家具行業(yè)平衡記分卡動員與培訓(xùn)家具企業(yè)在未來的四種共存模式

BSC動員與培訓(xùn)

以平衡計分卡為核心的績效管理方法平衡計分卡的核心–平衡平衡:財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)

財務(wù)維度與客戶,流程,人力資源維度內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)財務(wù),流程,員工維度與客戶維度短期利益與長期利益財務(wù),流程維度與客戶,人力資源維度公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測評財務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標(biāo)測評員工學(xué)習(xí)提升維度目標(biāo)測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？上面我們建立了平衡計分的基本框架，即企業(yè)從財務(wù)、客戶、運營和人員不同的緯度考察企業(yè)的財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部以及短期和長期的業(yè)績表現(xiàn)。韜睿公司認(rèn)為，任何評估和考核體系的目標(biāo)都應(yīng)是指引和激勵各級管理人員和各級員工成功地實施企業(yè)的戰(zhàn)略。平衡計分對于實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義可以表現(xiàn)為：平衡計分卡清晰地描述了企業(yè)未來發(fā)展的共同的目標(biāo)和愿景平衡計分卡為企業(yè)建立了一個整體、全面的戰(zhàn)略模型，將每一個部門，甚至是每一個員工緊密地聯(lián)系在一起，明確了他們是如何通過自身的工作為企業(yè)的成功做出貢獻(xiàn)。如果沒有這種聯(lián)系，員工和部門只能夠關(guān)注于自身業(yè)績的實現(xiàn)而無法得知如何為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)平衡計分卡關(guān)注于企業(yè)的變革和持續(xù)不斷的完善，因為企業(yè)不同方面的因素相互關(guān)聯(lián)，是一種動態(tài)，而非靜態(tài)的組合。正確的目標(biāo)和考核手段的確定往往伴隨著成功的實施和目標(biāo)的達(dá)成平衡計分卡的特性因果關(guān)系原則所有的戰(zhàn)略都是關(guān)于因果關(guān)系的一系列假設(shè)。一個邏輯嚴(yán)密的平衡計分卡應(yīng)該能夠通過一系列因果關(guān)系的表述將背后的戰(zhàn)略含義加以清晰的傳導(dǎo)。平衡計分卡中的每一個考核指標(biāo)都應(yīng)該因果關(guān)系鏈條中的一個節(jié)點，它能夠很清楚地表達(dá)將企業(yè)的戰(zhàn)略如何通過該節(jié)點的努力去實現(xiàn)滯后性產(chǎn)出與牽引性驅(qū)動相結(jié)合原則如上所述，平衡計分卡一般來講通常包括諸如盈利水平、市場份額、客戶滿意度、客戶保留以及員工技能等指標(biāo)，但這些指標(biāo)通常都是滯后性指標(biāo)，是事后才得知的。而牽引性指標(biāo)則反映了企業(yè)戰(zhàn)略的獨特性，比如市場細(xì)分和定位是企業(yè)盈利水平的牽引性指標(biāo)之一，是企業(yè)實施盈利目標(biāo)之前必須要考慮的重大戰(zhàn)略問題之一。一個好的平衡計分卡應(yīng)該是滯后性指標(biāo)和牽引性驅(qū)動兩方面的，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)的有機結(jié)合。沒有牽引性驅(qū)動因素的滯后性指標(biāo)無法解釋指標(biāo)是如何實現(xiàn)的。反之，沒有滯后性指標(biāo)的牽引性驅(qū)動因素，如周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品缺陷率等，無法揭示這些驅(qū)動因素的改善是否真地能夠為目標(biāo)的達(dá)成做出貢獻(xiàn)。與財務(wù)目標(biāo)相聯(lián)原則平衡計分卡非常關(guān)注產(chǎn)出指標(biāo)，主要是財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)。韜睿公司注意到許多企業(yè)管理人員沒有很好地將諸如全面質(zhì)量管理、周轉(zhuǎn)周期壓縮、流程優(yōu)化和員工學(xué)習(xí)與授權(quán)等與財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行聯(lián)系和平衡思考，在這種情況下，這些非財務(wù)方面的改善對于實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)的貢獻(xiàn)和作用是有限的，這就違背了企業(yè)生存和發(fā)展的基本。因此，平衡計分卡中的所有指標(biāo)都應(yīng)該最終與財務(wù)實現(xiàn)相聯(lián)接。平衡計分卡邏輯關(guān)系闡述

平衡計分卡邏輯關(guān)系闡述舉例

平衡計分卡邏輯關(guān)系闡述圖解平衡計分卡的主要信息每張平衡計分卡均由單個關(guān)鍵績效指標(biāo)組成每個關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計算方法、考核頻度和目標(biāo)值的描述需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡計分卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點平衡計分卡樣張(關(guān)鍵績效指標(biāo)部分)樣張平衡計分卡的建立過程關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定與測試權(quán)重的設(shè)定在實施時由項目小組邀請專家通過打分的方法確定指標(biāo)的權(quán)重，之后由績效評估委員會在進(jìn)行績效評估體系的審閱和調(diào)整時根據(jù)公司戰(zhàn)略、指標(biāo)的重要程度以及期望的評估力度調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重，提交董事會討論后生效。目標(biāo)值的制定在項目實施階段，由項目小組會同各部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以歷史數(shù)據(jù)、公司全面預(yù)算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定各關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值，并提交董事會審閱。平衡計分卡的分解將公司和各部門的平衡計分卡由上至下地分解，依據(jù)上一級組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值確定下一級組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值。ShareholderValue財務(wù)客戶流程人力資源CashpositionReturnoncapitalPerceptionoffuturereturnsFinancingarrangementsAssetManagementQuality,long-termrelationshipPricecompetitiveHassle-freeserviceCostcontrolPublicRelationsAccountmanagementOil&GassupplychainmanagementskillsEmployeemoraleandempowerment“Smart”dealsSupply&demanddatabaseContinuousquality&maintenanceReputationIdentify&shapedifferentiatedserviceAssetAcquisition部門績效管理體系

－平衡計分卡中不同維度的相互關(guān)系樣張利潤運作成本銷售Financial財務(wù)維度客戶滿意Customer客戶維度流程優(yōu)化InternalBusinessProcess內(nèi)部流程維度員工建議員工士氣員工學(xué)習(xí)提高Learning

and

Growth人力資源維度部門績效管理體系

－平衡計分卡中不同維度的相互關(guān)系業(yè)務(wù)部門，管理部門財務(wù)實現(xiàn)維度管理流程維度客戶服務(wù)維度人力資源維度公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測評財務(wù)維度如何滿足股東/董事會/公司的要求？目標(biāo)測評人力資源維度目標(biāo)測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？

績效考核系統(tǒng)－部門績效四個維度：公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測評財務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標(biāo)測評人力資源維度目標(biāo)測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？部門績效管理體系－平衡計分卡平衡計分卡樣張樣張個人績效－如何去評判個人的業(yè)績表現(xiàn)考核內(nèi)容工作業(yè)績表現(xiàn)－事后考核工作過程表現(xiàn)－過程考核考核維度不同部門不同層級績效考核系統(tǒng)－個人績效產(chǎn)出考核指標(biāo)跟蹤和報告流程的結(jié)果用于控制資源的利用跟蹤和報告流程中的關(guān)鍵活動用于激勵人員，控制流程過程考核指標(biāo)績效考核系統(tǒng)同時關(guān)注過程考核指標(biāo)和產(chǎn)出考核指標(biāo)資源客戶考核指標(biāo)客戶滿意度產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)投入產(chǎn)出業(yè)務(wù)流程個人績效管理系統(tǒng)個人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成行為規(guī)范評估評估目的行為規(guī)范是公司對各級崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評估者在日常工作中需要達(dá)到這些要求在年度工作結(jié)束時，對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估，督促其達(dá)到應(yīng)有的要求并取得進(jìn)步評估依據(jù)從行為指導(dǎo)方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級對應(yīng)的行為表現(xiàn)進(jìn)行評估工作績效評估評估目的對員工在一年中實際達(dá)到的工作效果進(jìn)行評估根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標(biāo)結(jié)合起來對員工的年度工作績效進(jìn)行評估評估依據(jù)評估者和被評估者討論共同確定的個人績效指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重，并根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標(biāo)結(jié)合起來作為評估依據(jù)從員工的工作績效和行為規(guī)范兩個方面來對員工表現(xiàn)進(jìn)行綜合評估個人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成以業(yè)績實現(xiàn)為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向高級管理層中級管理層主管層基層員工崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績兩者之間的側(cè)重也不同員工表現(xiàn)綜合評估-行為規(guī)范評估表評估者可以在此處記錄下對被評估者該條能力素質(zhì)的主要評價意見和一些實例樣本員工表現(xiàn)綜合評估-行為規(guī)范評估表（續(xù)）評估者可以在此處記錄下被評估者的主要優(yōu)點或強項以及尚需改善之處，并要列舉實例進(jìn)行說明樣本員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表樣本個人績效體系的建設(shè)－工作步驟考核工具的完善員工工作業(yè)績評估表員工能力素質(zhì)評估表員工表現(xiàn)綜合評估表考核體系的完善考核工作的組織:人力資源部考核工作的責(zé)任方:各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人考核結(jié)果的溝通:各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人績效文化的建立員工個人指導(dǎo)機制(Coaching/MentoringSystem)的建立第三部分:

系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機制

關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程確定方法介紹

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的質(zhì)量測試體系和關(guān)聯(lián)性考察

案例分析

關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定（KPI）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)獲取目前績效考核方法獲取其他企業(yè)的績效考核指標(biāo)設(shè)想合適的KPI方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值分析KPI的可行性建立KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)的相聯(lián)系建立KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)計算KPI并建立基準(zhǔn)績效值分析歷史趨勢獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值確定目標(biāo)值關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）用來保障關(guān)鍵流程的順利運作戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程驅(qū)動關(guān)鍵績效指標(biāo)市場識別公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)Strategic

Objectives戰(zhàn)略特點StrategicDifferentiators驅(qū)動因素愿景Vision使命Mission價值觀Values關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)KeyPerformanceIndicators戰(zhàn)略闡明過程舉例－某國際性家電用品公司戰(zhàn)略特點StrategicDifferentiators專注于客戶客滿意度之提升發(fā)展新銷售網(wǎng)絡(luò)建立創(chuàng)新的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)Strategic

Objectives提高20個百分點

的客戶滿意度新銷售渠道銷貨量

達(dá)總營業(yè)額的15％將平均維修

期間較少至3天將新產(chǎn)品的第一年

維修需求降低至2％驅(qū)動因素愿景Vision使命Mission價值觀Values成為全球家電用品市場之領(lǐng)導(dǎo)者滿足客戶善盡社會責(zé)任尊重待人提供最高品質(zhì)家庭最舒適的家電用品選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)KeyPerformanceIndicators新渠道數(shù)維修時間培訓(xùn)課程

參與人數(shù)客戶

滿意度新渠道

銷貨量新產(chǎn)品

維修率新產(chǎn)品瑕疵率績效衡量之目的指出努力的重點，集中資源于刀口

FocusEfforts/ProvideDirection衡量進(jìn)步程度

MonitorProgress作為與其它企業(yè)比較之根基

BenchmarkAgainstOthers指標(biāo)特征容易了解與使用與實際操作面結(jié)合可控制，即可透過行動改善績效與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關(guān)關(guān)系可信的，可靠的可衡量性目標(biāo)

GoalProfitabilityNewTechnologiesFinestcustomerserviceFlawlessqualityExampleofKPI-

HyundaiMotorGroup績效指標(biāo)PerformanceMeasuresGrossmargins,ResidualincomeR&DDurationOverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitorsFrequencyofmaintenance目標(biāo)FinancialHealth CustomerRelationship HighQuality EmployeeSatisfaction ExampleofKPI-

FordMotorCompany

績效指標(biāo)RI,RONA,EVA,etc.OverallCustomerSatisfactionAcceptablefailurerate%ofsatisfiedemployees目標(biāo)Profitability Safety

Environmental EmployeeSatisfaction ExampleofKPI-

VolvoMotorCompany

績效指標(biāo)ROC,RONA,RI,etc.PossibilityofaccidentAverageoilconsumptionPaymenttoShareholders公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例向客戶提供有針對性的創(chuàng)新服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)投行、購并、經(jīng)紀(jì)和資管業(yè)務(wù)的市場份額資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的開展情況員工的素質(zhì)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的開展情況戰(zhàn)略主要考察方面投行、購并和資管業(yè)務(wù)的市場占有率經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場占有率資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場占有率專業(yè)隊伍的人數(shù)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入增長率初步產(chǎn)出績效指標(biāo)加強市場滲透明確客戶細(xì)分，建設(shè)客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)專業(yè)化的隊伍，向客戶提供個性化和一攬子的服務(wù)強化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，同時具有在制度、金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力，達(dá)到引導(dǎo)和影響市場的領(lǐng)先地位開展表外業(yè)務(wù)開發(fā)新金融產(chǎn)品加強咨詢業(yè)務(wù)和資管業(yè)務(wù)主要戰(zhàn)略策略樣張公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例樣張產(chǎn)出指標(biāo)流程指標(biāo)部門職責(zé)公司對各個部門的未來發(fā)展目標(biāo)確認(rèn)后的部門指標(biāo)初步部門指標(biāo)有效性測試部門主管的意見部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定TowersPerrin的流程分析方法確定流程模型估計/確定需要重新設(shè)計的流程對現(xiàn)有的流程進(jìn)行評估確認(rèn)審閱后的流程，并提出改進(jìn)建議進(jìn)行崗位分析，包括：崗位設(shè)置、崗位描述、崗位評估、崗位分級等任務(wù)主要

成果流程模型和需要重新設(shè)計的目標(biāo)流程流程審閱后的改進(jìn)建議崗位分析體系流程定義流程審閱崗位分析理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系起來確定流程設(shè)計的主要原則流程設(shè)計的主要規(guī)則戰(zhàn)略具體化審閱流程并進(jìn)行崗位分析，是TowersPerrin根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計人力資源管理解決方案的必不可少的基礎(chǔ)條件TowersPerrin公司會對現(xiàn)有運作流程中存在問題的部分提出相應(yīng)調(diào)整建議根據(jù)雙方確定的業(yè)務(wù)流程體系，作為下一步崗位設(shè)計、績效考核與薪酬體系設(shè)計工作的基礎(chǔ)工作流程與崗位分析（舉例）－

計劃財務(wù)部固定資產(chǎn)核算流程圖有關(guān)部門及計劃財務(wù)部進(jìn)行會簽后報公司領(lǐng)導(dǎo)審批？存檔計劃財務(wù)部下批復(fù)并付款有關(guān)部門提出購置報廢申請結(jié)束是否根據(jù)帳務(wù)記載進(jìn)行卡片登記及日常管理開始填制記帳憑證并錄入總帳復(fù)核記帳憑證業(yè)務(wù)流程指公司或組織內(nèi)部不受部門界限限制的一系列相關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn),這些任務(wù)以確定的方式執(zhí)行并實現(xiàn)特定的結(jié)果.流程與業(yè)務(wù)運營息息相關(guān)并向客戶提供價值.如果企業(yè)能夠?qū)⒐芾韺崿F(xiàn)的流程和通過系統(tǒng)實現(xiàn)的流程進(jìn)行無縫整合,企業(yè)將因此獲得核心的競爭優(yōu)勢。什么是業(yè)務(wù)流程?流程概念與職能概念的區(qū)別傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制流程概念打破職能級體制的界限,直達(dá)客戶從業(yè)務(wù)流程的角度看問題業(yè)務(wù)流程審核業(yè)務(wù)流程審核BPR是一種改進(jìn),它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化,非增值內(nèi)容最小化(包括降低運營成本,控制營運風(fēng)險,提高營運效率三方面),從而獲得績效的改進(jìn)部門內(nèi)部逐步改進(jìn)與完善公司業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略重組業(yè)務(wù)流程審核的方法

業(yè)務(wù)流程分析

業(yè)務(wù)流程設(shè)計

業(yè)務(wù)流程實施流程分析動員找出主要存在的業(yè)務(wù)問題選出要分析的流程明確信息,數(shù)據(jù)收集的方法明確制定流程圖的方法建立未來流程的設(shè)想制定優(yōu)化后的流程建立未來流程實施的考核指標(biāo)制定新流程的實施計劃為新流程順利實施而積極溝通新流程實施結(jié)果評估和跟蹤業(yè)務(wù)流程審核方法簡介業(yè)務(wù)流程審核的方法業(yè)務(wù)流程分析方法簡介--繪制流程圖業(yè)務(wù)流程審核的方法

業(yè)務(wù)流程分析方法簡介--標(biāo)桿比較業(yè)務(wù)流程審核的方法公司內(nèi)部比較同業(yè)比較世界級比較可控制

-該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實施

-可采取行動來改進(jìn)績效嗎？可衡量

-是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)該指標(biāo),是否能夠量化？可低成本獲取

-獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標(biāo)一致

-該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個指標(biāo)體系一致

-該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？關(guān)鍵績效指標(biāo)的質(zhì)量測試績效指標(biāo)(案例)Y：滿足此特性N：不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點素質(zhì)模型、進(jìn)行崗位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi)備注績效評價指標(biāo)與戰(zhàn)

略目

標(biāo)的

聯(lián)系可

控

性可

實

施

性簡

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量

性指標(biāo)分類人力資源部圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的主要工作本年度重大專項工作YYYYYYNYYYN

NYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYN

N

NYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY難以量化對于企業(yè)的運作結(jié)果沒有實際意義缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化非被考核部門可以控制缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標(biāo)該指標(biāo)系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績效考評指標(biāo)體系所設(shè)計的績效考評指標(biāo)以上指標(biāo)僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應(yīng)視其不同情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整樣本指標(biāo)相互關(guān)系測試指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)A指標(biāo)B關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效性測試相互關(guān)系測試工作表樣張樣張確定績效評價指標(biāo)的權(quán)重

運用專家評分法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重 邀請若干名公司財務(wù)及營運方面的專家 單獨地對每個指標(biāo)進(jìn)行打分 最后統(tǒng)計各指標(biāo)的分?jǐn)?shù) 以此確定績效指標(biāo)大類的權(quán)重確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張樣張目標(biāo)值的定義

目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望,通過設(shè)置績效評估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值

目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個負(fù)責(zé)的員工短期目標(biāo)值與長期目標(biāo)值制定目標(biāo)值的依據(jù)

短期目標(biāo)值是指未來一年的目標(biāo)值。 長期目標(biāo)值是指未來三年的目標(biāo)值。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值（續(xù)）歷史數(shù)據(jù)全面預(yù)算基礎(chǔ)行業(yè)數(shù)據(jù)達(dá)成目標(biāo)值的關(guān)鍵ExpectationAgreement–在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻(xiàn)兩者之間達(dá)成共識確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表樣張樣張關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系舉例請參見關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定流程圖第六部分:

系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門、團(tuán)隊和個人層面的分解方法體系

KPI指標(biāo)體系的更新和管理

案例分析韜睿咨詢與其它人力資源顧問公司的一個明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢公司。韜睿擁有多功能的目標(biāo)分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)（業(yè)務(wù)績效管理）和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的崗位目標(biāo)韜睿咨詢廣泛使用的分析工具“評估者”。該工具采用結(jié)構(gòu)性方法開發(fā)設(shè)計個人績效目標(biāo)，以下是我們績效目標(biāo)分解工具的舉例說明。咨詢工具：績效管理目標(biāo)分解工具運營驅(qū)動因素產(chǎn)品周期,質(zhì)量,支付條件客戶驅(qū)動因素滿意度,忠誠度,服務(wù),等等員工驅(qū)動因素滿意度,雇用成本,等等咨詢工具：“價值樹”的建立

財務(wù)驅(qū)動因素

年銷售額,成本,利潤,銷量,等等

舉例咨詢工具：“價值樹”舉例說明價值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價值關(guān)注客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率服務(wù)質(zhì)量客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品自身缺陷率團(tuán)隊職責(zé)員工職責(zé)個人目標(biāo)細(xì)化指標(biāo)首要指標(biāo)個人要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Keepdailyaccuraterecordsofproduct“A”returnsInvestigatereasonsforreturnbycontactingcustomerdirectlywithin2businessdaysofreturnofreceiptSharereasonsforreturnwithProductionareabythe5thdayofeachmonthviawrittenreportOrganizing/

prioritizingProblemsolvingCommunication

CustomerfocusTechnicalknowledgeSalesexpertiseCommunication關(guān)注對客戶需求的整體反饋和滿足理解客戶需求，不斷豐富對所銷售產(chǎn)品的知識客戶認(rèn)同運送時間產(chǎn)品及時供貨情況客戶服務(wù)系統(tǒng)運行減少所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的退回率”客戶滿意度部門指標(biāo)的分解–由上而下公司層績效指標(biāo)部門層績效指標(biāo)團(tuán)隊層績效指標(biāo)個人層績效指標(biāo)二一部門一部門二部門三團(tuán)隊與個人分層次制定平衡分?jǐn)?shù)卡由公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡由上至下制定部門層的平衡分?jǐn)?shù)卡公司－總經(jīng)理部門層面公司層面部門1部門4部門5部門3部門2關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－財務(wù)表現(xiàn)資產(chǎn)管理部利潤完成率利潤收入率收入增長率投資報酬率基金管理部總經(jīng)理交易室資金運營部債券部投資銀行總部利潤完成率利潤收入率投資報酬率利潤完成率利潤收入率關(guān)鍵客戶實現(xiàn)的收入比重利潤完成率利潤收入率關(guān)鍵客戶實現(xiàn)的收入比重利潤完成率利潤收入率投資報酬率風(fēng)險投資部企業(yè)購并部利潤完成率實際投資額與計劃投資額的比率收入增長率投資報酬率費用預(yù)算率利潤完成率利潤收入率收入增長率關(guān)鍵客戶實現(xiàn)的收入比重互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組電腦部金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部人力資源部其它參考部門經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部費用預(yù)算率網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入增長率系統(tǒng)維護(hù)費用與預(yù)算的比率費用預(yù)算率系統(tǒng)維護(hù)費用與預(yù)算的比率費用預(yù)算率收入增長率金融產(chǎn)品開發(fā)費用與預(yù)算的比率費用預(yù)算率研究費用與預(yù)算的比率費用預(yù)算率人均招聘成本培訓(xùn)費用占收入的比重費用預(yù)算率費用預(yù)算率利潤完成率利潤收入率非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入增長率關(guān)鍵客戶實現(xiàn)的收入比重凈資產(chǎn)收益率利潤完成率利潤收入率投資報酬率關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－內(nèi)部營運總經(jīng)理外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部資金運營部基金管理部交易室企業(yè)購并部風(fēng)險投資部電腦部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部計劃財務(wù)部清算部稽核室人力資源部綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－客戶市場債券部總經(jīng)理企業(yè)購并部投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部資產(chǎn)管理部其它參考部門基金管理部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組外部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度客戶數(shù)量增長率外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－人力資源總經(jīng)理員工培訓(xùn)時間員工滿意度人力資源部人均培訓(xùn)時間員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工滿意度投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部企業(yè)購并部資金運營部風(fēng)險投資部基金管理部交易室電腦部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部計劃財務(wù)部清算部稽核室綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室部門指標(biāo)的構(gòu)成–量化與非量化指標(biāo)量化績效指標(biāo)此類績效指標(biāo)通?？梢苑纸獾讲块T內(nèi)的團(tuán)隊層面和個人層面非量化績效指標(biāo)非量化績效指標(biāo)的設(shè)定以崗位職責(zé)為基準(zhǔn),通過部門經(jīng)理/團(tuán)隊主管與員工雙方就員工業(yè)績目標(biāo)達(dá)成一致,制定行動方案,以此為基礎(chǔ)進(jìn)行員工工作表現(xiàn)評估目標(biāo)的層疊式分解公司層績效指標(biāo)部門層績效指標(biāo)團(tuán)隊層績效指標(biāo)個人層績效指標(biāo)指標(biāo)分解舉例–銷售部銷售部總經(jīng)理的目標(biāo)包括:目標(biāo)利潤達(dá)到1000萬銷售部由高級銷售員,銷售員,助理銷售員構(gòu)成銷售員承擔(dān)的目標(biāo)利潤為300萬對銷售員的考核以是否實現(xiàn)300萬的目標(biāo)利潤為一個重要指標(biāo)銷售員以崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動方案,舉例如下市場分析與預(yù)測客戶分析銷售活動具體的員工工作表現(xiàn)體現(xiàn)在多個方面:員工工作計劃項目進(jìn)展報告員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表部門:銷售部崗位:銷售員評估指標(biāo)目標(biāo)利潤300萬員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表市場分析與預(yù)測客戶分析銷售活動備注部門:銷售部崗位:銷售員員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表半年度評估頻度部門:銷售部崗位:銷售員員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表75%權(quán)重系數(shù)部門:銷售部崗位:銷售員員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表統(tǒng)計當(dāng)期市場收益權(quán)重系數(shù)部門:銷售部崗位:銷售員指標(biāo)分解舉例–人力資源部人力資源部總經(jīng)理的目標(biāo)包括:保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力該目標(biāo)分解落實到“薪酬主管”崗薪酬主管以此崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動方案,舉例如下:對目前公司的薪酬狀況進(jìn)行分析,找出整體趨勢,特點和可能存在的問題了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權(quán)威和及時的市場數(shù)據(jù)結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場調(diào)查,對公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議具體的工作形式表現(xiàn)為:員工工作計劃項目進(jìn)展報告客戶反饋,等人力資源部總經(jīng)理將薪酬主管的工作成果進(jìn)行評議,向公司提出工資體系,制度的改進(jìn)優(yōu)化建議員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表部門:人力資源部崗位:薪酬主管評估指標(biāo)保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表對目前公司的薪酬狀況進(jìn)行分析,找出整體趨勢,特點和可能存在的問題了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權(quán)威和及時的市場數(shù)據(jù)結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場調(diào)查,對公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議備注部門:人力資源部崗位:薪酬主管員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表半年度評估頻度部門:人力資源部崗位:薪酬主管員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表50%權(quán)重系數(shù)部門:人力資源部崗位:薪酬主管員工表現(xiàn)綜合評估-工作績效評估表不適用計算方法/變量說明部門:人力資源部崗位:薪酬主管指標(biāo)制定和分解舉例說明請參見關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定和分解舉例KPI指標(biāo)體系的更新和管理指標(biāo)體系本身既是動態(tài)變化的，又是相對穩(wěn)定的。在績效管理周期的前端進(jìn)行全公司各部門統(tǒng)一的業(yè)績指標(biāo)制定工作，將通過該過程確定的指標(biāo)體系作為該績效周期考核的基本。在考核周期時間范圍內(nèi)，如有業(yè)績指標(biāo)需要變化，應(yīng)采取謹(jǐn)慎處理的方式。通常部門層面的指標(biāo)發(fā)生變化，需公司考核委員會/人力資源管理部門確認(rèn)；如部門內(nèi)部指標(biāo)發(fā)生變化，需公司人力資源管理部門確認(rèn)。部門提出指標(biāo)變化，需遵守相關(guān)的程序指導(dǎo)薪酬/激勵計劃/指標(biāo)考核/評估績效管理的基本操作流程事前管理過程管理事后管理指導(dǎo)指導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的“REVIEW”，雖然這些“REVIEW”是重要的，但是更為關(guān)鍵的是保持“intouch”，也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境調(diào)整工作的先后順序，并提供必要的幫助.經(jīng)理人員應(yīng)該使他們的員工能夠更好地工作，而不僅僅是控制他們。指導(dǎo)(繼續(xù))績效指導(dǎo)涉及到一位經(jīng)理人員與直接向他匯報的下屬之間就績效事宜不斷進(jìn)行的溝通指導(dǎo)可以是正式的或非正式的根據(jù)目標(biāo)計劃跟蹤績效表現(xiàn)，并提供反饋和意見指導(dǎo)，同時在必要的時候調(diào)整目標(biāo)。根據(jù)素質(zhì)發(fā)展計劃跟蹤素質(zhì)發(fā)展?fàn)顩r。指導(dǎo)是非常重要的，因為它培養(yǎng)出有能力的，能夠不斷得到激勵來完成所期望業(yè)績的員工指導(dǎo)應(yīng)該是連續(xù)的，有重點的，激勵性的，參與性的和有時間規(guī)劃的。指導(dǎo)&反饋缺乏效率的正式的年度審核和目標(biāo)計劃威脅性的“Afterthefact”主觀的，缺乏關(guān)于“why”的清晰陳述,與完成了什么工作沒有關(guān)系有效的作為連續(xù)過程的一部分的有意義的計劃和審核“sessions”激勵性的“Nosurprises”真誠的，開放式的,誠實的,甚至是授權(quán)式的-解決問題指導(dǎo)為什么是重要的?影響員工的績效幫助指導(dǎo)未來的績效提供機會來表達(dá):需求疑惑期望增強激勵和認(rèn)同強調(diào)工作的努力方向使員工/經(jīng)理能夠調(diào)整目標(biāo)指導(dǎo)應(yīng)該是…全年持續(xù)不斷的進(jìn)行.明確并增強在整個考核期對KPI及行為的理解.激勵員工取得更好的績效.讓員工感受到參與和承諾意識.處理關(guān)于績效的什么和怎么的問題.及時且具體.指導(dǎo)中的溝通技巧開放式的問題

舉例: 不要這樣提問：“你是否認(rèn)為你目前進(jìn)行的項目太難了?”，

因為這樣問的回答只能是“是”或“不是”。 應(yīng)該這樣說： “告訴我，你的新項目進(jìn)行的怎樣了”

指導(dǎo)中的溝通技巧 重述

舉例:

員工: 一直以來，我可以說服主管給他的員工不錯的回報，但 是我并不是總成功。

教練： 你覺得你在控制這些員工這一方面效果不大?”

保持沉默

總結(jié)

舉例: “你提出的三項主要問題是...”開始的措施

舉例: “你認(rèn)為什么措施會有效?” “你能否想一個解決問題的方法？”

提供觀點但不強加于人.

舉例: “你可以這樣...” “不知你有否想過這樣...” “你可以選擇...”指導(dǎo)中的溝通技巧

反饋必須是誠實的和有幫助的對績效的反饋具體的在成功與欠成功的行為之間取得平衡保證接受人沒有成見描述性的而非評估性的提供最近的范例對反饋進(jìn)行討論將反饋與行為比較并進(jìn)行改進(jìn)確認(rèn)正面的行為接受人必須能夠理解接受人必須能夠接受接受人必須要采取某些行動接受人反饋績效與薪酬的相互關(guān)系1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略12.薪酬

收入工作

崗位、薪酬收入、績效評估與個人能力合理地結(jié)合將能最大限度的發(fā)揮人力資源

的優(yōu)

勢2.業(yè)務(wù)

流程10.績效指標(biāo)體系

（部門）6.崗位評估7.崗位分級4.崗位設(shè)置5.崗位

描述3.組織構(gòu)架11.績效評估

（個人）8.薪酬收入調(diào)查9.激勵機制績效管理與目標(biāo)管理的關(guān)系目標(biāo)管理是績效管理其中一種通常采用的方式，它以目標(biāo)實現(xiàn)為主導(dǎo)，以最終結(jié)果為導(dǎo)向，通過考察目標(biāo)實現(xiàn)程度對員工績效做出評判目標(biāo)有分為絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)。絕對指標(biāo)更多地以公司內(nèi)部為對比基準(zhǔn)，通常采用的一般性的財務(wù)指標(biāo)，如資產(chǎn)回報率、資金周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)量、銷量等是常采用的絕對指標(biāo)；相對指標(biāo)通常以競爭市場為對比基準(zhǔn)，如目前的EVA或市場排名等是常采用的相對指標(biāo)績效管理與工作分析的關(guān)系工作分析包括了崗位的主要職責(zé)，工作匯報關(guān)系，任職資格體系等多方面的信息。它為崗位任職者提供了清晰的說明。工作分析中的關(guān)鍵職責(zé)通常是業(yè)績指標(biāo)中的產(chǎn)出指標(biāo)，任職資格和行為導(dǎo)向可以用來進(jìn)行過程指標(biāo)的確定?？梢哉f，工作分析為績效管理提供了基礎(chǔ)性的信息績效管理與薪酬管理的關(guān)系績效管理與薪酬管理密切相關(guān)，良好的業(yè)績表現(xiàn)必須反映在薪酬激勵上薪酬制度本身也必須能夠起到倡導(dǎo)良好業(yè)績導(dǎo)向的作用員工的績效考核結(jié)果可以通過以下方式與薪酬管理相聯(lián)系：浮動薪酬收益分享目標(biāo)分享長期激勵延期支付業(yè)績單位股權(quán)激勵績效管理與其他人力資源管理的關(guān)系績效管理與其他人力資源管理的關(guān)系主要體現(xiàn)在以下方面：培訓(xùn)，通過業(yè)績考核的結(jié)果開展相應(yīng)的培訓(xùn)晉升，業(yè)績考核結(jié)果可作為晉升的參照標(biāo)準(zhǔn)之一淘汰，業(yè)績考核結(jié)果可作為淘汰的參照標(biāo)準(zhǔn)之一第五部分:

績效考核評分中的常見誤區(qū)

績效考核結(jié)果的應(yīng)用介紹

以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍的建立

綜述績效考核不應(yīng)該是...一種審問一種猜謎一種對抗一個最終判決常見的考評錯誤“總是那樣，老一套”的傾向

也被稱為“暈輪”效果,這是根據(jù)對員工某一個或幾個方面的性格特點形成的模糊印象來評估員工肯定是什么樣的一種傾向?！案也畈欢唷毙Ч?/p>

對于評估人員來講，將那些與自己差不多的員工評估得較高，這是評估人員的一種傾向.1 2 3 4 51 2 3 4 5對比錯誤

當(dāng)評估人員對員工進(jìn)行評估時，總是將他們與其他員工進(jìn)行對比，而不是將這些員工自己的實際績效水平與他們自己的目標(biāo)和期望的績效水平進(jìn)行比較，這是評估人員的一種傾向.中心傾向錯誤

評估員工時比較保守，避免將他們評估在尺度的兩端，既使他們的績效的確分布在兩端的水平上，這是評估人員的一種傾向。這或者是因為缺乏自信和決斷力，或者是認(rèn)為多于兩端的評估會挫傷員工的積極性和績效水平。1 2 3 4 51 2 3 4 5常見的考評錯誤積極的或消極的傾向性錯誤

有些評估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向.常見的考評錯誤績效考核討論之后，員工應(yīng)能夠：了解他們?yōu)槭裁闯^、達(dá)到或沒能達(dá)到他們的期望績效認(rèn)識到如果目標(biāo)設(shè)置得好，在各方面 達(dá)到一個人的期望績效并不難不會對全面的、正在進(jìn)行的輔導(dǎo)和準(zhǔn)備感到意外對他們的造詣感到驕傲，對提高他們需改進(jìn)的方面有愿望要求。績效考核的結(jié)果績效結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果固定薪酬淘汰培訓(xùn)浮動獎金崗位晉升員工個人績效管理的應(yīng)用上傳下達(dá),實現(xiàn)公司發(fā)展的整體目標(biāo)將個人績效與薪酬掛鉤,獎優(yōu)罰劣,建立績效文化培訓(xùn)與發(fā)展,不斷提升員工個人職業(yè)素質(zhì)和公司在人力資源領(lǐng)域的核心競爭力績效應(yīng)用-獎金分配方案（舉例）不同的崗位級別水平有不同的浮動獎金比例：獎金占基本工資的份額工資體系職級員工向更高的職級提升時，就會獲得更多的浮動工資總工資目標(biāo)基本工資250%基本工資175%基本工資150%基本工資125%基本工資100%基本工資70%基本工資50%基本工資50%31285467補貼補貼補貼補貼補貼補貼補貼補貼績效應(yīng)用-獎金分配方案（舉例）獎金和公司或部門業(yè)績與個人的績效考核水平均有聯(lián)系：100%(公司)8730%6550%50%440%60%3230%70%1部門個人崗位職級員工向更高的職級提升時，重點會從個人的工作表現(xiàn)轉(zhuǎn)到公司或業(yè)務(wù)部門的業(yè)績上獎金的目標(biāo)70%80%85%90%100%150%175%200%50%50%100%(部門)40%60%建議70%績效應(yīng)用-年度個人績效獎金5432110%25%45%15%5%150%120%100%80%50%考核等級分布比例獎金的發(fā)放獎金以個人績效考核成績發(fā)放所有的員工的績效考核成績將根據(jù)這五個等級分布比例而定起點：公司總業(yè)績達(dá)到預(yù)算的70％才能發(fā)放個人績效獎金如果部門的績效考核結(jié)果是良好的(第四級)，部門員工的考核等級沒有分布到第一和第二等級是可以接受的。80＜X≤100分60＜X≤80分40＜X≤60分20＜X≤40分X≤20分考核所得分值示例績效應(yīng)用-獎金的計算（例子）38,500110,00055,000標(biāo)準(zhǔn)部門:100%個人:3財務(wù)主管（第五職級）：每年的基本工資：110,000元總浮動獎金目標(biāo)：110,000元（占每年基本工資的100%） －業(yè)績獎金目標(biāo)：55,000元（占總浮動獎金目標(biāo)的50%） －個人獎金目標(biāo)：55,000元（占總浮動獎金目標(biāo)的50%）55,00014,800總工資234,800110,00082,50082,50014,800基本工資補貼總工資289,800業(yè)績獎金個人獎金優(yōu)秀部門:150%個人:5較差部門:70%個人:1110,00014,800總工資190,800+55,000-44,00027,500業(yè)績獎金＝目標(biāo)獎金×利潤（部門業(yè)績）完成率 ＝55,000×150％＝82,500個人獎金＝目標(biāo)獎金的150％ ＝55,000×150％＝82,500業(yè)績獎金＝目標(biāo)獎金×利潤（部門業(yè)績）完成率 ＝55,000×70％＝38,500個人獎金＝目標(biāo)獎金的50％ ＝55,000×50％＝27,500示例績效應(yīng)用-固定薪酬調(diào)整員工業(yè)績考核結(jié)果對固定部分的影響主要是通過調(diào)整員工固定薪酬在所對應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)的相對位置和對崗位本身進(jìn)行調(diào)整兩種方式進(jìn)行，現(xiàn)分別說明：如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現(xiàn)，就需考慮對該員工的薪酬在其所對應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，從相對低位調(diào)整至相對高位。這種調(diào)整不包括一般性的工資普調(diào)。如果該員工的薪酬已調(diào)整至所對應(yīng)薪酬范圍的相對高位，那么對該員工在該薪酬范圍內(nèi)的調(diào)整空間就會相對狹小。如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績水平，就需對該員工的薪酬進(jìn)行審閱（請注意，在此我們建議對該員工薪酬進(jìn)行審閱。如果要保留該員工的話，就需采取必要的改善員工業(yè)績的行動，但并非一定要采取降薪的做法，因為降薪通常會導(dǎo)致該員工的流失）績效應(yīng)用-崗位調(diào)整如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現(xiàn)，在業(yè)績考核等級中在第四級或以上，可以考慮對該員工的崗位進(jìn)行晉升。但是需要說明的是，崗位晉升的前提條件是公司的擴張與人員的流動，在公司沒有擴張和人員沒有流動的情況下，通常不會產(chǎn)生職位需求，否則就會以犧牲管理效率，無謂增加人工成本為代價。崗位的晉升通常伴隨著固定薪酬水平的變動，在此，業(yè)績考核的結(jié)果通過崗位的變動從而影響薪酬水平績效應(yīng)用-崗位調(diào)整如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績水平，就需考慮造成該員工業(yè)績持續(xù)低下的原因。通常來講，導(dǎo)致員工業(yè)績低下的原因包括：業(yè)務(wù)技能原因：因為本身業(yè)務(wù)技能與崗位要求不匹配、或沒有達(dá)到崗位規(guī)定的水平而導(dǎo)致工作業(yè)績低下。工作態(tài)度原因：員工可能因為對工作本身缺乏興趣或其他原因，對工作的投入沒有達(dá)到崗位規(guī)定的水平從而導(dǎo)致工作業(yè)績低下。導(dǎo)致對工作缺乏興趣的原因是對方面的，可能有：與工作氛圍不協(xié)調(diào)個人職業(yè)興趣使然個人健康/家庭原因等

績效應(yīng)用-換崗、淘汰對員工的換崗、淘汰應(yīng)謹(jǐn)慎對待，針對不同原因采取不同的方式如是業(yè)務(wù)技能原因造成的業(yè)績低下，可以考慮換崗，將該員工調(diào)整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對人員存在需求。同時考慮對員工進(jìn)行培訓(xùn)，建立和培養(yǎng)該員工為完成本崗位的要求所需要的技能。如是工作態(tài)度原因造成的業(yè)績低下，建議考察員工本人自身原因和所處環(huán)境兩方面因素，如是“與工作氛圍不協(xié)調(diào)”或“個人職業(yè)興趣使然”造成，可以考慮換崗，將該員工調(diào)整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對人員存在需求。對員工的待崗和淘汰應(yīng)非常謹(jǐn)慎。如是工作態(tài)度原因?qū)е聵I(yè)績水平低下，通過一段時間的溝通和換崗、培訓(xùn)等方式仍然不能使業(yè)績得到改善，可以考慮淘汰；如是業(yè)務(wù)技能原因?qū)е聵I(yè)績水平低下，首先考慮培訓(xùn)，其次為換崗；在其他崗位沒有人員需求的情況下，考慮待崗的處理方式?？冃?yīng)用績效管理的目標(biāo)不是考核評定等級漲工資發(fā)獎金績效管理的目標(biāo)是建立主管人員與員工的溝通的機制和渠道解決在日常工作中碰到的問題推動員工在日常工作中的業(yè)績表現(xiàn)提高企業(yè)利潤，增強企業(yè)競爭力創(chuàng)建以績效為導(dǎo)向的企業(yè)氛圍績效管理的核心–促進(jìn)績效教練/輔導(dǎo)薪酬/激勵計劃/指標(biāo)考核/評估事前管理過程管理事后管理高層領(lǐng)導(dǎo)對項目的整體工作思路，工作過程和主要成果達(dá)成一致意見對具體的項目實施方案的設(shè)計和實施計劃的推動過程中支持相關(guān)部門的工作對于在項目實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題，堅持原則和大局，及時解決高層對本項目的理解，支持與推動完善的項目實施方案設(shè)計貫穿始終的溝通與交流長期、持續(xù)的動態(tài)管理和維護(hù)工作成功的關(guān)鍵因素充分考慮公司具體情況，制定項目的實施計劃和時間安排成立項目實施推動小組，就實施方案與公司高層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行論證成功的關(guān)鍵因素高層對本項目的理解，支持與推動完善的項目實施方案設(shè)計貫穿始終的溝通與交流長期、持續(xù)的動態(tài)管理和維護(hù)工作成功的關(guān)鍵因素與公司及部門領(lǐng)導(dǎo)充分溝通績效管理體系，使部門領(lǐng)導(dǎo)了解績效管理的方法和特點與公司及部門領(lǐng)導(dǎo)充分溝通未來的薪酬管理體系，讓部門領(lǐng)導(dǎo)充分掌握薪酬管理的基本特點，發(fā)揮他們對員工的一線績效激勵作用告知員工績效評估和未來薪酬體系和激勵機制的基本方面，解除員工可能存在的疑惑，推動員工對項目實施過程的理解和參與高層對本項目的理解，支持與推動完善的項目實施方案設(shè)計貫穿始終的溝通與交流長期、持續(xù)的動態(tài)管理和維護(hù)工作成功的關(guān)鍵因素人力資源部門和公司領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司發(fā)展和外部環(huán)境變化的實際情況，適時地對薪酬和績效管理體系進(jìn)行跟蹤監(jiān)督和可能必要的維護(hù)工作，保證薪酬體系、能力素質(zhì)模型和績效管理體系對公司戰(zhàn)略的支持人力資源部門和公司領(lǐng)導(dǎo)層對人力資源管理和開發(fā)保持長期的關(guān)注和研究，不斷提升管理技能高層對本項目的理解，支持與推動完善的項目實施方案設(shè)計貫穿始終的溝通與交流長期、持續(xù)的動態(tài)管理和維護(hù)工作問題與討論家具企業(yè)在未來的四種共存模式。現(xiàn)在的家具市場是一個龐大的市場，很多的家具生產(chǎn)和出口都一直牢牢的占據(jù)著消費市場的地位。但是在近兩年，家具的銷售日益下滑，家具市場開始蒙上了一層灰色的色彩。下面就跟隨的一起來了解一下吧！為何，這些家具企業(yè)一步步走向倒閉?是否，家具的市場份額在激烈的行業(yè)競爭中一點點被上下游產(chǎn)業(yè)蠶食?未來，這些家具企業(yè)該何去何從?帶著這些疑問，記者采訪了深圳家具研究開發(fā)院院長許柏鳴及副院長關(guān)永康。01不可阻擋的市場分流之勢縱觀家具行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，從上游房地產(chǎn)商到下游的