新巴克的中國品牌之路

星巴克的中國品牌之路簡介

星巴克（Starbucks）是美國一家連鎖咖啡公司的名稱，1971年成立，為全球最大的咖啡連鎖店，其總部坐落美國華盛頓州西雅圖市。星巴克旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點(diǎn)食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有近12,000間分店遍布北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區(qū)。2012年3月，星巴克在美國的兩款甜點(diǎn)被曝用胭脂蟲當(dāng)著色劑，專家稱或令哮喘者過敏。2012年4月，星巴克表示停用該著色劑。星巴克的品牌定位“星巴克”這個(gè)名字來自美國作家麥爾維爾的小說《白鯨》中一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麥爾維爾在美國和世界文學(xué)史上有很高的地位，但麥爾維爾的讀者群并不算多，主要是受過良好教育、有較高文化品位的人士，沒有一定文化教養(yǎng)的人是不可能去讀《白鯨》這部書，更不要說去了解星巴克這個(gè)人物了。從星巴克這一品牌名稱上，就可以清晰地明確其目標(biāo)市場的定位：不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閑、崇尚知識尊重人本位的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)星巴克把自己定位為極品咖啡中的翹楚，成為第三空間——家庭和工作以外的一個(gè)舒適的社交聚會(huì)場所，在這里消費(fèi)者可以體驗(yàn)極品咖啡的濃郁、浪漫以及奢侈品一樣的品質(zhì)、細(xì)節(jié)和關(guān)懷，可以找到一種放松和歸屬感，滿足消費(fèi)者對品位、時(shí)尚以及社會(huì)地位的追求。而維珍則定位于不循規(guī)蹈矩、反叛、另類、自由自在以及創(chuàng)新和挑戰(zhàn)，它通過高質(zhì)、低價(jià)、滑稽、時(shí)尚的商品和服務(wù)來迎合這種需求，讓消費(fèi)者找到這種內(nèi)心渴求的感覺。它們的這種定位都深得目標(biāo)消費(fèi)群體的認(rèn)同

產(chǎn)品定位視覺上的“星巴克”

化空間外

二聽覺上星巴克也憑借其總體的品牌形象營造出了一種“

星巴克式音樂

”。為了營造出特有的氣氛﹐星巴克采的音樂多為傭懶風(fēng)格的jazz或者高雅的classic﹐opera等等﹐從而透過音樂對心靈深層的觸動(dòng)﹐將消費(fèi)者融入一個(gè)“星巴克心情”

的境界。三在嗅覺上和味覺上﹐星巴克以其獨(dú)創(chuàng)的“星巴克”

式烘焙法來烘焙咖啡豆﹐以提供消費(fèi)者不同于即溶咖啡和罐裝咖啡口味的重烘焙咖啡來刺激消費(fèi)者的味覺感受。為了這種感覺上的純正﹐星巴克全面禁止員工使用香水﹐并且堅(jiān)決杜絕化學(xué)香精的調(diào)味咖啡豆和不賣熱食﹐羹湯等氣味隆重的食品﹐以保全整個(gè)室內(nèi)空間濃郁純正的咖啡濃香。四總結(jié)市場定位策略：“咖啡專業(yè)導(dǎo)向”、“人員服務(wù)品質(zhì)導(dǎo)向”

以及“用餐驗(yàn)美好導(dǎo)向”

﹔星巴克咖啡就是為了吸引這個(gè)特定消費(fèi)區(qū)而刻意打造從上到下﹐從咖啡原料選擇﹐調(diào)制方法到連鎖店內(nèi)一磚一瓦的選擇上﹐其一切舉動(dòng)﹐全都是為了吸引這些消費(fèi)者的眼球。星巴克品牌傳播星巴克品牌傳播不依賴廣告，從來不去購買網(wǎng)絡(luò)廣播及全國性的印刷廣告。他們重在品牌形象推廣，星巴克認(rèn)為咖啡不像麥當(dāng)勞，它有自己的文化，“掛咖啡買文化”。在星巴克看來，人們的滯留空間分為家庭、辦公室和除此以外的其他場所。作為一家咖啡店，星巴克致力于搶占人們的第三滯留空間，現(xiàn)場鋼琴演奏，歐美經(jīng)典音樂背景，流行時(shí)尚報(bào)刊雜志加上精美歐式食品等配飾設(shè)施，在溫馨友好、干凈整潔、燈光柔和的環(huán)境中為顧客悉心提供了手工制作的產(chǎn)品。

人們寧愿驅(qū)車或徒步，再加上等上六七分鐘才能得到的，價(jià)格又是咖啡粉沖泡的又酸又燙的咖啡的十倍的星巴克。實(shí)踐證明，從紐約時(shí)代廣場到倫敦英皇道，再到東京銀座，星巴克的經(jīng)驗(yàn)一直都很有效。他的品牌經(jīng)驗(yàn)可以濃縮為：回報(bào)每天的每一刻。

星巴克品牌延伸2011年3月8日，星巴克公司正式啟用新標(biāo)識，將原來印有“Starbucks

coffee”英文字樣的綠色圓環(huán)去掉，保留并放大了女海妖的形象，整個(gè)圖標(biāo)也變成單一綠色。星巴克這次換圖標(biāo)，我們很明顯的能覺察到，他們并不僅僅著眼于圖標(biāo)，而是要趁此機(jī)會(huì)突圍，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在咖啡餐飲行業(yè)中，星巴克已經(jīng)做到領(lǐng)先了，但也正是這“咖啡”二字束縛了他們的行動(dòng)：我們能不能賣咖啡以外的東西？事實(shí)上，星巴克也賣除了咖啡以外的東西，如蛋糕、三文治、茶等等諸如此類的。這次換標(biāo)，也意味著他們不滿足于咖啡行業(yè)的成績，而想要開拓更多的業(yè)務(wù)，拓展自己的產(chǎn)業(yè)邊界，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的相關(guān)多元化。我知道，這個(gè)解釋很世俗，很虛無，但我實(shí)在找不出更恰當(dāng)?shù)膭e的理由，我想，也許這就是只可意會(huì)難以言傳吧...

所以，我對你一直有一種期待，一種莫可名狀的躁動(dòng)，一種無法表達(dá)的情結(jié)...

所以，我有了一種想見到你的渴望，很強(qiáng)烈，很強(qiáng)烈...商品類別品種飲品系列意式咖啡、焦糖瑪奇朵、拿鐵咖啡、卡布奇諾咖啡、摩卡咖啡、美式咖啡沁涼系列

冰拿鐵咖啡、冰摩卡咖啡、冰美式咖啡、咖啡星冰樂、摩卡星冰樂、濃縮星冰樂、焦糖咖啡星冰樂、芒果茶星冰樂、香草星冰樂、巧克力星冰樂。點(diǎn)心系列藍(lán)莓芝士蛋糕、丹麥類面包、芝士蛋糕、法式三明治、沙拉、餐盒、芝士條、小餅干、提拉米蘇、黑森林蛋糕。其它咖啡具、音樂制品和糖果

品牌策略

始終堅(jiān)持創(chuàng)造一流品質(zhì)

星巴克在很多風(fēng)險(xiǎn)的品牌延伸中之所以取得顯著成功，是因?yàn)闊o論他開發(fā)什么類型的產(chǎn)品，都始終堅(jiān)持創(chuàng)造一流的品質(zhì)，堅(jiān)持品牌建設(shè)的黃金法則：你能做不一定表示你應(yīng)該做。

超越流通渠道

一個(gè)成功的品牌延伸例子就是星冰樂，包括瓶裝的與在咖啡店混合調(diào)制的。在菜單上，他是星巴克零售渠道的延伸產(chǎn)品，但是星冰樂的成功不會(huì)局限于星巴克自己的商店零售渠道，更多的超市與食品雜貨店開始銷售該產(chǎn)品。繼星冰樂成功后，星巴克又在北美洲的3

萬多家食品雜貨店推出了星巴克品牌的咖啡、冰激凌、全豆咖啡與研磨咖啡。星巴克還開始通過自己的咖啡店以及專門零售商與百貨商店銷售星巴克的咖啡研磨機(jī)。品牌擴(kuò)張星巴克連鎖式的擴(kuò)張得益于星巴克給自己的品牌注入了價(jià)值觀，并把企業(yè)文化變成消費(fèi)者能夠感受到的內(nèi)容和形式。星巴克品牌擴(kuò)張，一直堅(jiān)持直營路線：由星巴克總部進(jìn)行直接管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，目的是控制品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。這樣每家店都由總部統(tǒng)籌管理和訓(xùn)練員工，保證每家海外商店都是百分之百的美國星巴克血統(tǒng)。雖然初期投入的資本較大，但是職員的專業(yè)素質(zhì)高，便于咖啡教育的推廣，并建立了同業(yè)中的最專業(yè)的形象，星巴克品牌的擴(kuò)張也更加堅(jiān)定有力。超越與顧客間的單純產(chǎn)品關(guān)系

星巴克在創(chuàng)業(yè)之初的幾年，公司分成了兩派：相信星巴克屬于食品服務(wù)業(yè)的人，以及認(rèn)為星巴克可以通過一杯咖啡振奮人心的人。實(shí)際上，在星巴克二者兼有之。如果用嚴(yán)格的食品服務(wù)業(yè)的術(shù)語來定義星巴克不太貼切，因?yàn)樗呀?jīng)與更深厚更富文化韻味的東西聯(lián)系到一起。星巴克看重人類安全感的需求，對愛、情誼及歸屬感的需求，對尊嚴(yán)的需求，對自我實(shí)現(xiàn)的需求。星巴克的主要競爭對手臺灣品牌85度C是近來常被提及的星巴克競爭對手。從2004年開始的三四年內(nèi)，85度C在臺灣開出340家門店，一年賣出1億杯咖啡，年?duì)I業(yè)收入15億，超越了在臺灣擁有200家門店的星巴克。85度C的飲品和西點(diǎn)價(jià)格在4到10多元不等，低價(jià)對星巴克形成了沖擊。真鍋咖啡是星巴克在中國的又一競爭對手。真鍋咖啡一位加盟經(jīng)理透露真鍋在全國擁有170家加盟店，其中上海有70家。但該經(jīng)理表示，真鍋咖啡和星巴克的消費(fèi)者年齡層和價(jià)格定位都有差別，沒有形成直接競爭。和真鍋同樣采取加盟方式的還有兩岸咖啡和SPR咖啡，分別在中國擁有超400家門店。SPR認(rèn)為自己的定位與星巴克頗為接近，而兩岸咖啡自稱比星巴克多出了西餐供顧客選擇。星巴克的競爭戰(zhàn)略1.擴(kuò)大總需求，通過傳播和體驗(yàn)，增加消費(fèi)者對咖啡的認(rèn)識和專業(yè)度，并口碑的相傳地帶來新的顧客。2是各種進(jìn)攻和防御策略保護(hù)市場份額，大規(guī)模的開店強(qiáng)化品牌和覆蓋面，先抵御后進(jìn)攻。3是在市場規(guī)模不變的情況下，擴(kuò)大市場份額，擴(kuò)大產(chǎn)品線和供應(yīng)渠道，提高市場占有率。4對于同定位的競爭者，星巴克更多的應(yīng)采取集中化戰(zhàn)略，配合產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，通過自己的先入優(yōu)勢阻止后來品牌的擴(kuò)張和發(fā)展，不斷在產(chǎn)品，成本和管理上提升。5對于一些低檔的競爭者（如雀巢）等，星巴克已經(jīng)成功的使用了產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，將顧客吸引到門店，并進(jìn)一步教育他們咖啡知識，培養(yǎng)他們的長期消費(fèi)習(xí)慣。6對于冰激凌等的一些茶餐廳，辛巴克和其競爭對手更多的采取一種互補(bǔ)的戰(zhàn)略，滿足顧客不同時(shí)期，不同的飲食需求和心理需求。星巴克SWTO分析1)

優(yōu)勢（STRENGTH）經(jīng)營模式：根據(jù)世界各地不同的市場情況采取靈活的投資與合作模式，多以直營經(jīng)營為主。充分運(yùn)用“體驗(yàn)”：星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗(yàn)”：如氣氛管理、個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的東西。

產(chǎn)品：星巴克主要賣的是咖啡與自家的咖啡豆，除此之外，其實(shí)星巴克賣的也是一種味道與感覺，也是所謂的無形氛圍，星巴克與一般咖啡店不同的地方，是給人一種極負(fù)人文時(shí)尚的摩登感，這是與其他咖啡店不同之處。地點(diǎn)：以人潮多的商圈為主，此外更以車站等交通地點(diǎn)更為頻繁，因?yàn)槌速u給想喝的人外，也可提供一個(gè)短暫休憩的地點(diǎn)。2)

劣勢（WEAKNESS）本土化問題尚且先把“一萬家”的龐大數(shù)目放到一邊，眼下星巴克更重要的是中國的本土化問題。任何一個(gè)從國外進(jìn)入中國的企業(yè)，一定要考慮本土化的問題，星巴克在中國一方面要考慮到政策和市場的不成熟，法律法規(guī)的不完善，況且，國內(nèi)整個(gè)社會(huì)的誠信體系還沒有建立起來。對于星巴克來說，一定要謹(jǐn)慎地尋找合作伙伴，謹(jǐn)慎地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，選擇自己本土化的模式，這其中包括管理模式、合作模式和產(chǎn)品模式，這都是星巴克需關(guān)心的問題。資金問題但凡對星巴克有點(diǎn)了解的人都會(huì)注意到一個(gè)現(xiàn)象，星巴克店面的選址總是遵循這樣一個(gè)規(guī)律——租金昂貴的城市繁華地段。眾所周知，星巴克對大眾來說是奢侈品，為了保證星巴克的客源，如此選址也是權(quán)益之舉。據(jù)了解，星巴克在上海開一家新店需要200萬，而收回直營后的星巴克計(jì)劃在中國的門店數(shù)量增加到500家以上，對于星巴克來說，需要大量的資金來為其開拓新店。星巴克能否“單槍匹馬”開拓市場，同時(shí)解決資金、人力以及后備資源的龐大需求，將成為未來考驗(yàn)星巴克的一道難題。3)

機(jī)遇（OPPORTUNITY）一統(tǒng)中國市場星巴克在華的經(jīng)營模式最初是以許可授權(quán)區(qū)域合作伙伴的方式進(jìn)行的。星巴克總部收取特許經(jīng)營商的專利金后，將星巴克的商標(biāo)使用權(quán)授予特許經(jīng)營商使用，總部只能在特許經(jīng)營商的營業(yè)收入中提取少量固定比例的提成。上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司行使其在上海、杭州和蘇州等江南地區(qū)的代理權(quán)；美心星巴克餐飲(南中國)有限公司目前擁有在中國澳門、廣東和海南的星巴克經(jīng)營權(quán)；北京、天津?yàn)橹鞯闹袊狈降貐^(qū)的代理權(quán)授予了北京美大咖啡有限公司。

短短幾年的時(shí)間，中國區(qū)成為星巴克全球業(yè)務(wù)中的一個(gè)亮點(diǎn)。香港星巴克分店開業(yè)第一個(gè)月就創(chuàng)下了全球最快盈利紀(jì)錄,上海統(tǒng)一星巴克發(fā)展堪稱“奇跡”，在兩年內(nèi)就獲得了3200萬元的利潤。這使得星巴克總部眼紅不已，如果能將這些代理權(quán)統(tǒng)一收回并能在此基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展壯大，那