方案設(shè)計方面的需求為所有員工準(zhǔn)備和進(jìn)行信息技術(shù)培訓(xùn)內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究管理類工作內(nèi)容寫法舉例通過行使行政權(quán)力，來組織直接下屬或協(xié)調(diào)其它職能部門完成某項工作，并對工作結(jié)果負(fù)責(zé)定義標(biāo)準(zhǔn)動詞組織：協(xié)調(diào)、指導(dǎo)兩個及以上下屬共同完成某項工作主持：協(xié)調(diào)、指導(dǎo)兩個及以上有不同職能部門參予而共同完成的某項工作指導(dǎo)：通過安排單個下級而完成的某項工作審核：檢查下屬工作成果及建議，報上級批準(zhǔn)審批：終審下屬工作成果及建議，并作出決定例組織完成年度經(jīng)營計劃編制工作主持合同評審審核月度財務(wù)報表審批制造本部內(nèi)人員調(diào)動內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究執(zhí)行類工作內(nèi)容寫法舉例根據(jù)公司程序及制度，獨(dú)立完成某項工作，并對結(jié)果負(fù)責(zé)定義標(biāo)準(zhǔn)動詞完成：按照即定程序，獨(dú)立取得某項工作的成果制定：根據(jù)公司貫例及個人經(jīng)驗，結(jié)合實際情況獨(dú)立完成某個方案或計劃，不需上級批準(zhǔn)擬訂：根據(jù)公司貫例及個人經(jīng)驗，結(jié)合實際情況獨(dú)立完成某個方案或計劃，報上級批準(zhǔn)例按期完成當(dāng)月成本核算工作制定月度部門工作計劃擬訂經(jīng)營分析報告內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究輔助或與別人共同完成某項工作，對工作成果負(fù)責(zé)間接責(zé)任定義標(biāo)準(zhǔn)動詞參與：與別人共同完成某項工作，活動中處于平等地位協(xié)助：配合別人完成某項工作，活動中處于從屬地位例參與供應(yīng)商評審協(xié)助總裁完成年度工作計劃輔助類工作內(nèi)容寫法舉例內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究崗位說明書編制第五部分內(nèi)容：工作關(guān)系內(nèi)部：各專業(yè)處室項目經(jīng)理處計劃發(fā)展部質(zhì)量管理部外部：業(yè)主制造商（供貨商）科研院所集團(tuán)公司相關(guān)部門專業(yè)技術(shù)配合協(xié)調(diào)項目人員配備和進(jìn)程（含現(xiàn)場服務(wù)）溝通和協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)核算/產(chǎn)值核算執(zhí)行和匯報技術(shù)質(zhì)量管理工作提供工程技術(shù)服務(wù)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行設(shè)備采購交流科研標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)成果匯報、配合舉例內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究崗位說明書編制第六部分內(nèi)容：崗位權(quán)限和責(zé)任內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究崗位權(quán)限定義舉例權(quán)力類型工作財務(wù)人事權(quán)力級別工作流程權(quán)限說明經(jīng)濟(jì)額度說明人事管理范圍說明1級決策權(quán)指對工作計劃、預(yù)算、方案等事項決策的權(quán)力根據(jù)各企業(yè)具體財務(wù)管理規(guī)定設(shè)置，一般可以分為3－4級財務(wù)審批權(quán)限。實際財務(wù)權(quán)力設(shè)置應(yīng)該在《財務(wù)管理制度》中說明。任免權(quán)指對人員進(jìn)出、升職、免職的決定的權(quán)力否決權(quán)指對某項決定行使否定的權(quán)力

審批權(quán)指對各類事項、文件進(jìn)行審核、批復(fù)的權(quán)力

2級審核權(quán)指對各類事項、文件進(jìn)行審定、校核的權(quán)力

分配權(quán)指根據(jù)員工表現(xiàn)確定報酬的權(quán)力監(jiān)督權(quán)指對工作及各類事項進(jìn)行監(jiān)督、檢查的權(quán)力獎懲權(quán)指根據(jù)員工表現(xiàn)進(jìn)行獎勵和處罰的權(quán)力表決權(quán)指對各類事項發(fā)表意見和參與集體決策的權(quán)力調(diào)配權(quán)指根據(jù)工作需要調(diào)動和配置人員的權(quán)力

考核權(quán)指對員工工作業(yè)績、能力、態(tài)度等方面進(jìn)行評價和考核的權(quán)力3級建議權(quán)指對各類事項提出改進(jìn)措施和完善意見的權(quán)力

提名權(quán)指根據(jù)需要對人員進(jìn)出、升職、免職等進(jìn)行人選推薦的權(quán)力注：崗位權(quán)限的設(shè)置和具體工作相關(guān)，不同行政級別的管理人員在不同的工作中可能有不同級別的權(quán)力分配內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究崗位說明書編制第七部分內(nèi)容：任職資格要求五個方面描述：學(xué)歷要求：學(xué)歷項可注明相關(guān)專業(yè)，如大學(xué)本科以上，管理相關(guān)專業(yè)。知識要求：所從事工作內(nèi)容需要的相關(guān)專業(yè)知識。技術(shù)資格：職稱和國家認(rèn)證資格。如工程師、注冊會計師、一級注冊結(jié)構(gòu)師等。經(jīng)驗要求：從事某類型工作XX年以上。能力和素質(zhì)要求：所從事工作內(nèi)容需要的能力和綜合素質(zhì)，如溝通能力等。如果企業(yè)建立了素質(zhì)模型，相應(yīng)地此項內(nèi)容應(yīng)同企業(yè)素質(zhì)模型相同。任職資格描述的注意事項：描述本崗位所需基本入門的學(xué)歷、專業(yè)經(jīng)驗、能力素質(zhì)等方面的要求。填寫這部分最好的辦法是假設(shè)要以崗位所需的基本入門條件聘用某人；不要以這個崗位的某一個具體個人的條件、經(jīng)驗及素質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)，因為這些或許不能代表“基本入門條件”。對于某些操作性崗位，往往還要加上其他要求：例如性別、年齡和其他生理條件等。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究目錄崗位管理體系內(nèi)容介紹組織設(shè)計工作分析的方法和工具崗位說明書的編制崗位管理制度內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究崗位管理制度的主要覆蓋范圍崗位任職資格管理任職資格評價職業(yè)發(fā)展通道管理職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計員工職業(yè)生涯規(guī)劃崗位變動管理崗位輪換管理內(nèi)部競聘上崗崗位離職管理富余人員安置管理……多數(shù)企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究企業(yè)建立職業(yè)發(fā)展通道的意義企業(yè)人力資源管理工作的中心在于如何選拔、開發(fā)、激勵和維持企業(yè)的人力資源。其中，結(jié)合員工個人特點(diǎn)，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行組織性職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計，以促進(jìn)人力資源與工作崗位的合理匹配和更好地激勵員工，是人力資源管理的關(guān)鍵工作之一。職業(yè)發(fā)展通道能解決哪些問題：組織的目標(biāo)和員工的目標(biāo)沒有有效結(jié)合；員工對自己的職業(yè)發(fā)展感到迷惘；員工在實現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展中，企業(yè)雖然給員工多種培訓(xùn)機(jī)會，但針對性不強(qiáng)，沒有系統(tǒng)思考；同崗?fù)?，不同能力的員工待遇類似，員工沒有提升自身能力的動力；……。對于知識型企業(yè)，建立健全職業(yè)發(fā)展通道尤為重要。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究企業(yè)在建立健全職業(yè)發(fā)展通道時需要開展的工作通常，企業(yè)在建立健全職業(yè)發(fā)展通道時需要開展的工作有：崗位體系的建立和完善：職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)是企業(yè)的崗位體系。建立并完善企業(yè)的崗位體系，需要在崗位類別上進(jìn)行科學(xué)的劃分，既要與組織結(jié)構(gòu)一致，也要與崗位要求一致；還需要對崗位做合理的分層，高、中、基層崗位的名稱、數(shù)量都要清晰化，為職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計和執(zhí)行提供真實的信息基礎(chǔ)。這樣，當(dāng)一些崗位空缺時，企業(yè)可以迅速知道需要什么樣的人，可以從什么崗位晉升上來。員工狀況的調(diào)查：在設(shè)計和執(zhí)行企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道時，員工狀況的調(diào)查也是一項很有必要的工作。在調(diào)查時，不僅要注意調(diào)查員工的個人素質(zhì)、職業(yè)傾向和動機(jī)，還要了解員工的自我評價和員工自己對未來職業(yè)發(fā)展的看法，這樣，才能保證職業(yè)發(fā)展通道的操作性。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究企業(yè)在建立健全職業(yè)發(fā)展通道時需要開展的工作（續(xù)）通常，企業(yè)在建立健全職業(yè)發(fā)展通道時需要開展的工作有：對職業(yè)發(fā)展方向進(jìn)行分類：在進(jìn)行職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計時，很多企業(yè)推行雙軌制員工職業(yè)發(fā)展通道：即將職業(yè)發(fā)展方向分為管理類和專業(yè)類。管理類的職位晉升主要通過承擔(dān)更多的管理責(zé)任來實現(xiàn)，成為更高層次的管理人員；專業(yè)類（技術(shù)、營銷人員）的職位晉升主要通過員工在專業(yè)崗位上的經(jīng)驗和技能的提升來實現(xiàn)，成為某一專業(yè)方面的專家。職業(yè)發(fā)展上，員工可以通過走管理通道獲得高報酬，也可以通過走專業(yè)通道獲得高報酬。但是，雙軌制職業(yè)發(fā)展通道中可能存在的問題是不能很好地實現(xiàn)兩條通道的互換和交流。例如：在尋求更寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑時，可能將技術(shù)骨干提拔到管理崗位上，但技術(shù)骨干不見得一定具有管理能力，這樣做的結(jié)果往往不僅使企業(yè)失去了一個技術(shù)骨干，還為企業(yè)增加了一個不合格的管理者。為了彌補(bǔ)這個缺點(diǎn)，一般而言，可以將企業(yè)崗位分為三大類：管理類、專業(yè)類和專業(yè)管理類。比如行政崗位、人事崗位等屬于管理類崗位；技術(shù)崗位、營銷崗位等屬于專業(yè)類崗位；而專業(yè)類崗位的管理崗位則屬專業(yè)管理類崗位，如產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理等。在通道之間的互換和交流上，三個通道的設(shè)計增加了交流的可能性。例如：對在專業(yè)崗位上的員工，如果他只熱衷于本專業(yè)，則按照專業(yè)類職業(yè)方向發(fā)展；如果他同時具有較強(qiáng)管理潛力，則可以按照專業(yè)管理類職業(yè)方向發(fā)展。建立全面的評價體系：職業(yè)發(fā)展通道的執(zhí)行必須有全面的評價體系為基礎(chǔ)，這樣才能充分了解員工的個人能力、素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿?，實現(xiàn)人崗的最優(yōu)匹配。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究典型職業(yè)發(fā)展通道舉例基層管理人員中層管理人員高層管理人員技術(shù)員工程師技術(shù)專家銷售員銷售工程師銷售專家新員工產(chǎn)品管理員產(chǎn)品助理產(chǎn)品經(jīng)理管理通道專業(yè)管理通道專業(yè)通道舉例內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究華為公司職業(yè)發(fā)展通道舉例華為公司成立于1988年，是一家從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，專門為電信運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)解決方案的公司。是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并成功進(jìn)入全球電信市場。2003年，華為的銷售額為317億元人民幣。華為公司現(xiàn)有2萬多名員工，其中85％是本科以上學(xué)歷。如何協(xié)調(diào)管理如此之多知名高校畢業(yè)的員工，對公司至關(guān)重要。從1998年開始，華為開始籌劃建立公司職業(yè)發(fā)展通道，為員工提供了專業(yè)和管理兩種職業(yè)發(fā)展渠道。華為職業(yè)發(fā)展通道主要包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分。其中，雙軌制職業(yè)發(fā)展通道模型，使得華為所有員工，不僅僅可以通過管理職位的晉升來發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的營銷、技術(shù)等專業(yè)通道發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者資深專家管理者高級專家監(jiān)督者專家有經(jīng)驗者初做者內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究三級管理、四級管理、五級管理系統(tǒng)、軟件、硬件、IT、技術(shù)支援、制造...計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、采購、項目管理、秘書...職業(yè)發(fā)展通道管理類技術(shù)類營銷類操作類產(chǎn)品、銷售、營銷策劃、市場財經(jīng)、公共關(guān)系適用的職位專業(yè)類事務(wù)、司機(jī)、保安、基層管理、現(xiàn)場工程師、技術(shù)員、裝配、調(diào)測典型崗位華為公司職業(yè)發(fā)展通道舉例（續(xù)）級別劃分3級－5級1－6級1－5級1－5級備注：每個級別分為四等，職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究個人申請申請審核技能測試知識考試行為認(rèn)證評審+結(jié)果反饋頒證主管推薦華為公司對于每條職業(yè)發(fā)展通道的不同級別，都設(shè)立了相應(yīng)的資格標(biāo)準(zhǔn)。原則上，每隔一段時間（開始計劃為二年）進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定是繼續(xù)留任、晉升，還是降級使用。優(yōu)秀的員工可以申請更換工作，華為公司根據(jù)崗位的需求考慮其申請。也就是優(yōu)秀員工可以在兩個通道中做出選擇。員工只有在本職工作做好的基礎(chǔ)上，才有選擇權(quán)。在薪酬方面，相應(yīng)級別的技術(shù)人員和管理人員是沒有差異的。當(dāng)然，最終薪酬的發(fā)放還需要看員工的績效考核結(jié)果。華為公司職業(yè)發(fā)展通道舉例（續(xù)）內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究建立企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道的一般步驟開發(fā)職業(yè)通道體系建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)制定配套管理制度劃分崗位類別和層次開辟職業(yè)發(fā)展通道建立健全各崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，完善關(guān)鍵職類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)完善崗位說明書實現(xiàn)人崗匹配的實施，具體實施時，考慮現(xiàn)有人員套入和未來人員評聘兩部分內(nèi)容建立健全薪酬管理體系建立健全全面評價體系形成包括任職資格管理、薪酬管理和績效管理在內(nèi)的多項管理制度內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究攀成德經(jīng)驗介紹：在建立新的職業(yè)發(fā)展通道時，針對技術(shù)人員通道，有的企業(yè)也采用打分評定的方式，解決現(xiàn)有人員套入新體系的問題注：一般適用于技術(shù)人員眾多、任職資格標(biāo)準(zhǔn)無法精確定義和分類的企業(yè)；技術(shù)人員職位評定一般2～3年進(jìn)行1次；評價標(biāo)準(zhǔn)也根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和需要進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。舉例內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究職業(yè)生涯的涵義及分類職業(yè)生涯：所謂職業(yè)生涯，是一個人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變動及工作理想實現(xiàn)的整個過程。職業(yè)生涯規(guī)劃：

職業(yè)生涯規(guī)劃就是具體設(shè)計及實現(xiàn)個人合理的職業(yè)生涯計劃。職業(yè)生涯規(guī)劃的分類：按照時間的長短來分類，可分為人生規(guī)劃、長期規(guī)劃、中期規(guī)劃與短期規(guī)劃四種類型：內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究員工職業(yè)生涯規(guī)劃對員工和企業(yè)都有重要意義對企業(yè)的意義可以更深地了解員工的興趣、愿望、理想，使員工能夠感覺到自己被重視，從而發(fā)揮更大的作用；能夠使員工看到自己在單位的希望、目標(biāo)，從而達(dá)到穩(wěn)定員工隊伍的目的。提高員工對企業(yè)的忠誠度提高培訓(xùn)資金利用和員工開發(fā)的針對性提高員工的工作能力和工作績效人力資源的利用率增加個人目標(biāo)與組織需要的有機(jī)統(tǒng)一以既有的成就為基礎(chǔ)，確立人生的方向，提供奮斗的策略突破并塑造清新的自我準(zhǔn)確評價個人特點(diǎn)和強(qiáng)項評估個人目標(biāo)和現(xiàn)狀的差距準(zhǔn)確定位職業(yè)方向重新認(rèn)識自身的價值并使其增值發(fā)現(xiàn)新的職業(yè)機(jī)遇增強(qiáng)職業(yè)競爭力對員工的意義內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究員工在企業(yè)內(nèi)職業(yè)生涯發(fā)展方向：縱向發(fā)展、橫向發(fā)展、向核心方向發(fā)展縱向發(fā)展：即員工職位等級由低級到高級的提升；橫向發(fā)展：指在同一層次不同職位之間的調(diào)動，如由部門經(jīng)理調(diào)到辦公室任主任。此種橫向發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)員工的最佳發(fā)揮點(diǎn)，同時又可以使員工自己積累各個方面的經(jīng)驗，為以后的發(fā)展創(chuàng)造更加有利的條件；向核心方向發(fā)展：雖然職位沒有晉升，但是卻擔(dān)負(fù)了更多的責(zé)任，有了更多的機(jī)會參加企業(yè)的各種決策活動。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究員工職業(yè)生涯規(guī)劃的主體是員工和企業(yè)，是企業(yè)需要、個人能力、個人意愿的結(jié)合機(jī)會小機(jī)會大低高想往什么方向發(fā)展能夠往什么方向發(fā)展個人意愿與個人能力和企業(yè)提供機(jī)會的完美結(jié)合雖然個人具有相應(yīng)的能力和企業(yè)能夠提供相應(yīng)的機(jī)會，但個人并沒有在該領(lǐng)域發(fā)展的意愿個人不具有相應(yīng)的能力、企業(yè)能夠提供相應(yīng)的機(jī)會，個人也沒有在該領(lǐng)域發(fā)展的意愿雖然個人有在該領(lǐng)域發(fā)展的意愿，但個人不具有相應(yīng)的能力和企業(yè)不能夠提供相應(yīng)的機(jī)會12341職業(yè)發(fā)展方向的首選2職業(yè)發(fā)展方向的次選、可以通過培養(yǎng)興趣或作為暫時的工作3職業(yè)發(fā)展方向的次選，需要培養(yǎng)相應(yīng)的能力，等待機(jī)會4職業(yè)發(fā)展的“禁區(qū)”內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究員工職業(yè)生涯規(guī)劃開展的前提明確企業(yè)對員工的價值取向：即企業(yè)對員工的基本要求，包括行為、能力、價值觀、職業(yè)道德、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)等；企業(yè)人力資源管理相對的連續(xù)性：即企業(yè)人力資源管理政策（薪酬、績效、招聘等）、制度，以及業(yè)務(wù)流程的穩(wěn)定性；企業(yè)內(nèi)職業(yè)發(fā)展通道的建立與完善：即根據(jù)企業(yè)規(guī)模，設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展的通道（如管理、技術(shù)、市場等通道）以及相關(guān)的對員工能力、資格的評價體系；企業(yè)內(nèi)部相關(guān)制度與人員的配合：即考慮管理程序、方法與員工橫向發(fā)展時需要的支持與指導(dǎo)；員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理是所有人員的事；員工發(fā)展過程中的培訓(xùn)、指導(dǎo)、溝通、橫向發(fā)展等都需要大家配合；對員工進(jìn)行深刻的了解；針對不同員工的特點(diǎn)、優(yōu)劣勢，制定不同的發(fā)展通路；讓員工談自己對自己的職業(yè)錨設(shè)定（自我職業(yè)規(guī)劃）；企業(yè)對員工的了解與鑒定確定的發(fā)展通路；將兩方面進(jìn)行互動溝通，確定員工生涯，并建立生涯檔案；對員工職業(yè)生涯擬訂推進(jìn)計劃、方法，以及反饋措施。內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究職業(yè)生涯規(guī)劃的五種職業(yè)錨介紹持有這類職業(yè)定位的人出于自身個性與愛好考慮，往往并不愿意從事管理工作，而是愿意在自己所處的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展。這類人有強(qiáng)烈的愿望去做管理人員，同時經(jīng)驗也告訴他們自己有能力達(dá)到高層領(lǐng)導(dǎo)職位，因此他們將職業(yè)目標(biāo)定為有相當(dāng)大職責(zé)的管理崗位。技術(shù)型管理型這類人需要建立完全屬于自己的東西，或是以自己名字命名的產(chǎn)品或工藝，或是自己的公司，或是能反映個人成就的私人財產(chǎn)。他們認(rèn)為只有這些實實在在的事物才能體現(xiàn)自己的才干。創(chuàng)造型這類人更喜歡獨(dú)來獨(dú)往，不愿像在大公司里那樣彼此依賴，很多有這種職業(yè)定位的人同時也有相當(dāng)高的技術(shù)型職業(yè)定位。但是他們不同于那些簡單技術(shù)型定位的人，他們并不愿意在組織中發(fā)展。自由獨(dú)立型這類人最關(guān)心的是職業(yè)的長期穩(wěn)定性與安全性，他們?yōu)榱税捕ǖ墓ぷ?，可觀的收入，優(yōu)越的福利與養(yǎng)老制度等付出努力。安全型內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳違者必究員工職業(yè)生涯規(guī)劃開展的一般步驟自我評價現(xiàn)實審查目標(biāo)設(shè)定行動規(guī)劃主要目的是幫助員工確定興趣、價值觀、資質(zhì)以及行為取向，指導(dǎo)員工思考當(dāng)前所處職業(yè)生涯的位置，制定出未來的發(fā)展計劃，評估個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與當(dāng)前所處的環(huán)境以及可獲得的資源是否匹配。自我評價的主要方式有：心理測驗：幫助員工確定自己的職業(yè)和興趣。自我指導(dǎo)研究：幫助員工確認(rèn)自己喜歡在哪一種類型環(huán)境下工作。在此環(huán)節(jié)中，員工要根據(jù)自己當(dāng)前的技能或興趣與期望的工作之間存在的差距確定改善機(jī)會和改善需求。企業(yè)負(fù)責(zé)提供評價信息，判斷員工的優(yōu)勢、劣勢、興趣與價值觀。主要目的是幫助員工了解自身與公司潛在的晉升機(jī)會、橫向流動等規(guī)劃是否相符合，以及公司對其技能、知識所作出的評價等信息?，F(xiàn)實審查中信息傳遞方式：由員工的上級主管將信息提供作為績效評價過程的一個組成部分，與員工進(jìn)行溝通。上級主管與員工舉行專門的績效評價與職業(yè)開發(fā)討論，對員工的職業(yè)興趣、優(yōu)勢以及可能參與的開發(fā)活動等方面的信息進(jìn)行交流。在此環(huán)節(jié)中，員工要確定哪些需求具有開發(fā)的現(xiàn)實性，企業(yè)就績效評價結(jié)果以及員工與公司的長期發(fā)展規(guī)劃相匹配之處與員工進(jìn)行溝通。主要目的是幫助員工確定短期與長期職業(yè)目標(biāo)。這些目標(biāo)與員工的期望職位、應(yīng)用技能水平、工作設(shè)定、技能獲得等其他方面緊密聯(lián)系。