企業(yè)改制后的管理重塑

企業(yè)改制后的管理重塑一、轉變企業(yè)中人的觀念企業(yè)雖然已經(jīng)由國有企業(yè)改制成為非國有企業(yè)，產(chǎn)權多元化了，管理體制變了，但企業(yè)的內(nèi)部機制沒有變，特別是人的觀念還沒有變。大家擁護股份制，認為企業(yè)需要自主權，但股份制企業(yè)如何運作，自主權如何行使，多數(shù)人沒有清楚的認識；大家認為國有體制下企業(yè)弊端多，改制后應該調整，但如果自己成為被改革對象，就會不高興、有情緒，甚至不接受；大家認為改制后企業(yè)要強調效率，以效益為中心，但自己卻不愿意調整工作心態(tài)，增強責任意識，提高工作水平，各層管理者及許多員工在思維方式和行為方式上并沒有真正轉變原有的作風。企業(yè)改制首先要從人改起。在改制的初期，其核心就是人的問題，同時這也是阻力最大的問題，但不管阻力有多大，人的觀念都要逐步調整。一是要對改制的實質性轉變和改制后的企業(yè)運作有清晰的認識；二是要對員工與企業(yè)的關系進行重新定位和界定；三是在企業(yè)市場化的過程中要逐步實行人的市場化；四是要把企業(yè)的經(jīng)營風險告訴大家，讓每一個人都有危機感。“預則立，不預則廢”，人因安樂而怠惰，企業(yè)改革不能等所有人都理解后再進行，理解要改，不理解則要在改的過程中去逐步理解。二、規(guī)范法人治理結構法人治理結構是現(xiàn)代企業(yè)的主要特征和重要體現(xiàn)。對外，法人治理結構是一道防火墻，它可以抵御來自外界對企業(yè)的干預和干擾；對內(nèi)，法人治理結構是建立在出資者所有權與法人財產(chǎn)權相分離的基礎上，企業(yè)實行股東會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會分權制衡的企業(yè)組織制度和運行機制。第一，法人治理結構是一種契約關系。法人治理結構各方實際上都是通過契約紐帶發(fā)生關系的。出資者——股東授權董事會經(jīng)營企業(yè)，這是一種信任托管；董事會對經(jīng)理層是一種委托代理關系，通過委托代理合同明確雙方的責權利；監(jiān)事會按照公司章程的規(guī)定行使監(jiān)督權，董事會和經(jīng)理層按照相關的契約接受監(jiān)督，各方都有明確的權力邊界。這種契約的形式包括公司法、公司章程和有關的聘用合同、委托書、股東會決議等。第二，法人治理結構是一種制度安排。法人治理結構是適應現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權制度的根本特點——所有權和控制權分離而選擇的一種制度結構。公司法梳理了治理結構框架的一般要求，而公司章程則規(guī)定了法人治理結構的特殊要求，如股權的確立、各權力機構的權限、議事程序、表決方式，以及委托代理關系的確立與取消等。法人治理結構各方遵循公司法與公司章程的制度規(guī)定行事，現(xiàn)代公司就是在這種科學的制度安排下運轉的。第三，法人治理結構是一種權力制衡機制。有權力，就應有制衡。法人治理結構的“三會四權”（“三會”指股東會、董事會、監(jiān)事會，“四權”指出資者所有權、法人財產(chǎn)權、出資者監(jiān)督權、法人代理權）都應是相互獨立、又相互制約的。三會與經(jīng)理層在各自的范圍內(nèi)獨立行使權力，承擔相應責任，享有相應利益；同時又彼此制約，誰都沒有無限的權力。第四，法人治理結構是一種基于特定產(chǎn)權的經(jīng)濟民主形式。在這種分權的治理結構中，各方均有充分表達自己權力意志的機會，誰都不允許濫用權力。由民主投票產(chǎn)生的決議具有法律保障，任何人都無權推翻。既然法人治理結構對于現(xiàn)代企業(yè)具有如此重要的作用，因此，企業(yè)有必要不斷規(guī)范和完善法人治理結構。從一些改制后企業(yè)的法人治理結構現(xiàn)狀來看，主要存在以下問題：（1）董事會與經(jīng)理層的定位和分工問題。公司法人治理結構的核心的是董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會的定位、分工和職權劃分問題。股東會將公司經(jīng)營權托管給董事會，董事會再將管理權委托給經(jīng)理層，為防止董事會和經(jīng)理層不正當行使職權，股東會派出監(jiān)事會對董事會和經(jīng)理層進行監(jiān)督。股東會與董事會、董事會與經(jīng)理層是委托代理關系，股東會與監(jiān)事會是委派與被委派關系，董事會、經(jīng)理層受監(jiān)事會的監(jiān)督。因此，董事會不能越俎代庖，干經(jīng)理層的事；經(jīng)理層不能責權混淆，做董事會的主；監(jiān)事會也不能隨意干預董事會、經(jīng)理層的事務。（2）“新三會”與“老三會”的工作協(xié)調問題?！靶氯龝弊鳛楝F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟活動的權利中心，行使公司的“四權”，即公司的出資者所有權、法人財產(chǎn)權、出資者監(jiān)督權、法人代理權：“老三會”在現(xiàn)代企業(yè)運行過程中，要進行重新定位，著重從保證企業(yè)守法經(jīng)營、維護職工合法權益等方面，對企業(yè)經(jīng)營和管理活動進行引導和監(jiān)督，并為“新三會”行使職權提供支持和服務。盡快理順公司“新三會”與“老三會”的關系，是企業(yè)改制后實現(xiàn)管理模式和經(jīng)營方式轉變的重要問題。三、樹立新的管理理念1.責任、權力、利益有效結合的責權利對稱性管理理念。人們對權利和利益的追求是無限的，靠什么約束這種無限的追求？只能靠責任約束。任何一個人、組織和機構只有擁有什么樣的責任，才能擁有什么樣的權力和利益，責任是約束權力和利益的最主要標準。如果只有權力和利益，而沒有責任，管理就會失控；如果僅僅有責任，而沒有權力和利益，管理者就沒有活力。2.企業(yè)的風險和收益與員工的風險和收益有效結合的利益共享和風險共擔理念。對于企業(yè)的風險和收益來說，公司一定要通過各種機制將它們量化到員工的身上。否則，企業(yè)的風險再大，對員工來講，都沒有任何壓力；同時，企業(yè)的收益再高，對員工來講，他們也享受不到這種收益。所以只有企業(yè)的風險、收益和員工的風險、收益能有效地組合在一起，企業(yè)才能形成一種風險共擔、利益共享的抗風險機制和內(nèi)在活力。員工只享受利益而不共擔風險，對企業(yè)來講是一種災難；企業(yè)只享受利益而不承擔風險，對員工來講則是一種不公平。所以利益共享和風險共擔既是一個理念問題，也是一個機制問題。3.管理者素質提高與被管理者能力增長有效結合的互動性管理理念。在管理過程中既要強調管理者的素質提高，同時也要考慮被管理者的能力增長。管理者不能代替被管理者，管理者如果和被管理者素質不匹配，公司的管理目標就難以實現(xiàn)。因此，，在企業(yè)的培訓中，不能只考慮管理者素質提高的問題，還要考慮被管理者能力增長的問題。4.員工自我約束與外在制度約束有效結合的員工自我管理理念。公司在管理制度設計中一定要重視制度的約束，但制度的約束必須建立在員工主體自覺性的基礎上。任何管理制度的建立，都要考慮到它所承受的基礎是員工，員工所有的能力都潛伏在他們的身體里邊，如果他們自身沒有自覺性，制度就很難發(fā)揮作用。在員工主體沒有自覺性的條件下，光強調外在的約束有時可能達不到管理的效果。所以外在約束要與員工的內(nèi)在積極性結合起來，逐步把管理制度變成契約規(guī)則。四、完善評價機制績效管理是人力資源管理的核心，組織責任、流程責任和崗位責任都必須通過公正的考核方式來評價。對企業(yè)來說，實施一項符合邏輯且具有適應性的戰(zhàn)略，重要的是企業(yè)是否具有執(zhí)行的能力，而績效管理是強化和解決企業(yè)執(zhí)行力的關鍵。企業(yè)總是通過相應的績效考核與評價方式來引導各組織、各崗位、各員工完成和履行相應的責任，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的。管五、調整分配課機制拳人與人之間有攏很大的能力差氧異，不同的能爪力有不同的分劍工，有不同的混責任，也有不躍同的貢獻，因絮此，不同的員貌工在企業(yè)中獲讓取收益的方式駕應該不同，獲撒得收調益的多少也會餐不同。就企業(yè)屠來說，由于不赤同層次、不同章類型的人的工卷作要求、工作怎能力、承擔的符責任、對公司爭的影響度和實構際業(yè)績各不相瘦同，他們的收蝕益方式也應不灰同。某既講內(nèi)部公平財、又具市場競畏爭力的薪酬體猶系是企業(yè)實施姥人力資源戰(zhàn)略娘的基本保障。掀合理的薪酬既皺可使企業(yè)吸引事到合格的員工返，留住人才，住又能夠鼓勵員掉工積極工作，冶提高技能，從林而提升企業(yè)效賞率，贏得競爭蟻優(yōu)勢。從薪酬董模式來看，目兼前被企業(yè)廣泛菠采用的主要有陣三種，這三種摸模式又針對不貝同的對象。（酸1授）針對企業(yè)關叉鍵崗位：薪酬痕＝基本工資挖