供應(yīng)鏈管理課后習(xí)題答案

供給鏈（SC）第一章1、供給鏈：生產(chǎn)及流經(jīng)過程中，設(shè)計(jì)將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶的上游和下游公司所形成的網(wǎng)鏈構(gòu)造2、供給鏈特點(diǎn)：復(fù)雜性動向性交錯性面向客戶需求3、供給鏈種類：1）穩(wěn)定SC的和動向的SC2）平衡SC的和傾斜的SC3）有效性SC和反應(yīng)性SC4、使用環(huán)節(jié)法剖析供給鏈流程:1)顧客訂購環(huán)節(jié)（顧客到達(dá)，顧客訂單遞交，顧客訂貨接收，顧客訂單達(dá)成）2）補(bǔ)充庫存環(huán)節(jié)（零售訂貨的倡始，零售訂單的遞交，零售訂單的達(dá)成，零售訂貨的接收）3）生產(chǎn)環(huán)節(jié)（訂單到達(dá)，生產(chǎn)安排，生產(chǎn)和運(yùn)輸，訂貨5、接收）4）原料獲取環(huán)節(jié)5、推拉法剖析供給鏈流程：依據(jù)有關(guān)于顧客需求的執(zhí)行次序，供給鏈上的所有流程能夠分為兩類：推動流程和拉動流程。對顧客訂單的反響啟動拉動流程；對顧客訂購預(yù)期的反響啟動推動流程。在拉動流程執(zhí)行過程中，需求是已知的、確定的；而在推動流程執(zhí)行過程中，需求是未知的，因此必須進(jìn)行預(yù)測。由于拉動流程是對顧客需求的反響，因而也能夠被視為反響性流程；相應(yīng)地，推動流程能夠被視為推斷性流程。供給鏈上的推/拉邊界將推動流程和拉動流程區(qū)別開來。在戴爾公司，個人計(jì)算機(jī)組裝線的起點(diǎn)就是推/拉邊界。個人計(jì)算機(jī)組裝前的所有流程是推動流程，而所有組裝過程中和今后的所有流程均是對顧客需求的反應(yīng)，因而是拉動流程。6、供給鏈管理（SCM）：利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供給鏈中的商流、物流、信息流，并進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)與控制。7、SCM內(nèi)涵：1）信息管理2）客戶管理3）庫存管理4)關(guān)系管理5)風(fēng)險(xiǎn)管理8、SCM特點(diǎn)：（一）與傳統(tǒng)管理方法相比較的特點(diǎn)：1）以客戶為中心2)跨公司的貿(mào)易伙伴之間親密合作、共享利益和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)3）集成化管理4)供給鏈管理是對物流的一體化管理（二）與物流管理相比較的特點(diǎn)1）供給鏈管理的互動特性2）供給鏈管理成為物流的高級形態(tài)3）供給鏈管理決議的發(fā)展4）供給鏈管理的磋商體制5）供給鏈管理強(qiáng)調(diào)組織外部一體化6)供給鏈管理對共同價(jià)值的依靠性7)供給鏈管理是“外源”整合組織8）供給鏈管理是一個動向的響應(yīng)系統(tǒng)9、SCM的目標(biāo)：1）總成本最低化2）客戶服務(wù)最優(yōu)化3)總庫存成本最小化4)總周期最短化5)物流質(zhì)量最優(yōu)化第二章、建樹價(jià)值鏈的九種價(jià)值活動分為哪兩類，分別包含哪些內(nèi)容一）基本活動：內(nèi)部物流生產(chǎn)作業(yè)外部物流市場和銷售服務(wù)二）協(xié)助活動：采買技術(shù)開發(fā)人力資源管理公司基礎(chǔ)設(shè)備2、價(jià)值剖析的主要內(nèi)容：1）辨別價(jià)值活動2）確定活動種類每種基本和協(xié)助活動由三種種類：直接活動簡介活動質(zhì)量保證3、核心競爭力形成過程：1）鎖定目標(biāo)?？紤]自己資源狀況和過去的知識儲備、行業(yè)現(xiàn)狀及特點(diǎn)、競爭敵手的實(shí)力狀態(tài)及對照情況、關(guān)系領(lǐng)域的影響、潛在競爭者及替代者的演變前景，明確自己努力的方向和目標(biāo)。2）集中資源，將資源集中與公司選定的一項(xiàng)或某幾項(xiàng)目標(biāo)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以便在最大程度上發(fā)揮資源效用，增強(qiáng)特定的競爭優(yōu)勢，形成核心競爭力；3）動態(tài)學(xué)習(xí)。公司職工及組織所擁有的知識技術(shù)是重要的無形財(cái)產(chǎn)，要堅(jiān)持動向持續(xù)的學(xué)習(xí)、提高知識技術(shù)的積累和儲備。4、價(jià)值鏈剖析在建立公司供給鏈中的作用：公司能夠更好的鎖定目標(biāo)，集中內(nèi)外資源建立自己的核心競爭力，并經(jīng)過不斷的動向?qū)W習(xí)過程，將核心競爭力的剛性轉(zhuǎn)為柔性，保持公司的核心競爭力。5、公司進(jìn)行業(yè)務(wù)外包時可能碰到的問題：1）往常將不產(chǎn)生核心能力的業(yè)務(wù)放在外包之列，而把主要精力和資源集中在核心能力的培育、保持和發(fā)展上2）增加公司責(zé)任外移的可能性3）職工問題4）信息滯后，跟不上那個時代發(fā)展步伐5）帶來公司在交錯職能上的損失6）公司喪失對供給商的控制第三章1、SCM戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)：公司或服務(wù)在公司內(nèi)部和整個供給鏈中運(yùn)動的流程所創(chuàng)建的市場價(jià)精選值給公司增加的競爭優(yōu)勢，將自己的能力與供給鏈成員中的生產(chǎn)資源和創(chuàng)新知識整合起來。2.SCM戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略匹配拓展范圍分為4類：公司經(jīng)營部門內(nèi)；公司職能部門內(nèi)；公司職能部門間；公司間、職能部門間第四章1、供給鏈合作伙伴關(guān)系：在供給鏈內(nèi)部，兩個或兩個以上獨(dú)立的成員之間，形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實(shí)現(xiàn)某個特定的目標(biāo)或效益2、成立供給鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動因素：核心競爭力、不斷變化的顧客希望、外包戰(zhàn)略3、簡述供給鏈關(guān)系代理的理論基礎(chǔ)：一、合作磋商與委托代理，二、發(fā)揮群體磋商體制的作用，三、委托——代理關(guān)系中的問題四、委托——代理理論4、供給鏈公司間的委托-代理關(guān)系有哪些特點(diǎn)：1）供給鏈公司間是一種“合作競爭”關(guān)系2)供給鏈公司間的委托代理問題是多階段動向模型3）供給鏈公司間的委托代理是多任務(wù)委托代理5、選擇供給鏈合作伙伴的原則：1)工藝與技術(shù)的連結(jié)性2）公司的業(yè)績與經(jīng)營狀況3）有效的溝通和信息共享4）合作伙伴在于精而不在多6、選擇供給鏈合作伙伴的方法：直觀判斷法招標(biāo)法磋商選擇法層次剖析法ABC成本法神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法7、供給鏈合作伙伴選擇的步驟：1）合作伙伴的粗篩選從公司戰(zhàn)略的角度來查驗(yàn)是否需要成立供給商合作關(guān)系，以及成立哪個層次的供給商合作關(guān)系2）合作伙伴的細(xì)篩選確定精選合作伙伴的準(zhǔn)則，評估潛在的候選公司。3）合作伙伴的精華和確認(rèn)正式成立合作伙伴關(guān)系4）合作伙伴的追蹤評論維持和精華合作伙伴關(guān)系，包括增強(qiáng)彼此間的合作關(guān)系或排除合作伙伴關(guān)系。8、怎樣對供給鏈合作伙伴評論：1）需求和必要性剖析2）確立合作伙伴的選擇目標(biāo)3)建立合作伙伴評論標(biāo)準(zhǔn)4)成立評論小組5)合作伙伴參與6)評論供給鏈合作伙伴7)實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系9、成立合作伙伴關(guān)系需要注意的問題：1）相互信任2)信息共享3)權(quán)責(zé)明確4)解決合作伙伴之間問題的方法和態(tài)度第五章1、供給鏈建立的一般原則：1）自上向下和自下向上相聯(lián)合的設(shè)計(jì)原則2）簡短性原則3)集優(yōu)原則(互補(bǔ)性原則)4）協(xié)調(diào)性原則5)動向性(不確定性)原則6)創(chuàng)新原則7)戰(zhàn)略性原則2、供給鏈設(shè)計(jì)包括哪幾方面的內(nèi)容：1）供給鏈成員及合作伙伴選擇，供給鏈中一級級疊加起來的成員?？倲?shù)可能會很大，所以這樣的供給鏈?zhǔn)翘貏e復(fù)雜的2）網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造設(shè)計(jì)，供給鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造主要由供給鏈成員、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造變量和供給鏈間工序連結(jié)方式三方面組成。3）供給鏈運(yùn)行基本規(guī)則主要內(nèi)容包括：協(xié)調(diào)體制、信息開放與交互方式、生產(chǎn)物流的計(jì)劃與控制體系、庫存的總體布局、資本結(jié)算方式、爭議解決體制等。3、供給鏈設(shè)計(jì)的策略有幾項(xiàng)，各自針對怎樣的情況：1）鑒于客戶需求的供給鏈設(shè)計(jì)謀略，合用高邊際收益、不穩(wěn)定需求的改革性產(chǎn)品；低邊際收益、有穩(wěn)定需求的功能性產(chǎn)品；2）鑒于成本核算的供給鏈設(shè)計(jì)謀略4、供給鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的一般步驟：1）明確供給鏈戰(zhàn)略2)明確地域性設(shè)備的構(gòu)架3）選擇合適的地址4）選擇布局區(qū)位5、供給鏈網(wǎng)絡(luò)的基本構(gòu)造：1)簡單的鏈狀構(gòu)造：供給商1供給商2核心公司分銷商零售商用戶2）網(wǎng)鏈狀構(gòu)造，以核心公司為中心，各自發(fā)揮自己的核心競爭能力，聯(lián)合成相互協(xié)作、互補(bǔ)、互惠、雙贏、共享資源的集成體3）網(wǎng)狀構(gòu)造，一核心公司為中心來看，核心公司與供給商、核心公司與分銷商之間呈一對多的關(guān)系、諸多核心公司、供給商、分銷商組合起來，關(guān)系交錯，組成網(wǎng)狀拓?fù)?，情況復(fù)雜6、供給鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的影響因素：1）戰(zhàn)略性因素2)技術(shù)因素3）宏觀經(jīng)濟(jì)因素：關(guān)稅與稅收減讓，匯率與需求風(fēng)險(xiǎn)4）政治因素5）基礎(chǔ)設(shè)備因素6）競爭性因素：公司間的積極外部性，為分割市場面布局7）為顧客需求的反響時間8）物流和設(shè)備成本:運(yùn)輸成本，設(shè)備（建設(shè)和營運(yùn)）成本，庫存成本第六章1即時制采買是什么，與傳統(tǒng)采買的區(qū)別：準(zhǔn)時采買也叫JIT采買法，是一種先進(jìn)的采買模式，是一種管理哲理。它的基本思想是：在適合的時間、適合的地址、以適合的數(shù)量、恰精選當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供適合的物品。與傳統(tǒng)采買的比較：1）對供給商數(shù)量的選擇不同：傳統(tǒng)，仇家采買；即時，較少供給商2）對交貨的即時性要求不同3）對供給商選擇的標(biāo)準(zhǔn)不同4）指定采買批量的策略不同5）對送貨和包裝的要求不同6)對信息溝通的需求不同2、即時制采買帶來的問題及解決的辦法：1）小批量采買帶來的問題及解決辦法：使供給商在地理地點(diǎn)湊近制造商；供給商在制造商鄰近成立臨時庫房；有一個特意的承包運(yùn)輸商活第三方負(fù)責(zé)公司負(fù)責(zé)送貨；讓一個供給商負(fù)責(zé)供給多種原材料和外購件2）采用單源供給帶來的風(fēng)險(xiǎn)，包括供給商有可能因意外原因中止供貨，單源供給使公司不能獲得競爭性的采買價(jià)格，對供給商依靠過大；辦法:制造商與供給商成立長久互利合作的新型關(guān)系。3、評論供給商的主要指標(biāo)：1）短期標(biāo)準(zhǔn)：商品質(zhì)量合適；成本低；交貨實(shí)時；整體服務(wù)水平好，執(zhí)行合同的許諾和能力2）供給商的財(cái)務(wù)狀況是否穩(wěn)定；供給商內(nèi)部組織與管理是否優(yōu)秀；供給商人員是否穩(wěn)定4、供給商績效查核的指標(biāo)體系包括哪些內(nèi)容:1)質(zhì)量指標(biāo)；供給指標(biāo)；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；支持、配合與服務(wù)指標(biāo)第七章1、供給鏈生產(chǎn)管理的特點(diǎn)：一、決議環(huán)境特點(diǎn)1）決議信息多源化2）群體決議3）信息反饋體制多樣化4）計(jì)劃運(yùn)行環(huán)境的動向變化；二、生產(chǎn)計(jì)劃擬訂的特點(diǎn)：1）擁有縱向與橫向的信息集成過程2)加強(qiáng)了能力平衡在計(jì)劃中的作用2、面向供給鏈的生產(chǎn)組織計(jì)劃模式：實(shí)施：1）計(jì)劃擬訂：1>以銷定產(chǎn)，成立主生產(chǎn)計(jì)劃2>編制日裝配計(jì)劃，將生產(chǎn)任務(wù)細(xì)化到日3>指定物料需求計(jì)劃，保證零零件配套4>計(jì)劃修正2）計(jì)劃執(zhí)行：1>依靠計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，全面認(rèn)識生產(chǎn)信息2>成立在線剖析辦理系統(tǒng)3>指定信息錄入制度，保證信息的正確性3）計(jì)劃控制：1>生產(chǎn)異樣控制2>生產(chǎn)進(jìn)度控制4）計(jì)劃查核生產(chǎn)延遲的含義：生產(chǎn)延遲主張根據(jù)訂單安排生產(chǎn)產(chǎn)品，在獲知客戶的精準(zhǔn)要求和購置意向以前，不作任何準(zhǔn)備工作（如采買零件）。第八章1、供給鏈環(huán)境下的物流管理特點(diǎn)：1）信息——共享2）過程——同步3）合作——互利4）交貨——準(zhǔn)時5）響應(yīng)——矯捷6）服務(wù)——滿意2、影響運(yùn)輸決議的因素：1）影響承運(yùn)人決議的因素：與交通工擁有關(guān)的成本，固定運(yùn)輸成本，與運(yùn)距有關(guān)的成本，與運(yùn)量有關(guān)的成本，營運(yùn)成本2）影響托運(yùn)人決議的因素：運(yùn)輸成本，庫存成本，設(shè)備成本，作業(yè)成本，服務(wù)水平成本3、不同運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的特點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直接運(yùn)輸無須中間庫房，簡單的協(xié)作庫存水平高，巨大的接收費(fèi)用利用“送奶路線”的小批量貨物較低的運(yùn)輸成本，較低的庫協(xié)調(diào)的復(fù)雜性加大直接運(yùn)送存水平所有貨物經(jīng)過配送經(jīng)過聯(lián)合降低了進(jìn)貨運(yùn)輸成本增加了庫存成本，增加了配送中中心的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)心的辦理費(fèi)用所有貨物經(jīng)過配送必備庫存水平很低，經(jīng)過聯(lián)合降低了運(yùn)協(xié)調(diào)的復(fù)雜性加大中心對接運(yùn)送輸成本經(jīng)過配送中心使用小批量貨物有較低的送貨成本協(xié)調(diào)的復(fù)雜性進(jìn)一步加大送奶線路的運(yùn)送量身定做的運(yùn)輸網(wǎng)運(yùn)輸選擇與單個產(chǎn)品和商鋪的需求十協(xié)調(diào)的復(fù)雜性最大絡(luò)分匹配4、供給鏈中庫存控制問題：1)缺乏供給鏈的系統(tǒng)觀點(diǎn)2）對客戶服務(wù)水平理解上的偏差3）缺乏正確的交貨狀態(tài)信息4）低效率的信息傳達(dá)系統(tǒng)5）忽略不確定性對庫存的影響6）缺乏合作和協(xié)調(diào)7）庫存控制策略簡單化8）忽略了產(chǎn)品流程設(shè)計(jì)的影響5、供給鏈中的需求變異放大原理產(chǎn)生的原因：需求信息的不真切性沿著供給鏈牛流而上，逐級放大，達(dá)到源頭的供給商時，其獲得的的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場中的顧客需求信息發(fā)精選生了很大的偏差，是需求信息歪曲的結(jié)果。6、VMI的基本思想：打破傳統(tǒng)的條塊切割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，使供給鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的操作。怎樣實(shí)施VMI：1）成立顧客信息系統(tǒng)成立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)3）成立供給商與分銷商的合作框架協(xié)議4）組織機(jī)構(gòu)的變革7、JMI的基本思想：一種鑒于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，各個分銷商把其庫存中的一部分交給分銷中心負(fù)責(zé)，進(jìn)而減少各個分銷商的庫存壓力。分銷中心起到了聯(lián)合庫存管理的功能，既是一個商品的聯(lián)合庫存中心，同時也是需求信息的溝通與傳達(dá)樞紐。怎樣實(shí)施JMI：1）成立供需協(xié)調(diào)管理體制2）發(fā)揮郎中資源計(jì)劃系統(tǒng)的作用3）成立迅速響應(yīng)系統(tǒng)4）發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用第九章1、信息管理在供給鏈中的作用：1）收集信息2）經(jīng)過掌握的信息控制生產(chǎn)成本，以便供給鏈管理調(diào)用3）優(yōu)化配置供給鏈，形成正確的供給鏈管理決議4）實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的配送和付款方式5）獲得客戶反應(yīng)建議，提供優(yōu)秀的售后服務(wù)2、供給鏈管理中信息流的控制模式有哪幾種，各有何特點(diǎn)：1)分別控制，特點(diǎn)：各部門對信息的流向及內(nèi)容有決定權(quán)，能靈活掌握信息需求及信息流傳的時間、地址和方式，但公司不能從整體上把握信息的流向及內(nèi)容，缺乏宏觀調(diào)控能力并可能致使信息流的雜亂和無序，管理效率下降，嚴(yán)重時將會致使管理失控2）集中控制，特點(diǎn)：信息的流向及內(nèi)容完全有一其中心所控制，缺乏信息流動的靈活性3)綜合協(xié)調(diào)控制，特點(diǎn)：兼具分別控制和集中控制的宏觀協(xié)調(diào)能力，使管理效率大大提高，吻合供給鏈管理的群體決議體制，物流、信息流都能順暢、快捷的流動。3、供給鏈管理環(huán)境下信息流控制的特點(diǎn)：1）散布性2）群體性3）動向性4、供給鏈IOIS：公司間供給鏈信息系統(tǒng)，供給鏈參與者彼此間共享一個含有不同應(yīng)用軟件的網(wǎng)絡(luò)，且這些參與者之間成立了業(yè)務(wù)關(guān)系。5、建立供給鏈IOIS的方法:1)怎樣確定“需求的信息”2)為供給鏈IOIS確定“需求的信息”3)轉(zhuǎn)入信息系統(tǒng)原型第十一章1、QR和ECR出現(xiàn)背景：2、QR含義、特點(diǎn)：QR是指在供給鏈中，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，零售商和制造商成立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時點(diǎn)的信息互換以及訂貨補(bǔ)充等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶服務(wù)水平和公司競爭力的供給鏈管理方法。1）迅速反響對廠商的優(yōu)點(diǎn)：更好的顧客服務(wù)，降低了流通費(fèi)用，降低了管理費(fèi)用，更好的生產(chǎn)計(jì)劃2）迅速反響對零售商的優(yōu)點(diǎn)：提高了銷售額，減少了削價(jià)的損失，降低了采買成本，降低了流通費(fèi)用，加速了庫存周轉(zhuǎn)降低了管理成本3、QR實(shí)施步驟：1)條形碼和EDI2)固定周期補(bǔ)貨3)先進(jìn)的補(bǔ)貨結(jié)盟4)零售空間管理5)聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)6）迅速響應(yīng)的集成4、ECR的含義和特點(diǎn):ECR是由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供給鏈節(jié)點(diǎn)組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本知足消費(fèi)者需要為目的的供給鏈管理系統(tǒng).特點(diǎn)：5、ECR系統(tǒng)建立需要的要素：1）信息要素2）物流要素3）營銷技術(shù)4）組織改革技術(shù)6、CPFR的本質(zhì)特點(diǎn)：共同、規(guī)劃、預(yù)測、補(bǔ)貨7、怎樣實(shí)施CPFR：1）CPFR供給鏈的體系構(gòu)造：決議層，運(yùn)作曾，內(nèi)部管理層，系統(tǒng)管理層2）CPFR實(shí)施的框架和步驟:1)辨別可比較的機(jī)會2)數(shù)據(jù)資源整合3)組織評判4)商業(yè)規(guī)則界定第十二章1、簡述供給鏈管理的組織機(jī)構(gòu)的典型模式：1）傳統(tǒng)物流管理組織構(gòu)造2）簡單功能會合的物流組織形式3)物流功能獨(dú)立的組織形式4）物流一體化組織形式5）從功能一體化想過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移2、供給鏈運(yùn)作參照模型SCOR包含的層次及各層次的作用：1）第一層——流程定義層，定義了供給鏈運(yùn)作參照模型的范圍和內(nèi)容，并明確規(guī)定了計(jì)劃、采買、生產(chǎn)、交貨和退貨過程的種類，是公司擬訂供給鏈的性能和目標(biāo)的基礎(chǔ)2）第二層——流程配置層，描繪出供給鏈的基本布局構(gòu)造，并確定供給鏈流程與基礎(chǔ)設(shè)備的協(xié)調(diào)一致程度3）第三層——流程元素層，精選為公司提供了改良供給鏈?zhǔn)且晒Φ囊?guī)劃和雀帝目標(biāo)所需要的信息4）第四層——實(shí)施層，定義了公司獲得競爭優(yōu)勢，并適應(yīng)與變化的業(yè)務(wù)條件下的實(shí)施方案3、BPR:以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以客戶需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織構(gòu)造，成立全新的過程型組織構(gòu)造，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司在經(jīng)營成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改良。BPR發(fā)展的動因：從根本上考慮和徹底