第六章現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境

第六章現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境第一頁，共五十九頁。問題：企業(yè)內外部環(huán)境分析，主要包括哪些關鍵因素的分析？如何對企業(yè)環(huán)境進行分析？即企業(yè)環(huán)境分析主要有哪些方法？對于企業(yè)來講，要進行環(huán)境分析，必須先理解組織的基本結構。企業(yè)環(huán)境通常分為三個不同的層次：大環(huán)境（也叫社會環(huán)境）、運行環(huán)境（也叫任務環(huán)境）和內部環(huán)境。下圖展示了環(huán)境各層次之間的關系以及與組織的關系第二頁，共五十九頁。大環(huán)境（也稱為社會環(huán)境）

STEEP

內部環(huán)境

任務環(huán)境圖6-1企業(yè)環(huán)境的三個層次第三頁，共五十九頁。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)外部環(huán)境

分析的內容與方法第四頁，共五十九頁。一、企業(yè)外部環(huán)境分析的主要內容

（一）社會環(huán)境社會環(huán)境，是對企業(yè)外部的政治環(huán)境、經濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、科學技術環(huán)境、自然環(huán)境等的總稱。1．政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境，是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其運行狀態(tài)。政治環(huán)境包括國家的政治制度、權力機構、頒布的方針政策、政治團體和政治形勢等因素。第五頁，共五十九頁。2．經濟環(huán)境經濟環(huán)境，是指構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、發(fā)展狀況、宏觀經濟政策等要素。通常衡量經濟環(huán)境的指標有：（1）宏觀經濟周期，常用國民生產總值來衡量（2）人均收入（3）人口因素（4）價格因素第六頁，共五十九頁。3．社會文化環(huán)境

是指一個國家和地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結構、風俗習慣等情況。4．技術環(huán)境

是指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。第七頁，共五十九頁。5．自然環(huán)境

是指企業(yè)所處的自然資源與生態(tài)環(huán)境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源、環(huán)境保護、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。

第八頁，共五十九頁。（二）任務環(huán)境

泛指能夠直接影響企業(yè)主要運行活動或為企業(yè)主要運行活動所影響的要素及權利要求者集團，如：股東、客戶、供應商、競爭對手、地方社團、政府部門、金融機構等。企業(yè)外部社會環(huán)境的變化主要通過這些利益集團的作用在任務環(huán)境中表現(xiàn)出來。第九頁，共五十九頁。二、企業(yè)外部環(huán)境分析的主要方法

環(huán)境分析常用的分析模型，主要是PEST分析模型與波特的五力競爭模型，是常用的外部環(huán)境分析工具，而SWOT分析模型則被視為連接外部環(huán)境分析和內部環(huán)境分析的工具。第十頁，共五十九頁。（一）PEST分析模型第十一頁，共五十九頁。典型的PEST分析(下表是一個典型的PEST分析)政治（包括法律）經濟社會技術環(huán)保制度經濟增長收入分布政府研究開支稅收政策利率與貨幣政策人口統(tǒng)計、人口增長率與年齡分布產業(yè)技術關注國際貿易章程與限制政府開支勞動力與社會流動性新型發(fā)明與技術發(fā)展合同執(zhí)行法

消費者保護法失業(yè)政策生活方式變革技術轉讓率雇用法律征稅職業(yè)與休閑態(tài)度

企業(yè)家精神技術更新速度與生命周期政府組織/態(tài)度匯率教育能源利用與成本競爭規(guī)則通貨膨脹率潮流與風尚信息技術變革政治穩(wěn)定性商業(yè)周期的所處階段健康意識、社會福利及安全感互聯(lián)網的變革安全規(guī)定消費者信心生活條件移動技術變革第十二頁，共五十九頁。1.政治合適的分析方法:?法規(guī)分析?環(huán)境監(jiān)測2.社會/文化/人口統(tǒng)計合適的分析方法:?流行趨勢的內容分析?生活方式分析?多目標的消費者調查第十三頁，共五十九頁。3.經濟合適的分析方法:?宏觀經濟預測模型4.技術合適的分析方法:?技術預測方法?生命周期分析5.所有方面合適的分析方法:?情景分析第十四頁，共五十九頁。（二）波特五力分析模型波特五力分析模型又稱波特競爭力模型。五力分析模型是邁克爾?波特(MichaelPorter)于20世紀80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現(xiàn)在的競爭能力。第十五頁，共五十九頁。第十六頁，共五十九頁。1．供應商的討價還價能力一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：（1）供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。（2）供方各企業(yè)的產品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產品相競爭的替代品。（3）供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。第十七頁，共五十九頁。2．購買者的討價還價能力

一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：（1）購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。（2）賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。（3）購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。（4）購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。第十八頁，共五十九頁。3．潛在的進入者威脅競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素：進入新領域的障礙大小、預期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應情況。進入障礙主要包括規(guī)模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。預期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應情況，取決于有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規(guī)模、行業(yè)增長速度等。第十九頁，共五十九頁。4．替代品生產的威脅替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。第二十頁，共五十九頁。5．現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進入障礙較低，而退出障礙較高。退出障礙具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。第二十一頁，共五十九頁。第二十二頁，共五十九頁。（三）競爭輪廓矩陣模型波特的競爭力模型以其簡潔實用的優(yōu)點，在實踐中備受企業(yè)的推崇，因而在所有描述企業(yè)戰(zhàn)略地位的模型中通常被認為是最具有影響力的。而競爭輪廓矩陣提供了一種用來識別企業(yè)主要競爭對手及其優(yōu)劣的有效手段，建立輪廓矩陣可以通過以下4個步驟來完成。如表6-2所示。第二十三頁，共五十九頁。1.關鍵戰(zhàn)略要素的確定通過對特定行業(yè)環(huán)境的研究，在企業(yè)決策者之間就與企業(yè)成功密切相關的要素達成共識。該矩陣大致包括5—15個關鍵要素2．確定權值通過考察行業(yè)中成功的競爭者和不成功的競爭者，確定每一個關鍵戰(zhàn)略要素的權重。其值的限定在0.0（最不重要）—1.0（最重要）之間，各要素權值之和為13．戰(zhàn)略要素評價對行業(yè)中各競爭者在每一個戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的相對強弱進行評價，評價分值通常取1、2、3、4。其中1表示最弱，2表示較弱，3表示較強，4表示最強4．綜合加權評價值的計算將各戰(zhàn)略要素的評價值與其相應的權重值相乘，得出加權評價值。在對每個競爭者在每一要素上所得的加權值進行加總，從而得到綜合加權評價值表6-2企業(yè)競爭矩陣模型第二十四頁，共五十九頁。需要注意的問題：在分析中，對關鍵戰(zhàn)略要素的確定，如前面波特競爭力模型所述。另外，在分析中常用的其他戰(zhàn)略要素還有市場份額產品組合、規(guī)模經濟性、設備新度與布局、價格優(yōu)勢、廣告與促銷效益、經驗曲線位置、生產能力與生產率、研究開發(fā)地位與優(yōu)勢、產品質量、企業(yè)總體形象。同時，通過競爭輪廓矩陣所得的各項分值的相對大小，僅僅大致上概括出各競爭者相對競爭力的強弱，而不是確切如數(shù)字所顯示的那樣，能夠精確的知名他們的競爭力的位置坐標。第二十五頁，共五十九頁。（四）外部要素矩陣（EFE）模型

外部因素評價矩陣，是一種對外部環(huán)境進行分析的工具，其做法是從機會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權數(shù)，再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權分數(shù)。通過EFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，來刻劃出企業(yè)所處行業(yè)未來的發(fā)展前景。第二十六頁，共五十九頁。外部要素矩陣模型分析步驟

列出外部環(huán)境中的關鍵戰(zhàn)略要素，即企業(yè)所面臨的主要機會和風險，通常在實際中應用中，已列出10—15個為宜為每個要素指定一個權重，權重的取值范圍在0.0（不重要）—1.0（重要）之間，并且個要素權重之和為1用評分值1、2、3、、4來代表相應的要素，對于企業(yè)來說是主要威脅、一般威脅、一般機會、主要機會將每一個要素的權重于相應的平分之相乘，從而得到每個要素的加權分值將每一要素的加權值加總，求得企業(yè)外部機會與風險的綜合加權評價值第二十七頁，共五十九頁。外部因素評價矩陣模型舉例分析關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素權數(shù)分數(shù)加權分數(shù)利率上升美國人口向西部轉移政府放松管制一個主要對手采取擴張戰(zhàn)略信息系統(tǒng)計算機化0.200.100.300.200.20143240.200.400.900.400.80總加權分數(shù)1.002.70第二十八頁，共五十九頁。本案例分析結論：從中可以看到，政府放松管制是這個行業(yè)最重要的戰(zhàn)略環(huán)境因素。本例中公司面臨兩個機會：美國人口向西部轉移和計算機化的信息系統(tǒng)。這個企業(yè)有一個主要威脅，就是利率的上升。企業(yè)總加權分數(shù)是2.7，這表明該企業(yè)所處的行業(yè)只有略高于平均水平的吸引力。第二十九頁，共五十九頁。（五）外部環(huán)境關鍵戰(zhàn)略要素預測從企業(yè)戰(zhàn)略管理過程來看，僅僅識別出關鍵戰(zhàn)略要素是不充分的，還不許借助預測的方法和手段對這些要素的未來狀況作出適當?shù)呐袛唷ｎA測的方法大致可以分為以下兩類:定性預測方法包括銷售人員法、執(zhí)行主管判斷法、市場調查法、情景分析法、德爾菲法、頭腦風暴法等；定量預測主要包括經濟計量模型法、回歸分析法和趨勢外推法等。第三十頁，共五十九頁。預測時所需遵循的基本步驟有：1．確定預測目標；2.搜集與分析歷史資料；3．建立預測模型；4．分析評價；5．修正預測值為保證預測值的科學和客觀性，在整個預測過程中必須依據(jù)兩個基本原則:連續(xù)性原則與類推性原則。第三十一頁，共五十九頁。第二節(jié)企業(yè)內部環(huán)境分析的

主要內容與方法第三十二頁，共五十九頁。一、企業(yè)內部環(huán)境分析的主要內容

企業(yè)內部環(huán)境，是指企業(yè)內部的物質、文化環(huán)境的總和，包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素，也稱企業(yè)內部條件。即組織內部的一種共享價值體系，包括企業(yè)的指導思想、經營理念和工作作風。

企業(yè)內部環(huán)境分析可從企業(yè)內部管理分析、市場營銷能力分析、企業(yè)財務分析和其它內部因素分析幾個方面進行。第三十三頁，共五十九頁。（一）企業(yè)內部管理分析

1．計劃計劃，是企業(yè)從現(xiàn)在到未來的發(fā)展過程中對目標、實現(xiàn)目標的途徑以及時間的選擇和規(guī)定。一個企業(yè)的計劃能力如何，在很大程度上決定了其能否有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略管理。2．組織

組織，是在實現(xiàn)企業(yè)目標過程中有秩序和協(xié)調地使用企業(yè)的各種資源。組織工作的有效性不僅要求尊重一般的組織原則，而且要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，處理好分工與協(xié)作、管理跨度的寬與窄、集權與分權等之間的關系。第三十四頁，共五十九頁。3．激勵

是影響職工按企業(yè)要求去工作的過程。管理的激勵職能包括領導、團體動力學、信息溝通和組織改變四個方面。企業(yè)的領導水平關系到企業(yè)職工是否被有效地激勵起來，關系到企業(yè)各方面利益關系的協(xié)調。例如，激勵績效函數(shù)公式：P=f（M·Ab）P：工作績效M：工作積極性（激勵水平）Ab：工作能力第三十五頁，共五十九頁。再比如團體動力團體動力：指左右群體演變和發(fā)展的主要力量，主要包括群體規(guī)范、群體壓力、群體凝聚力和群體士氣等。用公式表示為：B=f（P．E）Ｂ－－群體行為Ｐ－－內部力場Ｅ－－環(huán)境力場理論意義：群體行為取決于環(huán)境刺激和群體內部動力的乘積．第三十六頁，共五十九頁。4．任用

作為一種管理職能，有時又稱為人力資源管理或人事管理，主要涉及職工的招聘、任用、培訓、調配、評價、獎罰和其它人事管理工作。企業(yè)職工的素質常常關系到企業(yè)戰(zhàn)略管理的成敗。5．控制

控制職能，包括所有旨在使計劃與實際活動相一致的活動。

企業(yè)控制職能的有效性對于有效地戰(zhàn)略評價和控制具有十分重要的意義。第三十七頁，共五十九頁。（二）市場營銷能力分析

企業(yè)的市場營銷能力分析，即從企業(yè)的市場定位和營銷組合兩方面來分析企業(yè)在市場營銷方面的長處和弱點。

市場定位是企業(yè)高層管理者在制定新的戰(zhàn)略之前必須要回答的“誰是我們的顧客”這一問題。

市場營銷組合是指可以用于影響市場需求和取得競爭優(yōu)勢的各種營銷手段的組合，主要包括產品、價格、分銷和促銷等變量。第三十八頁，共五十九頁。（三）企業(yè)財務分析1．企業(yè)的財務管理分析考察企業(yè)財務管理人員如何管理企業(yè)資金，是否根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求決定資金籌措方法和資金的分配，監(jiān)視資金運作和決定利潤的分配。2．企業(yè)財務狀況分析

財務狀況分析是判斷企業(yè)實力和對投資者吸引力的最好辦法

分析企業(yè)財務狀況的常用方法是財務比率的趨勢分析，財務比率可分成清償比率、債務與資產比率、活動比率、利潤比率和增長比率五大類第三十九頁，共五十九頁。

（四）其它內部因素分析

主要從企業(yè)文化方面進行分析。企業(yè)文化是的形成是一個過程，包括企業(yè)歷史、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)用人、企業(yè)培訓、企業(yè)獎懲等方面。

企業(yè)文化規(guī)定了企業(yè)成員的行為規(guī)范，對于企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有十分重要的影響。第四十頁，共五十九頁。二、企業(yè)內部環(huán)境分析的主要方法企業(yè)內部環(huán)境分析的方法多種多樣，可將其歸為兩大類：

縱向分析，即分析企業(yè)的各方面職能的歷史演化，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)的那些方面得到了加強和發(fā)展，在哪些方面有所削弱。

橫向比較分析，即將企業(yè)的情況與行業(yè)平均水平作橫向比較。通過橫向比較分析，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)相對于行業(yè)平均的優(yōu)勢和劣勢。第四十一頁，共五十九頁。（一）SWOT分析模型(SWOTAnalysis)SWOT分析法（也稱TOWS分析法）即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）SWOT分析實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。第四十二頁，共五十九頁。優(yōu)勢與劣勢潛在優(yōu)勢潛在劣勢設計良好的戰(zhàn)略？強大的產品線？寬的市場覆蓋面？良好的營銷技巧？品牌知名度？研發(fā)能力與領導水平？信息處理能力？……不良戰(zhàn)略？過時、過窄的產品線？不良營銷計劃？喪失信譽？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門之間爭斗？公司控制力量薄弱？……機會與威脅潛在機會潛在威脅核心業(yè)務拓展？開發(fā)新的細分市場？擴大產品系列？將研發(fā)導入新領域？打破進入堡壘？尋找快速增長的市場？……公司核心業(yè)務受到攻擊？國內外市場競爭加?。繛檫M入設置堡壘？被兼并的可能？新產品或替代品的出現(xiàn)？經濟形勢的下滑？……企業(yè)經營環(huán)境分析模型的基本架構

第四十三頁，共五十九頁。1．機會與威脅分析（OT）環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。第四十四頁，共五十九頁。2．優(yōu)勢與劣勢分析（SW）識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經營管理檢核表”的方式進行。第四十五頁，共五十九頁。

影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要是三個關鍵因素：(1)建立這種優(yōu)勢要多長時間?(2)能夠獲得的優(yōu)勢有多大？(3)競爭對手做出有力反應需要多長時間？顯然，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。主要的問題是公司應研究，它究竟是應只局限在已擁有優(yōu)勢的機會中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機會。第四十六頁，共五十九頁。SWOT分析步驟:(1)確認當前的戰(zhàn)略是什么？

(2)確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）

(3)根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制(4)按照通用矩陣或類似的方式打分評價

(5)將結果在SWOT分析圖上定位第四十七頁，共五十九頁。序號類型具體內容１一般環(huán)境分析企業(yè)外部經營環(huán)境中的一般環(huán)境，是我國企業(yè)經營所共同面對的環(huán)境。對企業(yè)經營影響較大的一般環(huán)境主要有：

(1)社會經濟環(huán)境

(2)宏觀技術環(huán)境

(3)社會政治與法律環(huán)境

(4)宏觀社會與心理環(huán)境等２任務環(huán)境分析是某一個或某一類企業(yè)開展經營活動所直接面臨的環(huán)境，任務環(huán)節(jié)主要包括：

(1)產品市場

(2)顧客

(3)競爭者

(4)供應商

(5)金融機構與融資渠道

(6)相關法律與法規(guī)

(7)政府主管部門等第四十八頁，共五十九頁。表6-4企業(yè)內部經營環(huán)境分析序號內容具體說明1分析企業(yè)的內部經營環(huán)境的基本方法分析企業(yè)的內部經營環(huán)境的4種基本方法2分析模型與方法——價值鏈分析價值鏈分析是分析企業(yè)內部經營環(huán)境的重要方法。價值鏈是由一系列生產經營活動構成的，主要包括基本活動和支援活動3建立競爭優(yōu)勢的基礎企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的基礎主要有質量、效率、創(chuàng)新、顧客回應四個方面4建立競爭優(yōu)勢的策略構建企業(yè)競爭優(yōu)勢的策略主要有三種，分別是成本領先策略、產品差異化策略、專一化策略5隱憂分析導致企業(yè)失敗的隱憂與劣勢主要有5方面的原因6企業(yè)隱憂的消除消除的方法主要有4方面第四十九頁，共五十九頁。3、根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制。

4、按照通用矩陣或類似的方式打分評價第五十頁，共五十九頁。(5)將結果在SWOT分析圖上定位第五十一頁，共五十九頁。

或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格第五十二頁，共五十九頁。（二）競爭地位評估評價涉及5個方面：企業(yè)目前競爭地位是否穩(wěn)固；未來企業(yè)地位的預期狀況；相對競爭對手而言，企業(yè)在各主要競爭變量和關鍵要素方面的地位如何；企業(yè)的競爭優(yōu)勢有哪些；企業(yè)抵御競爭壓力如何。

下表列舉了表明公司的競爭地位是上升還是下降的指標第五十三頁，共五十九頁。公司競爭地位強勢和弱勢的信號

競爭強勢的信號競爭劣勢的信號重要的資源優(yōu)勢，核心競爭能力和特異能力面臨競爭劣勢在具有重要競爭價值的價值鏈活動上擁有特異能力競爭對手正在奪取自己的地位很強的市場份額（或行業(yè)第一的市場份額）缺乏財務資源領先開拓型或特異戰(zhàn)略在顧客中的聲譽正在下降客戶群增大，顧客種程度提高產品開發(fā)和革新能力步入后塵所在的戰(zhàn)略群注定要失去地位居于有利的戰(zhàn)略群之中在有很多市場機會的領域里能力很弱在有吸引力的細分市場上有著很好的地位成本很高差別化很強的產品規(guī)模太小不至于成為市場的一個主要因素成本優(yōu)勢所處的狀況不能很好的應付市場威脅平均水平之上的利潤率產品質量很差平均水平之上的技術和革新能力在關鍵的領域里缺乏技能、資源和競爭能力具有創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神的管理隊伍比競爭對手的分銷能力要差居于能夠利用新興市場的機會的位置第五十四頁，共五十九頁。實際操作中，評估結論的獲得可分為四步來進行：

第一步是列出一系列行業(yè)的關鍵成功因素和競爭優(yōu)勢與劣勢最有力的決定變量（6-18個變量通常就足夠了）。

第二步就是給每一個強勢指標對公司極其關鍵競爭對手進行評分。評分賦值最好從1