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2021年安徽省阜陽(yáng)市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理測(cè)試卷(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________
一、單選題(10題)1.
注冊(cè)會(huì)計(jì)師齊惠負(fù)責(zé)對(duì)廣發(fā)公司2007年度財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審計(jì),在采購(gòu)與付款循環(huán)審計(jì)中,遇到下列問(wèn)題,請(qǐng)代為做出正確的專(zhuān)業(yè)判斷。
第
4
題
根據(jù)被審計(jì)單位實(shí)際情況,以下不屬于注冊(cè)會(huì)計(jì)師齊惠對(duì)應(yīng)付賬款執(zhí)行的實(shí)質(zhì)性分析程序的是()。
A.分析存貨和營(yíng)業(yè)成本等項(xiàng)目的增減變動(dòng),判斷應(yīng)付賬款增減變動(dòng)的合理性
B.選擇在資產(chǎn)負(fù)債表日金額不大,但為廣發(fā)公司重要供貨人的債權(quán)人進(jìn)行函證
C.計(jì)算應(yīng)付賬款與存貨的比率,應(yīng)付賬款與流動(dòng)負(fù)債的比率,并與以前年度相關(guān)比率對(duì)比分析,評(píng)價(jià)應(yīng)付賬款整體的合理性
D.分析長(zhǎng)期掛賬的應(yīng)付賬款,要求被審計(jì)單位作出解釋?zhuān)袛啾粚徲?jì)單位是否缺乏償債能力或利用應(yīng)付賬款隱瞞利潤(rùn);并注意其是否可能無(wú)需支付,對(duì)確定無(wú)需支付的應(yīng)付賬款的會(huì)計(jì)處理是否正確,依據(jù)是否充分
2.杜邦公司在19世紀(jì)和20世紀(jì)初期是炸藥制造商。第一次世界大戰(zhàn)中,其規(guī)模迅速擴(kuò)大,制造無(wú)煙炸藥的生產(chǎn)能力從1914年的840萬(wàn)磅猛增至l917年的4.55億磅。戰(zhàn)后,為了給過(guò)剩的生產(chǎn)能力尋找出路,杜邦公司不得不涉足化肥生產(chǎn)、尼龍生產(chǎn)等新化學(xué)纖維和其他化工產(chǎn)品。杜邦公司最適合采用的組織結(jié)構(gòu)是()。
A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)
3.企業(yè)只有不斷提升其資源和能力的水平,才能夠保障公司面對(duì)變化莫測(cè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí)選擇和實(shí)施其最有效的戰(zhàn)略。這體現(xiàn)的公司戰(zhàn)略功能是()。
A.指明了企業(yè)的發(fā)展方向
B.是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動(dòng)力
C.是提升企業(yè)管理效能的前提和保障
D.表明企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由
4.結(jié)合財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣,下列關(guān)于增值型現(xiàn)金剩余的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇,表述錯(cuò)誤的是()。
A.銷(xiāo)售增長(zhǎng)率小于可持續(xù)增長(zhǎng)率B.首選戰(zhàn)略是分配現(xiàn)金剩余C.企業(yè)現(xiàn)金流量足以滿(mǎn)足其自身發(fā)展需求D.EVA>0
5.戰(zhàn)略分析需要考慮許多方面的問(wèn)題,主要是外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析。下列不屬于外部環(huán)境分析的是()
A.宏觀環(huán)境分析B.競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析C.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析D.企業(yè)核心能力分析
6.甲公司主營(yíng)業(yè)務(wù)有三項(xiàng),分別是汽車(chē)制造、水處理和金融。在2007年的金融危機(jī)中,汽車(chē)制造和金融業(yè)務(wù)受到重創(chuàng),為保證企業(yè)生存,公司決定將金融業(yè)務(wù)出售給另一家企業(yè),這種決策屬于()。
A.清算戰(zhàn)略B.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.緊縮與集中戰(zhàn)略
7.某公司正在進(jìn)行組織架構(gòu)的重組工作,其中設(shè)立審計(jì)委員會(huì)是一項(xiàng)重要的新工作。在選拔審計(jì)委員會(huì)成員時(shí),公司擬定以下的候選人員,其中最有可能符合公司審計(jì)委員會(huì)委員任職資格的是()。
A.公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)
B.公司的總會(huì)計(jì)師
C.公司的執(zhí)行董事
D.公司的獨(dú)立、非行政董事
8.某鋼鐵聯(lián)合企業(yè)依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì),取得良好的經(jīng)濟(jì)效益,這樣形成的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)屬于()。
A.技術(shù)優(yōu)勢(shì)B.成本優(yōu)勢(shì)C.資源優(yōu)勢(shì)D.生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)
9.下列各項(xiàng)中,不屬于減損型現(xiàn)金剩余的戰(zhàn)略的是()。
A.提高投資資本回報(bào)率B.降低資本成本C.出售業(yè)務(wù)單元D.提高可持續(xù)增長(zhǎng)率
10.要從產(chǎn)業(yè)中找出不同企業(yè)戰(zhàn)略管理的共性,更準(zhǔn)確地把握產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)方向和實(shí)質(zhì),常用的分析方法是()。
A.五力模型B.SWOT分析法C.PEST模型D.情景分析法
二、多選題(10題)11.奇簡(jiǎn)科技是一家高科技創(chuàng)新企業(yè),其為了保持隊(duì)伍的創(chuàng)新性,經(jīng)常開(kāi)展集體討論、鼓勵(lì)大家暢所欲言。下列選項(xiàng)中,屬于這種方法的優(yōu)點(diǎn)的有()
A.實(shí)施成本較低B.速度較快并易于開(kāi)展C.能夠很好的保證過(guò)程的全面性D.有助于進(jìn)行全面溝通
12.按照波特的價(jià)值鏈理論,企業(yè)的下列各項(xiàng)活動(dòng)中,屬于支持活動(dòng)的有()。
A.技術(shù)開(kāi)發(fā)中購(gòu)買(mǎi)外部的測(cè)試服務(wù)
B.訂貨由手工訂單改為電子訂單
C.獨(dú)特的員工招聘和培訓(xùn)方式
D.企業(yè)與政府和公眾的公共關(guān)系
13.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)一直是企業(yè)無(wú)法回避的問(wèn)題,但是企業(yè)之間并不一定都會(huì)出現(xiàn)激烈的競(jìng)爭(zhēng),也可能存在著“和平共處”的狀態(tài)。但某些情況下,這種“和平共處”的狀態(tài)會(huì)蕩然無(wú)存,這些情況包括()。
A.產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高B.購(gòu)買(mǎi)商較難更換供應(yīng)商C.行業(yè)處于成熟期,市場(chǎng)增長(zhǎng)率緩慢D.產(chǎn)業(yè)中存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力
14.上海萊士是醫(yī)藥血液制品龍頭企業(yè)。2018年11月,上海萊士公告稱(chēng),擬以自有現(xiàn)金支付的方式作價(jià)約50億美元收購(gòu)西班牙血制品檢測(cè)龍頭企業(yè)GDS100%股權(quán)。GDS專(zhuān)業(yè)從事免疫檢測(cè)設(shè)備和試劑生產(chǎn)的血液檢測(cè),其主要業(yè)務(wù)涵蓋輸血醫(yī)療中的核酸檢測(cè)、免疫抗原和血型檢測(cè)。上述并購(gòu)體現(xiàn)的類(lèi)型有()。
A.橫向并購(gòu)B.前向并購(gòu)C.金融資本并購(gòu)D.非杠桿收購(gòu)
15.
第
37
題
風(fēng)險(xiǎn)管理在公司管理中具有重要的地位,一個(gè)理想的首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)除了領(lǐng)導(dǎo)才能外,還應(yīng)具有()的才能。
16.XBRL(可擴(kuò)展商業(yè)報(bào)告語(yǔ)言)的作用很廣泛,企業(yè)的各種信息,特別是財(cái)務(wù)信息,都可以通過(guò)XBRL在計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)上有效地進(jìn)行處理。在XBRL下,大量的會(huì)計(jì)信息會(huì)通過(guò)開(kāi)放的INTERNET傳遞,置身于開(kāi)放的網(wǎng)絡(luò)中,如果沒(méi)有切實(shí)有效的網(wǎng)絡(luò)安全保障,就會(huì)面臨被截取、篡改、泄露機(jī)密等安全風(fēng)險(xiǎn)。在我國(guó)推行XBRL的過(guò)程中,基于對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全的擔(dān)憂(yōu),可以在技術(shù)上對(duì)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)報(bào)告從數(shù)據(jù)的采集、加工、生產(chǎn)、發(fā)布和傳遞等各個(gè)環(huán)節(jié)采取安全防范措施,如()。
A.賦予不同信息使用者不同的報(bào)告閱讀權(quán)限B.采用簽名加密處理C.啟動(dòng)防火墻D.更新殺毒軟件,抵御黑客、病毒的攻擊
17.以風(fēng)險(xiǎn)管理為基點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi),風(fēng)險(xiǎn)管理成本包括()。
A.預(yù)防成本B.維持成本C.進(jìn)入成本D.損失成本
18.2018年初,A公司針對(duì)其經(jīng)營(yíng)困境,采取了以下措施:加強(qiáng)廣告宣傳、委托其他公司生產(chǎn)本公司的產(chǎn)品,這些措施所體現(xiàn)的收縮戰(zhàn)略的方式是()
A.資產(chǎn)互換B.調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略C.削減成本D.分包
19.下列關(guān)于縱向分工結(jié)構(gòu)的表述中,正確的有()。
A.選擇高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)時(shí),會(huì)增加行政管理費(fèi)用
B.企業(yè)內(nèi)部管理層次越多,越不可能完整地到達(dá)信息傳遞的目的地
C.企業(yè)的管理層次過(guò)多時(shí),會(huì)妨礙內(nèi)部員工與職能部門(mén)間的溝通
D.高長(zhǎng)型組織中的管理人員在行使權(quán)力時(shí),往往不會(huì)受到任何限制
20.下列各項(xiàng)中,會(huì)影響消費(fèi)者需求的有()。
A.消費(fèi)者收入水平B.該產(chǎn)品價(jià)格C.消費(fèi)者偏好D.相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格
三、4.綜合題(10題)21.資料一:
某生產(chǎn)化妝品的跨國(guó)公司,為使產(chǎn)品打進(jìn)中國(guó)市場(chǎng),在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入謂查分析后,決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng),集中營(yíng)銷(xiāo)。由于化妝品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷(xiāo)路,給消費(fèi)者留下美好的印象,該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色,決定采取差別化的產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為此,他們?cè)诋a(chǎn)品性能、特色方面下工夫,建立良好的售后服務(wù)體系,并且在產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)、文字和視聽(tīng)媒體方面做文章,取得很好的效果。
幾年后,該公司在中國(guó)市場(chǎng)上取得良好的業(yè)績(jī),;銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、相對(duì)市場(chǎng)占有率均較高。公司不斷加大投入,以維持公司的市場(chǎng)地位。各大媒體對(duì)該公司也給予了密切關(guān)注。當(dāng)有記者問(wèn)起該公司的成功秘訣時(shí),公司銷(xiāo)售總監(jiān)認(rèn)為兩點(diǎn)很重要,首先觀念上,公司注重生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)那些“顧客需要的,企業(yè)擅長(zhǎng)的;符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品”,企業(yè)要有社會(huì)責(zé)任;其次調(diào)整了企業(yè)銷(xiāo)售策略,從原來(lái)商家到企業(yè)訂貨的銷(xiāo)售方式,改變?yōu)橥毒拶Y直接建立化妝品專(zhuān)賣(mài)店,在過(guò)去幾年內(nèi)在全國(guó)建立了300多家專(zhuān)賣(mài)店。
資料二:
甲公司是一家多元化經(jīng)營(yíng)的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)公司,為了進(jìn)一步加強(qiáng)和改進(jìn)內(nèi)部控制,特聘請(qǐng)一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)集團(tuán)公司及其所屬的A、B、C、D四個(gè)全資子公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行審核與評(píng)價(jià)。在審核與評(píng)價(jià)過(guò)程中,發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題:
(1)甲公司對(duì)所屬于公司進(jìn)行年度業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)過(guò)于單一,僅僅要求各子公司向集團(tuán)公司報(bào)送按照國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度編制的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告,并根據(jù)報(bào)告中所體現(xiàn)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)確定各子公司管理層的浮動(dòng)薪酬。
(2)甲公司委托某咨詢(xún)服務(wù)公司設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度,并以(內(nèi)部控制手冊(cè))的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套內(nèi)部控制制度沒(méi)有很好地結(jié)合子公司的實(shí)際,且語(yǔ)言表述晦澀難懂,影響了內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效力。
(3)A公司為了加快回籠銷(xiāo)售貨款;允許公司銷(xiāo)售部門(mén)及其銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員直接收取貨款。
(4)B公司采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)控制中存在以下情況:①公司規(guī)定卑筆采購(gòu)金額在10萬(wàn)元以下的,由生產(chǎn)部經(jīng)理批準(zhǔn),單筆采購(gòu)金額超過(guò)10萬(wàn)元的,由總經(jīng)理批準(zhǔn),由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車(chē)間又急需采購(gòu)材料,生產(chǎn)部經(jīng)理未經(jīng)請(qǐng)示多次批準(zhǔn)了單筆金額超過(guò)10萬(wàn)元的采購(gòu)業(yè)務(wù);②燃料采購(gòu)由采購(gòu)部業(yè)務(wù)員馮某負(fù)責(zé),由于馮某對(duì)燃料市場(chǎng)比較熟悉且與供貨商建立了良好關(guān)系,因此采購(gòu)價(jià)格和供應(yīng)商授權(quán)馮某自行決定;③采購(gòu)?fù)瓿珊?,由采?gòu)部門(mén)指定本部門(mén)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行驗(yàn)收,并出具驗(yàn)收憑證交倉(cāng)儲(chǔ)部保管;④為減輕工作量,采購(gòu)?fù)素浖性诿總€(gè)季度末辦理。
(5)C公司成本費(fèi)用控制制度中存在以下情況:①成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的制定與實(shí)施由總會(huì)計(jì)師全權(quán)負(fù)責(zé);②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍僅針對(duì)產(chǎn)品成本和各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用;③各車(chē)間的預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外生產(chǎn)費(fèi)用均由車(chē)間主任審批后開(kāi)支。
(6)D公司因倉(cāng)庫(kù)失火而遭受重大損失。經(jīng)查,D公司的產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)因溫控和通風(fēng)設(shè)備毀損失靈而引發(fā)火災(zāi),造成2260萬(wàn)元的巨大損失。該倉(cāng)庫(kù)的保險(xiǎn)合同已于2005年6月30日到期,因相關(guān)人員疏忽,未能及時(shí)與保險(xiǎn)公司續(xù)約,保險(xiǎn)公司以出險(xiǎn)時(shí)間不在保險(xiǎn)期內(nèi)為由拒絕賠付。
該會(huì)計(jì)師事務(wù)所在內(nèi)部控制審核和評(píng)價(jià)工作結(jié)束后,向甲公司管理層通報(bào)了有關(guān)情況。針對(duì)公司本部及所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問(wèn)題,甲公司召開(kāi)由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門(mén)負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專(zhuān)門(mén)會(huì)議進(jìn)行研究。在討論過(guò)程中,有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下:
——甲公司董事長(zhǎng)周某:其他方面的問(wèn)題我都同意,但對(duì)考核指標(biāo)問(wèn)題我想保留看法。利潤(rùn)指標(biāo)集中反映了內(nèi)部控制的結(jié)果,結(jié)果控制好了,就管住了一切。以利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)考核子公司業(yè)績(jī),看似簡(jiǎn)單了些,實(shí)際上十分有利于衡量和操作,要繼續(xù)堅(jiān)持下去。
——甲公司總經(jīng)理吳某:大量事實(shí)表明,忽視內(nèi)部控制制度建設(shè),將給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時(shí)炸彈”。集團(tuán)公司和各于公司都要進(jìn)一步抓好內(nèi)部控制制度建設(shè),不要怕程序復(fù)雜,也不要怕審批繁瑣,只要能搞好內(nèi)部控制,花多大代價(jià)都值得。
——甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某:D公司倉(cāng)庫(kù)失火的教訓(xùn)很深刻。為了避免因職責(zé)交叉而出現(xiàn)疏忽,建議在該公司財(cái)務(wù)部設(shè)專(zhuān)人負(fù)責(zé)簽訂和保管保險(xiǎn)合同、支付保險(xiǎn)費(fèi)用和辦理保險(xiǎn)索賠等事宜,其他子公司可比照辦理。
——A公司董事長(zhǎng)錢(qián)某:制度很重要,但充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性同樣重要。集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理應(yīng)本著“用人不疑、疑人不用”的原則,盡量減少條條框框的控制制度,以體現(xiàn)對(duì)于公司管理層的信任。
要求:根據(jù)上述資料,回答下列問(wèn)題:
(1)結(jié)合資料一,試分析該公司;采用了什么市場(chǎng)進(jìn)入模式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)?
(2)結(jié)合資料一,根據(jù)波士頓矩陣法,分析該公司的產(chǎn)品。
(3)結(jié)合資料二,從內(nèi)部控制的角度,分析、判斷并指出甲公司、A公司、B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。
(4)結(jié)合資料二,從內(nèi)部控制的角度,分析、判斷甲公司董事長(zhǎng)周某、總經(jīng)理吳某、總會(huì)計(jì)師鄭某、A公司董事長(zhǎng)錢(qián)某在會(huì)議發(fā)育中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處?簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。
22.
G3是一種新技術(shù)產(chǎn)品手機(jī),在它首次上市時(shí),價(jià)格會(huì)極高,但隨著產(chǎn)品進(jìn)入生命周期的后期階段,企業(yè)會(huì)逐漸為產(chǎn)品制定較低價(jià)格。這種定價(jià)策略是()。
A.滲透定價(jià)法B.撇脂定價(jià)法
C.動(dòng)態(tài)定價(jià)D.吸引人氣
23.
如果A公司決定逐步放棄自己的主業(yè),轉(zhuǎn)而開(kāi)展其他全新的競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù),說(shuō)明該戰(zhàn)略屬于什么類(lèi)型成長(zhǎng)型戰(zhàn)略,并陳述該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)(至少4點(diǎn))。
24.
全聚德投資建成了食品配送中心、投資興建了我國(guó)第一條鴨坯開(kāi)生、晾坯、冷凍連續(xù)作業(yè)生產(chǎn)線(xiàn)、引進(jìn)了薄餅生產(chǎn)線(xiàn)等機(jī)械設(shè)備,從運(yùn)營(yíng)上統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一加工、統(tǒng)一配送等。試從波特的一般價(jià)值鏈進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。
25.資料:結(jié)合資料,試分析z集團(tuán)倒閉的原因。
26.
根據(jù)資料二,分別說(shuō)明甲公司收購(gòu)乙公司和丙公司各屬于哪種戰(zhàn)略,并指出這兩種戰(zhàn)略各自主要的適用條件。
27.
簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的流程。
28.說(shuō)明ABC公司對(duì)飲料業(yè)務(wù)單元和生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元各自采用了何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。
29.甲公司是一家以鋼鐵貿(mào)易為主業(yè)的大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán),總資產(chǎn)100億元,凈資產(chǎn)36億元,最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過(guò)了10%,經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入持續(xù)保持較高水平。甲公司董事會(huì)為開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn),分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),獲得更多收益,決定從留存收益中安排2億元實(shí)施多元化投資戰(zhàn)略。(3)針對(duì)歐龍公司提出的合資條款,從維護(hù)甲公司利益和加強(qiáng)對(duì)合資企業(yè)控制的角度,分析并指出存在哪些對(duì)甲公司不利的因素?甲公司應(yīng)當(dāng)采取哪些應(yīng)對(duì)措施?
30.ABC公司在確定其生態(tài)旅游業(yè)務(wù)市場(chǎng)時(shí)對(duì)市場(chǎng)作了細(xì)分,根據(jù)該公司的市場(chǎng)定位說(shuō)出至少三個(gè)該公司確定細(xì)分市場(chǎng)的依據(jù),并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。
四、4.計(jì)算分析題(2題)31.假設(shè)其他條件不變,計(jì)算使銷(xiāo)售凈利率為20%的單價(jià)增長(zhǎng)率。
32.若產(chǎn)量為2000件,計(jì)算該車(chē)間本月總用電成本。
五、單選題(0題)33.某工廠采購(gòu)一批原材料用于A項(xiàng)目的生產(chǎn),入庫(kù)時(shí)記錄員記錯(cuò)了庫(kù)存號(hào),導(dǎo)致在生產(chǎn)領(lǐng)取該批原材料時(shí)找不到該批原材料,花費(fèi)了大量的時(shí)間,嚴(yán)重影響生產(chǎn)進(jìn)度,這種風(fēng)險(xiǎn)屬于()。
A.政治風(fēng)險(xiǎn)B.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)C.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D.操作風(fēng)險(xiǎn)
六、單選題(0題)34.()的主要形式是統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告。
A.圖形式B.表格式C.文章式D.圖表式
參考答案
1.B選項(xiàng)B屬于應(yīng)付賬款的實(shí)質(zhì)性細(xì)節(jié)測(cè)試,不屬于實(shí)質(zhì)性分析程序。
2.B【答案】B
【解析】在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中,重要決策可以在較低的組織層次作出,因此,與職能制組織結(jié)構(gòu)相比,它有利于以一種分權(quán)的方式來(lái)開(kāi)展管理工作。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類(lèi)別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。杜邦公司最適合采用的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。
3.B企業(yè)資源和能力的水平影響著公司經(jīng)營(yíng)范圍和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的選擇。公司戰(zhàn)略又是整合和完善企業(yè)資源能力的動(dòng)力,企業(yè)只有不斷提升其資源和能力的水平,才能夠保障公司面對(duì)變化莫測(cè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境選擇和實(shí)施其最有效的戰(zhàn)略。這體現(xiàn)的是公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動(dòng)力。
4.B由于企業(yè)可以創(chuàng)造價(jià)值,加速增長(zhǎng)可以增加股東財(cái)富,其首選的戰(zhàn)略是利用過(guò)剩的資金促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。因此,選項(xiàng)B錯(cuò)誤。
5.D選項(xiàng)A、B、C不合題意,外部環(huán)境分析可以從企業(yè)所面對(duì)的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境幾個(gè)方面展開(kāi),內(nèi)部環(huán)境分析可以從企業(yè)資源分析、企業(yè)能力分析、企業(yè)核心能力分析等幾個(gè)方面展開(kāi);
選項(xiàng)D符合題意,屬于內(nèi)部環(huán)境分析;
綜上,本題應(yīng)選D。
6.CC【解析】放棄戰(zhàn)略涉及企業(yè)(或子公司)產(chǎn)權(quán)的變更,本題主要涉及的是其中的賣(mài)斷,所以本題選C。
7.D審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下轄的委員會(huì),全部由獨(dú)立、非行政董事組成,他們至少擁有相關(guān)的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。
8.B【答案】B
【解析】成本領(lǐng)先主要可由以下一些因素產(chǎn)生:(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì);(2)學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng);(3)對(duì)供應(yīng)商較強(qiáng)的議價(jià)能力,尤其是能有效降低關(guān)鍵要素的成本;(4)采取前向一體化或橫向一體化;(5)較高的生產(chǎn)能力使用率。
9.D【答案】D
【解析】選項(xiàng)D,提高可持續(xù)增長(zhǎng)率是在增值型現(xiàn)金短缺長(zhǎng)期性高速增長(zhǎng)下的戰(zhàn)略。
10.A邁克爾.波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型。用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行業(yè)可能達(dá)到的最終資本回報(bào)率。
11.BD選項(xiàng)B、D符合題意,該方法為頭腦風(fēng)暴法,是指刺激并激勵(lì)一群知識(shí)淵博、知悉風(fēng)險(xiǎn)情況的人員暢所欲言,開(kāi)展集體討論的方法;其主要優(yōu)點(diǎn)有:
(1)激發(fā)了想象力,有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)和全新的解決方案
(2)讓主要的利益相關(guān)者參與其中,有助于進(jìn)行全面溝通
(3)速度較快并易于開(kāi)展
選項(xiàng)A不符合題意,頭腦風(fēng)暴法實(shí)施成本較高,要求參與者有較好的素質(zhì),這些因素是否滿(mǎn)足會(huì)影響實(shí)施效果;
選項(xiàng)C不符合題意,由于頭腦風(fēng)暴法相對(duì)松散,因此較難保證過(guò)程的全面性。
綜上,本題應(yīng)選BD。
12.ABCD【答案】ABCD
【解析】技術(shù)開(kāi)發(fā)中購(gòu)買(mǎi)外部的測(cè)試服務(wù),屬于支持活動(dòng)中的采購(gòu)活動(dòng),所以,選項(xiàng)A正確;訂貨由手工訂單改為電子訂單,屬于支持活動(dòng)中的技術(shù)開(kāi)發(fā),所以,選項(xiàng)B正確;獨(dú)特的員工招聘和培訓(xùn)方式,屬于支持活動(dòng)中的人力資源管理,所以,選項(xiàng)C正確;企業(yè)與政府和公眾的公共關(guān)系,屬于支持活動(dòng)中的企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施,所以,選項(xiàng)D正確。
13.ACD產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在下面幾種情況下可能是很激烈的:(1)產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(2)產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。(3)顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的。(4)產(chǎn)業(yè)中存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力。(5)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高。
14.BD上海萊士是醫(yī)藥血液制品龍頭企業(yè),GDS是血液制品檢測(cè)企業(yè),因此屬于前向并購(gòu);上海萊士擬以自有現(xiàn)金支付的方式作價(jià)約50億美元收購(gòu)GDS,因此屬于非杠桿收購(gòu);該并購(gòu)的并購(gòu)方為非金融企業(yè),因此屬于產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)。
15.ABCD
16.ABCD最常見(jiàn)的網(wǎng)絡(luò)控制措施有:防火墻、數(shù)據(jù)加密、授權(quán)和病毒防護(hù)。所以,選項(xiàng)A、B、C、D均正確。
17.BC【答案】BC
【解析】以風(fēng)險(xiǎn)管理為基點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi),風(fēng)險(xiǎn)管理成本包括:進(jìn)入成本、維持成本、評(píng)估成本和處置成本。
18.BD收縮戰(zhàn)略的方式包括:
緊縮與集中戰(zhàn)略:機(jī)制變革、財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、削減成本戰(zhàn)略;
轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略:重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)、調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略;
放棄戰(zhàn)略:特許經(jīng)營(yíng)、分包、賣(mài)斷、管理層與杠桿收購(gòu)、拆產(chǎn)為股/分拆、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易;
選項(xiàng)B、D正確,加強(qiáng)廣告宣傳屬于調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略,反映的是實(shí)施轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的措施;委托其他公司生產(chǎn)本公司的產(chǎn)品屬于分包,反映的是實(shí)施放棄戰(zhàn)略的措施;
綜上,本題應(yīng)選BD。
19.ABCABC【解析】本題考核縱向分工結(jié)構(gòu)需要注意的問(wèn)題。在激勵(lì)方面,高長(zhǎng)型組織中的管理人員在行使權(quán)力時(shí),往往會(huì)受到各種限制。結(jié)果,企業(yè)的管理人員容易產(chǎn)生推諉現(xiàn)象,不愿意承擔(dān)責(zé)任。
20.ABCD本題考核市場(chǎng)需求分析。經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為,決定-個(gè)消費(fèi)者對(duì)-種產(chǎn)品的需求數(shù)量的主要因素有:該產(chǎn)品的價(jià)格、消費(fèi)者的收人水平、相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格、消費(fèi)者的偏好、消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格預(yù)期等。
21.(1)資料一當(dāng)中該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)集中營(yíng)銷(xiāo)。所以該公司采取的是市場(chǎng)專(zhuān)門(mén)化的市場(chǎng)進(jìn)入模式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。(2)該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)集中營(yíng)銷(xiāo)。該公司產(chǎn)品在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)之初其市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高而市場(chǎng)份額較低屬明星類(lèi)產(chǎn)品;幾年后該公司在中國(guó)市場(chǎng)上取得良好的業(yè)績(jī)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、相對(duì)市場(chǎng)占有率均較高屬現(xiàn)金牛類(lèi)產(chǎn)品。(3)甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié):①對(duì)于公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)不健全考評(píng)指標(biāo)過(guò)于單一。②單一與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)將子公司管理層的薪酬僅僅與會(huì)計(jì)利潤(rùn)相掛鉤容易助長(zhǎng)管理層的短期行為。③過(guò)分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。(由于各子公司是獨(dú)立的法人單位所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同應(yīng)該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。)④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問(wèn)題過(guò)于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問(wèn)題。(盡管設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度但是并沒(méi)有得到有效執(zhí)行。)A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié):銷(xiāo)售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù);應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié):①?zèng)]有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度采購(gòu)部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購(gòu)業(yè)務(wù)。②燃料采購(gòu)業(yè)務(wù)沒(méi)有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控制由馮某自行決定采購(gòu)價(jià)格和供貨商并辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。③采購(gòu)物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專(zhuān)門(mén)的驗(yàn)收部門(mén)或人員實(shí)施不應(yīng)由采購(gòu)部?jī)?nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展又不利于及時(shí)追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié):①由總會(huì)計(jì)師對(duì)成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)不妥內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過(guò)窄管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和銷(xiāo)售費(fèi)用等期間費(fèi)用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)用均由車(chē)間主任審批后開(kāi)支既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié):①實(shí)物資產(chǎn)安全控制存在缺陷未對(duì)倉(cāng)庫(kù)的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時(shí)進(jìn)行檢查和維修。②財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)控制存在缺陷未對(duì)產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)及時(shí)續(xù)簽保險(xiǎn)合同。(4)①甲公司董事長(zhǎng)周某認(rèn)為結(jié)果控制好了就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。主要理由是:內(nèi)部控制需要立足于過(guò)程控制只有把過(guò)程控制好子才能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長(zhǎng)堅(jiān)持以利潤(rùn)指標(biāo)作為單—一業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是:業(yè)績(jī)考核是重要的控制手段業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果考核指標(biāo)過(guò)于單一不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制花多大代價(jià)都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是:建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。④甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某提出由財(cái)務(wù)部設(shè)專(zhuān)人負(fù)責(zé)與保險(xiǎn)有關(guān)的全部事宜的意見(jiàn)不當(dāng)。理由是:違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。⑤A公司董事長(zhǎng)錢(qián)某認(rèn)為內(nèi)部控制約束是對(duì)子公司管理層的不信任的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是:建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保障管理層正確履行職責(zé)不能簡(jiǎn)單地以信任來(lái)替代必要的控制。(1)資料一當(dāng)中,該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析后,決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng),集中營(yíng)銷(xiāo)。所以該公司采取的是市場(chǎng)專(zhuān)門(mén)化的市場(chǎng)進(jìn)入模式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。(2)該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析后,決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng),集中營(yíng)銷(xiāo)。該公司產(chǎn)品在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)之初,其市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高,而市場(chǎng)份額較低,屬明星類(lèi)產(chǎn)品;幾年后,該公司在中國(guó)市場(chǎng)上取得良好的業(yè)績(jī),銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、相對(duì)市場(chǎng)占有率均較高,屬現(xiàn)金牛類(lèi)產(chǎn)品。(3)甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié):①對(duì)于公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)不健全,考評(píng)指標(biāo)過(guò)于單一。②單一與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué),將子公司管理層的薪酬僅僅與會(huì)計(jì)利潤(rùn)相掛鉤容易助長(zhǎng)管理層的短期行為。③過(guò)分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性,不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。(由于各子公司是獨(dú)立的法人單位,所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同,應(yīng)該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。)④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問(wèn)題,過(guò)于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問(wèn)題。(盡管設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度,但是并沒(méi)有得到有效執(zhí)行。)A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié):銷(xiāo)售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù);應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié):①?zèng)]有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度,采購(gòu)部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購(gòu)業(yè)務(wù)。②燃料采購(gòu)業(yè)務(wù)沒(méi)有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控制,由馮某自行決定采購(gòu)價(jià)格和供貨商并辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。③采購(gòu)物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專(zhuān)門(mén)的驗(yàn)收部門(mén)或人員實(shí)施,不應(yīng)由采購(gòu)部?jī)?nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥,既可能影響經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展,又不利于及時(shí)追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié):①由總會(huì)計(jì)師對(duì)成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)不妥,內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過(guò)窄,管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi),用和銷(xiāo)售費(fèi)用等期間費(fèi)用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)用均由車(chē)間主任審批后開(kāi)支,既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求,也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié):①實(shí)物資產(chǎn)安全控制存在缺陷,未對(duì)倉(cāng)庫(kù)的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時(shí)進(jìn)行檢查和維修。②財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)控制存在缺陷,未對(duì)產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)及時(shí)續(xù)簽保險(xiǎn)合同。(4)①甲公司董事長(zhǎng)周某認(rèn)為結(jié)果控制好了,就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。主要理由是:內(nèi)部控制需要立足于過(guò)程控制,只有把過(guò)程控制好子,才能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長(zhǎng)堅(jiān)持以利潤(rùn)指標(biāo)作為單—一業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是:業(yè)績(jī)考核是重要的控制手段,業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化,各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同,如果考核指標(biāo)過(guò)于單一,不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制,花多大代價(jià)都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是:建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。④甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某提出由財(cái)務(wù)部設(shè)專(zhuān)人負(fù)責(zé)與保險(xiǎn)有關(guān)的全部事宜的意見(jiàn)不當(dāng)。理由是:違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。⑤A公司董事長(zhǎng)錢(qián)某認(rèn)為內(nèi)部控制約束是對(duì)子公司管理層的不信任的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是:建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為,保障管理層正確履行職責(zé),不能簡(jiǎn)單地以信任來(lái)替代必要的控制。
22.BB解析:撇脂定價(jià)法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價(jià)格,并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價(jià)格。這一方法旨在在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤(rùn)。
23.該戰(zhàn)略屬于非相關(guān)性多元化戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略屬于非相關(guān)性多元化戰(zhàn)略。
24.波特的價(jià)值鏈分析區(qū)分了五種基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)。五種基本活動(dòng)是指進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、發(fā)貨后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)五個(gè)方面;輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、采購(gòu)、人力資源管理和技術(shù)開(kāi)發(fā)。波特的價(jià)值鏈分析區(qū)分了五種基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)。五種基本活動(dòng)是指進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、發(fā)貨后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)五個(gè)方面;輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng),包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、采購(gòu)、人力資源管理和技術(shù)開(kāi)發(fā)。
25.(1)金融危機(jī)只是催化劑。Z集團(tuán)存在著巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)其本身的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。作為一個(gè)貼牌生產(chǎn)企業(yè)Z并沒(méi)有自己的專(zhuān)利技術(shù)主要靠的是歐美的訂單。金融危機(jī)爆發(fā)后首先受到影響的肯定是這些靠出口美國(guó)市場(chǎng)過(guò)活的貼牌企業(yè)。(2)盲目多元化造成“失血”嚴(yán)重。Z集團(tuán)盲目投資礦業(yè)對(duì)于天成礦業(yè)的巨額投入Z根本未能收回成本跨行業(yè)的資本運(yùn)作反而令其陷入資金崩潰的泥沼最終形成了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(1)金融危機(jī)只是催化劑。Z集團(tuán)存在著巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),其本身的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。作為一個(gè)貼牌生產(chǎn)企業(yè),Z并沒(méi)有自己的專(zhuān)利技術(shù),主要靠的是歐美的訂單。金融危機(jī)爆發(fā)后,首先受到影響的肯定是這些靠出口美國(guó)市場(chǎng)過(guò)活的貼牌企業(yè)。(2)盲目多元化造成“失血”嚴(yán)重。Z集團(tuán)盲目投資礦業(yè),對(duì)于天成礦業(yè)的巨額投入,Z根本未能收回成本,跨行業(yè)的資本運(yùn)作反而令其陷入資金崩潰的泥沼,最終形成了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
26.收購(gòu)乙公司屬于橫向一體化戰(zhàn)略。比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的條件包括:(1)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈;(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著;(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位;(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大;(5)企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。收購(gòu)丙公司屬于后向一體化戰(zhàn)略。主要適用條件包括:(1)企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求;(2)供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多;(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大;(4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等;(5)供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高;(6)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵后向一體化有利于控制原材料成本從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。收購(gòu)乙公司屬于橫向一體化戰(zhàn)略。比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的條件包括:(1)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈;(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著;(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī),能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位;(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大;(5)企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。收購(gòu)丙公司屬于后向一體化戰(zhàn)略。主要適用條件包括:(1)企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求;(2)供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多;(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大;(4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等;(5)供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高;(6)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵,后向一體化有利于控制原材料成本,從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。
27.一般來(lái)說(shuō)戰(zhàn)略管理流程包括公司戰(zhàn)略的三個(gè)核心領(lǐng)域:戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)對(duì)于企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略分析涉及到對(duì)外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)狀況的因素(如經(jīng)濟(jì)和政治發(fā)展等)以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深度分析。除了外部影響因素以外還要進(jìn)行內(nèi)部資源分析目的是利用企業(yè)內(nèi)部的技能和資源(包括人力資源、廠房、財(cái)務(wù)資源以及利益相關(guān)者的預(yù)期)來(lái)滿(mǎn)足利益相關(guān)者的期望。戰(zhàn)略制定是指制訂能夠達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略并在多個(gè)備選戰(zhàn)略中進(jìn)行挑選。戰(zhàn)略實(shí)施是指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動(dòng)資源和管理變革。一般來(lái)說(shuō),戰(zhàn)略管理流程包括公司戰(zhàn)略的三個(gè)核心領(lǐng)域:戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn),對(duì)于企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略分析涉及到對(duì)外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)狀況的因素(如經(jīng)濟(jì)和政治發(fā)展等)以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深度分析。除了外部影響因素以外,還要進(jìn)行內(nèi)部資源分析,目的是利用企業(yè)內(nèi)部的技能和資源(包括人力資源、廠房、財(cái)務(wù)資源以及利益相關(guān)者的預(yù)期)來(lái)滿(mǎn)足利益相關(guān)者的期望。戰(zhàn)略制定是指制訂能夠達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略,并在多個(gè)備選戰(zhàn)略中進(jìn)行挑選。戰(zhàn)略實(shí)施是指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐,其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動(dòng)資源和管理變革。
28.飲料業(yè)務(wù)單元采用的是差異化戰(zhàn)略。因?yàn)閯?chuàng)新推出果汁和蔬菜汁混合飲料這種飲料明顯區(qū)別于市場(chǎng)上現(xiàn)有飲料。生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元采用的是集中差異化戰(zhàn)略。因?yàn)槭敲嫦虮本┏鞘袃和瞥龅囊环N特色產(chǎn)品。飲料業(yè)務(wù)單元采用的是差異化戰(zhàn)略。因?yàn)閯?chuàng)新推出果汁和蔬菜汁混合飲料,這種飲料明顯區(qū)別于市場(chǎng)上現(xiàn)有飲料。生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元采用的是集中差異化戰(zhàn)略。因?yàn)槭敲嫦虮本┏鞘袃和瞥龅囊环N特色產(chǎn)品。
29.(1)企業(yè)多元化投資戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題:①有明確的多元化戰(zhàn)略目標(biāo):獲得最大利潤(rùn)充分利用企業(yè)資源和優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng);②把握多元化風(fēng)險(xiǎn);③新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性;④有人才、管理、技術(shù);⑤有資金。(2)靜態(tài)投資回收期=3+(10000-(2540+3135+4200)]÷625
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