第一團隊后感

在江北埡口的小攤攤上剛剛喝完酒，和二三友人一起縱論古今，真是人生一大快事。回家的路上，想起這本前兩日看完的書，突然覺得，我們每個有事業(yè)心的人都在尋找一生的伙伴，他們和你一起成長，一起創(chuàng)造，一起分享。有些人找了一生，也沒有遇到這樣的伙伴，而有些人很幸運，他找到了，于是就成功了。這個被譽為第一團隊的四人組就是梁建章、季琦、沈南鵬和范敏。他們在三年內(nèi)使兩個公司登陸納斯達克，從而寫就了中國企業(yè)史上的一段傳奇。1999年3月，依舊寒意逼人的上海徐家匯建國賓館旁邊的餐館里，兩個年輕人就如同我和朋友一樣閑聊，話題的中心內(nèi)容是做一個網(wǎng)站。那時候互聯(lián)網(wǎng)熱潮正席卷整個中國，像他們這種年輕人多得是，懷著創(chuàng)業(yè)激情和夢想的年輕人將各種稀奇古怪的想法變成一段段代碼，并成為我們電腦瀏覽器里的圖像。這兩個人就是梁建章和季琦。他們商量的網(wǎng)站就是攜程，現(xiàn)在的酒店預(yù)訂類網(wǎng)站中的老大。梁建章梁建章是個大腦袋，1984年，因?qū)懺娷浖擅?，“大頭神童”這個稱呼流傳開來。大頭背后的另一個隱含的意義是聰明。1989年，梁建章在拿到美國佐治亞理工學院的碩士學位后，進入甲骨文工作。7年后的1996年，高瞻遠矚的梁建章回到了中國上海，擔任甲骨文在中國的咨詢總監(jiān)。這是一個具有詩人氣質(zhì)的人，他溫婉細膩，至今仍然保持著自己對于詩詞的喜愛。在攜程工作的時候，梁建章的辦公室就像一個書齋，墻上的一幅對聯(lián)，“水土不定定同路，山水無常常攜程”。這是梁建章自己寫的。在這本書的封面上，你可以看到照片排在第一位的是梁建章，這從某種程度上說明了他在團隊中的地位。梁建章是攜程、如家兩個公司的創(chuàng)辦人，對于公司的長遠發(fā)展規(guī)劃有著難得一見的犀利。長于戰(zhàn)略是梁建章的特質(zhì)之一。據(jù)書中介紹，梁建章非常喜歡橋牌，眾所周知，橋牌是一項非常考驗一個人對戰(zhàn)略理解能力的游戲，鄧小平就喜歡橋牌。梁建章不僅在大學里是橋牌隊隊員，而且工作之后，還經(jīng)常在互聯(lián)網(wǎng)上與人對弈。梁建章的另一個特點是信任，以及基于信任的充分放權(quán)?！吨袊髽I(yè)家》雜志主筆程苓峰在博客中曾經(jīng)寫到，“2006年4月采訪梁建章，他告訴我，即使在創(chuàng)業(yè)最艱難的2002年、2003年，每天也是七點半回家?！庇腥苏f，梁大頭是唯一一個不加班的CEO,這是他充分放權(quán)、信任伙伴的一種副產(chǎn)品。他說，“一個公司成熟之后，一個CEO最重要的工作不是做多少事情，而是做對多少事情”。理性而又細致的梁建章非?？粗貎杉夜?，一個是網(wǎng)上書店亞馬遜，另一個是連鎖巨頭沃爾瑪。亞馬遜讓他感受到了什么是交互、便捷和客戶導向，梁建章早期的內(nèi)容、社區(qū)、商務(wù)三者結(jié)合的3c理念就是脫胎于亞馬遜。而沃爾瑪通過后臺信息處理的方式，讓連鎖管理變得規(guī)范化、流程化、標準化，與后期的如家連鎖如出一轍。攜程在2000年狂練內(nèi)功，建立了自己的客戶服務(wù)系統(tǒng)、CRM、庫存管理系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)，也應(yīng)該歸功于對沃爾瑪?shù)膶W習?！跋裰圃鞓I(yè)一樣生產(chǎn)服務(wù)”，這是梁建章提出的一個重要口號，也是將攜程迅速提升的關(guān)鍵步驟。由于服務(wù)業(yè)中有很多看似無法分解和限制的步驟，比如訂房呼叫中心的主要工作內(nèi)容——與客戶之間進行通話，所以一提到服務(wù)標準化，馬上就會得到很多人的反對。但梁建章通過精細化的管理，讓整個流程成為可量化的部分，從而大大提升人們的工作效率。季琦這本書里從頭到尾其實就是在解釋一件事情，如家和攜程為什么可以上市，這個四人組為什么能夠成功。攜程不是第一家做酒店訂房的網(wǎng)站，如家也不是第一家經(jīng)濟型酒店，那么為什么只有攜程、如家以及他們的管理團隊成為成功者。這就涉及到一個非常關(guān)鍵的因素——時機，同時也必須感謝一個人——季琦。理性的人一般來說不愿意冒險，在攜程創(chuàng)業(yè)之初，梁建章、沈南鵬、范敏都沒有放棄自己的工作，直到第二輪融資完成之后，他們才陸續(xù)辭職全身心地投入到攜程中來。只有一個人沖鋒在前，這就是季琦。這是個創(chuàng)業(yè)狂人，他永遠不會安分地沿著既定的軌跡運行。季琦在大學的時候就做過組裝電腦的生意，后來在一家國營公司拓展新業(yè)務(wù)，后來由于各種原因自己又創(chuàng)辦了一家公司，主營業(yè)務(wù)是綜合布線。季琦喜歡開快車，在家里有沙袋，他不喜歡風平浪靜的西湖，更喜歡波瀾壯闊的大海。正是因為這種不安分，才成就了他創(chuàng)業(yè)狂人的名號。如家、攜程草創(chuàng)的時間里，季琦是唯一的主力，兩家納斯達克上市公司的首任CEO,E經(jīng)證明了他身上的某種特質(zhì)。闖蕩江湖，仗劍天涯，我個人喜歡季琦身上那種豪氣，為求心安，寧愿血染黃沙。但我更佩服他拿得起放得下的勇氣。得到可以憑借人天生的欲望，放棄需要戰(zhàn)勝人的欲望，這對誰來說都是一件非常困難的事。在攜程打開了局面之后，四人組合認為季琦已經(jīng)無法帶領(lǐng)攜程走得又快又好，季琦居然就那么靜悄悄地離開了攜程CEO的位置。當如家走上正軌時，又是季琦毫無怨言地離開自己親手創(chuàng)辦的企業(yè)。更加令人驚奇的是，季琦的離開那么平靜，幾乎沒有引起公司任何大的震動。這并不是任何一個人都可以做到的。我想，季琦要的不是創(chuàng)業(yè)成功之后的權(quán)力，而是創(chuàng)業(yè)過程中的樂趣。現(xiàn)在季琦創(chuàng)辦了漢庭連鎖酒店，并經(jīng)營一家名為力山投資的公司。沈南鵬一年前，我在環(huán)球企業(yè)家上讀過一篇關(guān)于紅杉資本的文章，里邊提到了一個熟悉的名字：沈南鵬。雜志上那個頭發(fā)永遠光滑水亮的中年人戴著一副眼睛，嘴角有一絲微笑，夸大的額頭讓人感覺他自信而且充滿智慧。這個時候的沈南鵬已經(jīng)是紅杉資本的中國合伙人。生于浙江海寧的沈南鵬和沈南鵬的性格比較相似，激進和保守的比例比較一致?？傮w上說，沈南鵬對于風險有種本能的厭惡，也就是說他有一種規(guī)避風險的能力，這種能力給攜程和如家?guī)砹四蟮囊嫣?。在攜程和如家通往納斯達克的旅途中，沈南鵬是最有力的幕后推手，他最重要的貢獻也就是融資和上市。在美國耶魯大學MBA畢業(yè)之后，沈南鵬選擇留在華爾街的投資銀行工作，1999年，他參與攜程創(chuàng)業(yè)時，沈南鵬已經(jīng)成為德意志摩根建富的董事，是當時創(chuàng)業(yè)組合（季琦、沈南鵬、梁建章）中最有錢的一個。為了這個，當時沈南鵬投資60萬只占了40%的股份，而梁建章、沈南鵬各投資20萬分別持有30%的股份。季琦笑稱，“沈南鵬當時算是溢價購買了股份”。在三輪融資過程中，沈南鵬表現(xiàn)出了一個投資者應(yīng)有的眼光和智慧。比如在第二輪融資中，沈南鵬為攜程設(shè)計了一套相對復雜的投資方組合。這種方式開始受到了很大的質(zhì)疑和爭議。但事實證明沈南鵬的方法是正確的。復雜的投資方背景為攜程帶來了更多上下游之間的資源，這讓攜程的發(fā)展少走了很多彎路。在沒有上市之前，攜程很早就建立了符合上市公司要求的薪酬委員會，這件事也是由身為CFO的沈南鵬推動的。熟悉資本市場規(guī)則的沈南鵬給攜程上市做了很多預(yù)備工作，這使得攜程的上市異常順利。對于美國的資本市場，沈南鵬是一個可以說服他們的人，因為他會把中國故事用美國人明白的方式講出來。典型的例子就是關(guān)于攜程“呼叫中心+互聯(lián)網(wǎng)”的模式。由于呼叫中心在美國已經(jīng)被淘汰，美國的投資者很難理解呼叫中心在攜程中的重要性，是沈南鵬讓美國人明白了呼叫中心的作用。在納斯達克順利上市，使攜程成為第二波互聯(lián)網(wǎng)上市風潮的引領(lǐng)者，也奠定了攜程在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的地位。范敏他在整個團隊中最不引人注目，1965年出生，年齡最大，在公眾場合露面最少，最低調(diào)。加入攜程創(chuàng)業(yè)團隊之前，在國營旅游企業(yè)工作過十年，是名副其實的旅游專業(yè)人士。攜程定位是一家為旅游者服務(wù)的公司，那么一個旅游專業(yè)的人士就成為必然的選擇，時任新亞集團大陸飯店總經(jīng)理的范敏成為季琦和梁建章關(guān)注的對象。范敏很少評價自己，故事也很少，甚至談到他，我們更多地是想到老成持重，木訥寡言，似乎和創(chuàng)業(yè)的激情沾不上邊兒。但范敏說的一句話應(yīng)該可以讓我們對他的感覺有所改觀，他說，“（旅游）已經(jīng)是人的一種生命沖動，是一個生活目標，是夢想的實現(xiàn)?！糜问且患艹绺叩氖虑?。”一個能把商業(yè)做得很崇高的人，內(nèi)心里一定充滿激情和夢想。在描述了范敏非常標準的人生經(jīng)歷之后，書中煽情地寫到，“1999年，終于有人扣響了門環(huán)”?，F(xiàn)在，范敏是攜程的CEO,在為自己崇高的理想而努力。思考.攜程的團隊像極了西游團隊，梁建章是唐僧，季琦是悟空，沈南鵬是八戒，范敏是沙僧。梁建章長于戰(zhàn)略，季琦勇于冒險，沈南鵬對財務(wù)利益非常精通，而范敏則適合精細化管理。.攜程的成功主要依靠兩點，一是并購，二是整合。攜程利用自己的資本優(yōu)勢，在較短的時間內(nèi)整合了業(yè)內(nèi)發(fā)展較為成熟的現(xiàn)代運通，吸收了商之行的管理團隊。這是攜程能夠順利崛起的關(guān)鍵一步。.攜程的團隊最難得是大家都有自知之明，每個人都知道自己擅長什么，不擅長什么，大家各司其職、各得其所。唯有清楚，才能化解矛盾。.如家給人的提示是：連鎖最重要的是標準。唯有標準才能批量化，唯有標準才能更快的擴張和復制。這讓我想起了直銷業(yè)中的一些原理。.做企業(yè)要專注。攜程只做旅游的人必須做的事，而且只做大多數(shù)人必須做的事。專注就像一把磨得鋒利的錐子，可以刺的很深。終于寫完了這篇讀后感，這是一次拖得很長的讀后感，還是感謝我自己設(shè)定的制度，終于趕在7月3日把讀后感寫完了。本書的一大軟肋是沒能與主人公進行直接溝通，所有的資料都是通過公開的信息進行整理，非常缺乏現(xiàn)場感，總好像隔著一層膜。不過幸運的是，我們遇到了一位很好的作者朱瑛石，他對全書的把握還是頗為恰當。尤其是在序言中的一個觀點引起了我的注意：中國民營企業(yè)里的領(lǐng)袖型和同伙式企業(yè)文化。他說，領(lǐng)袖型企業(yè)文化來源于皇權(quán)，存在的土壤是城市；而同伙式企業(yè)文化來源于家族，存在的土壤是鄉(xiāng)村。而第一團隊中的四人組顯然不屬于這兩類，它更像是商業(yè)社會孕育出來的一種新型團隊文化。正像書中所說，這個團隊里，既沒有皇帝，也沒有大哥。在競爭激烈的商業(yè)社會里，個人很難領(lǐng)導出一個龐大的企業(yè)帝國，團隊才是我們可以信賴的力量。而攜程團隊就是我們可以遵循的一種模式。你認為這篇評論：有用6沒用?分享到推薦2008-10-2319:26:23藍光書蟲很牛的團隊。2009