EPC管理模式總結(jié)

PAGEPAGE1EPC管理模式總結(jié)EPC管理模式總結(jié)保德神東發(fā)電公司對(duì)神東電力公司EPC管理模式總結(jié)神東電力公司項(xiàng)目實(shí)施EPC管理模式，結(jié)合我廠部分工程使用EPC管理模式以來取得了一些經(jīng)驗(yàn)，但也暴露出一些不足之處。對(duì)本單位而言，EPC管理模式可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少管理投入，提高工程質(zhì)量，投資和進(jìn)度也比較好控制，因?yàn)槎細(xì)w承包商管，工期也會(huì)縮短。就是投資額可能會(huì)提高，因?yàn)楹灪贤脮r(shí)候詳細(xì)設(shè)計(jì)沒出來，價(jià)格不好預(yù)算，如果用閉口價(jià)格一般都會(huì)偏高，用開口價(jià)由于承包商在實(shí)際操作價(jià)格到最后還是下不去，而且隨市場(chǎng)行情價(jià)格波動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)提高。而且我單位前期對(duì)施工物品的市場(chǎng)行情調(diào)查不夠清楚，所以對(duì)承包商的報(bào)價(jià)只能估個(gè)大概。就承包商而言，EPC對(duì)項(xiàng)目管理提出更高的要求，風(fēng)險(xiǎn)大收益大，承擔(dān)了業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)拿了很大的收益。EPC總承包模式的優(yōu)點(diǎn)主要有：1)總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程，不再以單獨(dú)的分包商身份建設(shè)項(xiàng)目，有利于整個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運(yùn)作，可以有效解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問題、減少采購與施工的中間環(huán)節(jié)，順利解決施工方案中的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性之間的矛盾，能夠最大限度地發(fā)揮工程項(xiàng)目管理各方的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理的各項(xiàng)目標(biāo)；2)工作范圍和責(zé)任界限清晰，建設(shè)期間的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)可以最大程度地轉(zhuǎn)移到總承包商，在整個(gè)改造項(xiàng)目實(shí)施過程中，業(yè)主方無需任何資金投入，即可完成改造項(xiàng)目的全部工作。并且不承擔(dān)任何技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)主方零風(fēng)險(xiǎn)、零投資；3)合同總價(jià)和工期固定，我單位的投資和工程建設(shè)期相對(duì)明確，有利于費(fèi)用和進(jìn)度控制，且在合同期內(nèi)，業(yè)主方支付的項(xiàng)目返回資金，全部來自于項(xiàng)目節(jié)能后產(chǎn)生的效益，現(xiàn)金流始終為正值，而合同結(jié)束后，節(jié)能設(shè)備和全部節(jié)能效益也歸能耗企業(yè)所有；4)有利于減少業(yè)主工作量，由于在整個(gè)工程設(shè)計(jì)、施工直至工程峻工交付使用全部由承包商完成，業(yè)主對(duì)過程管理只對(duì)承包商進(jìn)行，減少業(yè)主工作量，可以將我單位從具體事務(wù)中解放出來，關(guān)注影響項(xiàng)目的重大因素上，確保項(xiàng)目管理的大方向；5）在EPC模式下，我單位只需面對(duì)總承包商，使商務(wù)模式變的更簡(jiǎn)單，且利于實(shí)現(xiàn)合理交叉、動(dòng)態(tài)連續(xù)、縮短建設(shè)周期，由于承包商在設(shè)計(jì)的早期階段就介入了項(xiàng)目，因此能夠?qū)⑵湓谑┕し椒?、降低成本、縮短工期、設(shè)計(jì)在施工中實(shí)現(xiàn)的可行性等方面的專業(yè)技能知識(shí)體現(xiàn)在設(shè)計(jì)文件中，有效地優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，減少后期工程量增加問題的發(fā)生。缺點(diǎn)主要有：1)本單位主要是通過EPC合同對(duì)EPC承包商進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)工程實(shí)施過程參與程度低，控制力度較低；2）節(jié)能量確認(rèn)方面由EPC企業(yè)與業(yè)主方完成，無國家頒布相關(guān)資質(zhì)單位介入，導(dǎo)致節(jié)能量確認(rèn)無有效報(bào)告，僅憑EPC企業(yè)設(shè)計(jì)規(guī)范中相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行確認(rèn)，影響業(yè)主方后期節(jié)能效益返還準(zhǔn)確度。3）EPC設(shè)備容易出現(xiàn)質(zhì)量問題，EPC項(xiàng)目設(shè)備采購由EPC企業(yè)負(fù)責(zé)，業(yè)主方不參與所選設(shè)備任何質(zhì)量點(diǎn)見證工作，會(huì)產(chǎn)生由于生產(chǎn)過程中監(jiān)督缺失而引起的質(zhì)量問題，可能會(huì)導(dǎo)致設(shè)備使用壽命低于設(shè)計(jì)壽命的問題發(fā)生，使業(yè)主方承擔(dān)更大的設(shè)備維護(hù)費(fèi)用。4）合同期內(nèi)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)可能導(dǎo)致設(shè)備壽命縮短，合同期內(nèi)設(shè)備歸EPC企業(yè)所有，所以維護(hù)保養(yǎng)也由EPC企業(yè)來實(shí)現(xiàn)，由于設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)留有一定數(shù)量的維護(hù)人員會(huì)增加EPC企業(yè)資金投入，EPC企業(yè)為減少資金投入，對(duì)設(shè)備會(huì)維護(hù)會(huì)采用故障檢修方式，而缺失日常保養(yǎng)會(huì)導(dǎo)致設(shè)備使用壽命大大縮短。我廠在EPC管理項(xiàng)目中取得的成績及不足之處：1、取得成績我公司在EPC管理項(xiàng)目中，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并針對(duì)不足采取相應(yīng)的措施，如：，工程設(shè)計(jì)初期成立公司內(nèi)部項(xiàng)目組，由專人對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行全程監(jiān)督控制，從根本上避免了以包代管的情況發(fā)生，加強(qiáng)過程管控，使工程質(zhì)量得到進(jìn)一步保證。2、不足之處對(duì)設(shè)備生產(chǎn)過程中質(zhì)量控制不到位：設(shè)備生產(chǎn)過程中重要質(zhì)量見證點(diǎn)我廠無法進(jìn)行監(jiān)督認(rèn)證，可能導(dǎo)致設(shè)備發(fā)生低于使用壽命的情況出現(xiàn)。擴(kuò)展閱讀：水利水電項(xiàng)目EPC管理模式水利水電工程項(xiàng)目EPC管理模式[鍵入文字]水利水電工程項(xiàng)目EPC管理模式水利水電工程項(xiàng)目EPC管理模式摘要：隨著中國加入WTO,中國企業(yè)逐漸走向世界，中國的承包商也將走向全球迎接來自于世界各國承包商的挑戰(zhàn)，在這種競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制下，我們必須逐漸改變機(jī)制由原來比較傳統(tǒng)的管理模式逐漸轉(zhuǎn)化成新的管理模式，EPC模式作為一種國際流行的項(xiàng)目管理方式，在我國現(xiàn)有的水利水電工程建設(shè)模式下，具有明顯的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵字：EPC管理模式水利水電工程Abstract:withChina"sentryintotheWTO,Chineseenterpriseshavegraduallytotheworld,China"scontractorwillgototheworldtomeetthechallengesofthecontractorsefromallovertheworld,inthispetitionmechanism,wemustgraduallychangemechanismfromtheoriginalmoretraditionalmanagementmodegraduallyintoanewmanagementmodel,EPCmodeasapopularinternationalprojectmanagementmode,inourcountrytheexistingwaterresourcesandhydropowerengineeringconstructionmode,hasobviouscharacteristicandadvantage.Keyword:EPCmanagementpattern，waterconservancyandhydropowerprojects1[鍵入文字]水利水電工程項(xiàng)目EPC管理模式目錄一、我國水利水電施工企業(yè)開展工程總承包的現(xiàn)狀3二、EPC總承包的特點(diǎn)4三、水電工程實(shí)行EPC總承包的風(fēng)險(xiǎn)51.水電工程的特點(diǎn)52.水電工程實(shí)行EPC總承包的風(fēng)險(xiǎn)5四、EPC總承包模式下招投標(biāo)5五、EPC合同施工過程管理：6六、EPC模式案例分析6漢江喜河水電站EPC建設(shè)模式初探7某公司實(shí)施伊朗大壩項(xiàng)目的成功案例82[鍵入文字]水利水電工程項(xiàng)目EPC管理模式水利水電工程項(xiàng)目EPC管理模式伴隨著我國加入世界貿(mào)易組織和積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，我國在國際工程承包市場(chǎng)的開發(fā)在近年取得了令人矚目的業(yè)績。自本世紀(jì)初開始，無論是合同額還是工程總包額每年均成倍數(shù)的遞增。在國際建設(shè)行業(yè)蓬勃發(fā)展的大背景下，尤其是我國制訂實(shí)施的一系列新的鼓勵(lì)政策，使越來越多的中國國內(nèi)企業(yè)渴望盡快走出去，并不斷在合作模式上嘗試創(chuàng)新，由原來傳統(tǒng)的單一模式向比較復(fù)雜的EPC(即設(shè)計(jì)Engineering，采購Procurement和建設(shè)Construction的縮寫)，BOT(即建設(shè)Build，運(yùn)營Operating，轉(zhuǎn)讓Transfer的縮寫)，BOOT(即建設(shè)Build，擁有Own，運(yùn)營Operating，轉(zhuǎn)讓Transfer的縮寫)等新型模式轉(zhuǎn)化。工程計(jì)價(jià)模式也逐漸由原來傳統(tǒng)的定額計(jì)價(jià)模式轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ塘壳鍐斡?jì)價(jià)。水利水電工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)水利水電工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等實(shí)行全過程或若干階段的承包，其主要形式有設(shè)計(jì)一采購一施工總承包(EPC)和設(shè)計(jì)一建造總承包(DB)。90年代以來，隨著高新技術(shù)的發(fā)展和施工企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，工程總承包已經(jīng)成為國際工程承包的主要形式。201*年，中國水利水電建設(shè)集團(tuán)公司境外中標(biāo)兩個(gè)主要工程巴基斯坦高摩贊水電站和馬來西亞巴貢水電站(土建)，都是以EPC形式的工程總承包。對(duì)于我國水利水電工程承包市場(chǎng)來講，發(fā)展工程總承包可從根本上改變我國水利水電工程建設(shè)中勘察設(shè)計(jì)、物資供應(yīng)、施工承包和試運(yùn)單位相互脫節(jié)的狀況；推進(jìn)整個(gè)水利水電工程建設(shè)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)鏈的專業(yè)化水平，提高勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工和咨詢的社會(huì)化分工程度；有利于各市場(chǎng)主體之間優(yōu)勢(shì)資源的整合，建立具有融資、設(shè)計(jì)、采購、施工和咨詢的一體化承包公司。水利工程在我國項(xiàng)目投資建設(shè)中占有重要地位,它具有資金占用多,建設(shè)時(shí)間長,與民生關(guān)聯(lián)性大等特點(diǎn)。以前的建設(shè)管理大多沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式,創(chuàng)新不多,效益不高。在EPC模式下，EPC總承包商對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等全面負(fù)責(zé)。因此與傳統(tǒng)模式相比，EPC總承包模式一方面克服了傳統(tǒng)模式下完全忽略設(shè)計(jì)、采購與施工的內(nèi)在聯(lián)系，將其截然割裂開的諸多弊端，另一方面也充分滿足了建設(shè)單位期望獲得成本、工期、風(fēng)險(xiǎn)的確定性以及工程項(xiàng)目成功建設(shè)的強(qiáng)烈愿望和需求。另外對(duì)于承包商而言，EPC模式承擔(dān)了更高的風(fēng)險(xiǎn)，必然在報(bào)價(jià)中加大了風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)的比例。如果總承包商能夠充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，并善于控制這些風(fēng)險(xiǎn)，就能最大限度把報(bào)價(jià)中的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)轉(zhuǎn)化為利潤。一、我國水利水電施工企業(yè)開展工程總承包的現(xiàn)狀.我國水利水電工程建設(shè)一般實(shí)行項(xiàng)目業(yè)主負(fù)責(zé)制。在工程建設(shè)的組織中，由業(yè)主按工程建設(shè)順序進(jìn)行分階段平行發(fā)包，即按勘察、設(shè)計(jì)、采購和施工的步驟對(duì)工程項(xiàng)目劃分階段，每一階段再分解為一個(gè)或若干個(gè)平行標(biāo)段，水利水電工程總承包推行了18年卻沒有取得較大的進(jìn)展，主要原因是我國有關(guān)3[鍵入文字]水利水電工程項(xiàng)目EPC管理模式法律和相關(guān)制度還不完善。另外，目前我國水利水電勘察設(shè)計(jì)企業(yè)施工能力、項(xiàng)目管理水平不是很高，資本力量薄弱，也是工程總承包沒有取得較大進(jìn)展的重要原因。而我國水利水電施工企業(yè)雖然在施工能力和項(xiàng)目管理上明顯優(yōu)于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，但卻沒有相應(yīng)的準(zhǔn)入資質(zhì)，也沒有國家明確的法律和政策支持，實(shí)際上一直就被排除在水利水電工程總承包市場(chǎng)之外。同時(shí)，其勘察設(shè)計(jì)能力也滿足不了工程總承包的要求。相對(duì)境外著名承包商而言，我國水利水電施工企業(yè)存在著明顯的不足，主要表現(xiàn)在：(1)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立比較緩慢。絕大部分至今未建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，沒有形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)，整體運(yùn)作機(jī)制不夠規(guī)范。(2)項(xiàng)目管理制度落后國際發(fā)展潮流。長期處于國際慣例之外造成與國際項(xiàng)目管理潮流相脫離，項(xiàng)目的合同管理、內(nèi)部運(yùn)營、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)處理和索賠管理等方面差距相當(dāng)明顯。(3)融資和財(cái)力不強(qiáng)。資產(chǎn)負(fù)債率普遍高達(dá)80％左右，資本金嚴(yán)重不足，銀行進(jìn)行短期借款都心存疑慮，更不必說進(jìn)行大規(guī)模的融資。(4)技術(shù)開發(fā)力量薄弱。技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置和人才配置不合理，科研經(jīng)費(fèi)長期得不到保障，新技術(shù)也不能及時(shí)地推廣，在專利施工技術(shù)和獨(dú)立進(jìn)行水利水電工程設(shè)計(jì)上無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(5)復(fù)合型人才嚴(yán)重短缺。普遍缺乏精通國際通行的項(xiàng)目管理模式、程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)，以及熟悉項(xiàng)目管理軟件，具有組織大型工程項(xiàng)目承包管理能力的復(fù)合型人才。二、EPC總承包的特點(diǎn)(1)EPC總承包商的工作范圍包括設(shè)計(jì)、工程材料和設(shè)備采購以及工程施工直至最后竣工的全過程。這種建設(shè)模式，可使業(yè)主在工程項(xiàng)目實(shí)施階段的工作大大簡(jiǎn)化，節(jié)約大量的人力、物力；(2)由于在EPC合同中已將工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，特別是外部自然條件(現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù))變化和“不可預(yù)見困難”的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了總承包商，并且在合同范圍不發(fā)生變化的情況下，合同價(jià)格是固定不變的。因此，業(yè)主可有效地將工程建設(shè)費(fèi)用控制在項(xiàng)目預(yù)算以內(nèi)；(3)EPC總承包方式可以較好地解決設(shè)計(jì)、采購、施工等環(huán)節(jié)中存在的矛盾。設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，可以使施工中方案的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾得到更加迅速和順利的解決，從而有效地控制成本、縮短工期；業(yè)主可以要求EPC承包商縮短項(xiàng)目建設(shè)周期，進(jìn)而給業(yè)主帶來項(xiàng)目提前投產(chǎn)的效益；(4)因上述風(fēng)險(xiǎn)的存在或轉(zhuǎn)移且EPC合同的索賠是困難的，故EPC合同條件不適用于那些地下隱蔽工程過多且在投標(biāo)前(或簽訂合同前)地質(zhì)勘探不明確以及無法進(jìn)行勘察的區(qū)域過多的項(xiàng)目；(5)在EPC合同條件中，業(yè)主基本不干涉承包商的工作，也沒有“工程師”對(duì)工程實(shí)施進(jìn)行監(jiān)管，而是委派業(yè)主代表從宏觀角度重點(diǎn)監(jiān)管工程階段目標(biāo)及合同工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；(6)EPC合同的難點(diǎn)。由于沒有詳細(xì)的設(shè)計(jì)成果，EPC合同在簽訂階段存在以下難以十分明確的問題：①難以明確所有的技術(shù)要求、使用要求、裝飾裝修標(biāo)準(zhǔn)以及一些設(shè)備設(shè)施的規(guī)格型號(hào)，有可能會(huì)因此而發(fā)生工期、費(fèi)用的變化，從而導(dǎo)致難以確定合適的總承包價(jià)格；②由于并非業(yè)主所有的要求都是明確的，因此而導(dǎo)致業(yè)主對(duì)最終完成的工程產(chǎn)品的滿意程度不易掌握。業(yè)主4[鍵入文字]水利水電工程項(xiàng)目EPC管理模式對(duì)最終產(chǎn)品的滿意度將取決于EPC總承包商對(duì)業(yè)主意圖的理解、承包商的設(shè)計(jì)水平、工程經(jīng)驗(yàn)和管理力度、誠信態(tài)度、費(fèi)用的寬裕程度、工期的松緊等諸多因素。三、水電工程實(shí)行EPC總承包的風(fēng)險(xiǎn)1.水電工程的特點(diǎn)水電工程最大的特點(diǎn)是邊界條件的不確定性和單一性，可以說任何兩個(gè)水電站之間只有類似規(guī)模和結(jié)構(gòu)形式，但其外部自然條件都是千變?nèi)f化的。工程的結(jié)構(gòu)也是不一樣的。世界上沒有兩個(gè)完全相同的水電站。由于水電工程施工周期較長，在實(shí)施期間，水文條件也是千差萬別的。施工期的防洪體系設(shè)立以及工程安全渡汛的風(fēng)險(xiǎn)都是較大的。水電工程往往因?qū)嶋H水情變化與預(yù)先設(shè)定的防洪標(biāo)準(zhǔn)不符，從而導(dǎo)致洪水對(duì)已修建的工程造成毀滅性的損失。對(duì)于這類風(fēng)險(xiǎn)的防范，存在著很大的不確定性。2.水電工程實(shí)行EPC總承包的風(fēng)險(xiǎn)基于水電工程的特點(diǎn)和EPC總承包特點(diǎn)可知，水電工程實(shí)行EPC總承包的風(fēng)險(xiǎn)較一般工業(yè)與民用建筑項(xiàng)目實(shí)行EPC總承包的風(fēng)險(xiǎn)要大得多，這些風(fēng)險(xiǎn)如果不能得到有效控制和防范，將可能導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目超期和超支，給總承包企業(yè)帶來不可挽回的經(jīng)濟(jì)和信譽(yù)損失。因此，如何充分分析和考慮這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)工程建設(shè)工期和工程造價(jià)的影響，以及如何有效的防范這些風(fēng)險(xiǎn)，是EPC總承包企業(yè)面臨的重大課題。鑒于上述風(fēng)險(xiǎn)的存在，總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)在認(rèn)真分析和充分考慮工程風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，與業(yè)主協(xié)商確定總承包合同價(jià)格。要規(guī)避上述價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，可以通過兩種途徑解決：①要想確定合適的總承包合同價(jià)格，必須深入現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，根據(jù)初步設(shè)計(jì)文件，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查情況，深入分析項(xiàng)目的各種風(fēng)險(xiǎn)，計(jì)算出各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用和工期并與業(yè)主充分進(jìn)行溝通協(xié)商，最終確定能夠?qū)崿F(xiàn)合同目標(biāo)并獲得預(yù)期利潤的價(jià)格。②以風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則，與業(yè)主簽訂有條件的固定價(jià)格總承包。在合同中明確規(guī)定對(duì)發(fā)生上述風(fēng)險(xiǎn)時(shí)業(yè)主與承包商各自承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任范圍。四、EPC總承包模式下招投標(biāo)在EPC工程總承包模式中，設(shè)計(jì)單位不再是單純的只搞工程設(shè)計(jì)的企業(yè)，而是具有相應(yīng)工程總承包和項(xiàng)目管理資質(zhì)的“工程公司”。在招、投標(biāo)活動(dòng)中，設(shè)計(jì)單位扮演著兩種截然不同的角色。一般來說，招標(biāo)要求承包商的投標(biāo)文件包括技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)兩個(gè)部分。技術(shù)標(biāo)內(nèi)容包括承包商的組織機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)方案、采購計(jì)劃、施工方案、進(jìn)度計(jì)劃等。在編制技術(shù)標(biāo)時(shí)，承包商會(huì)盡可能給自己在工程實(shí)施中留有自由選擇的余地。投標(biāo)時(shí)，在符合業(yè)主要求的情況下，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不要定得太高，因?yàn)樵O(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的高低直接關(guān)系到承包商在工程實(shí)施中投入的費(fèi)用的大小，這反過來又會(huì)影響承包商的合同價(jià)格。在采購計(jì)劃中，應(yīng)盡量多附一些擬采用的5[鍵入文字]水利水電工程項(xiàng)目EPC管理模式供貨商名單，以使自己在工程實(shí)施過程中選擇的余地大些。同時(shí)，要注意合同中關(guān)于業(yè)主對(duì)承包商在工程實(shí)施過程中施工文件報(bào)批程序的規(guī)定。如果在其他文件中沒有明確的規(guī)定，則承包商可在技術(shù)標(biāo)中對(duì)業(yè)主返回報(bào)批文件的時(shí)間和次數(shù)提出要求，否則，即使由于業(yè)主對(duì)文件批復(fù)拖延而影響工程進(jìn)度，承包商也沒有索賠的依據(jù)。商務(wù)標(biāo)是在技術(shù)標(biāo)的基礎(chǔ)上，以框算出的工程量為基礎(chǔ)，對(duì)將實(shí)施的整個(gè)工程進(jìn)行報(bào)價(jià)，同時(shí)應(yīng)考慮一定的利潤空間以及部分不可預(yù)見費(fèi)用(風(fēng)險(xiǎn)費(fèi))，以彌補(bǔ)萬一框算工程量不準(zhǔn)或修改設(shè)計(jì)工程量增大給項(xiàng)目帶來的損失。業(yè)主一般在招標(biāo)文件中附有商務(wù)標(biāo)的報(bào)價(jià)表格式，分總報(bào)價(jià)表、分項(xiàng)報(bào)價(jià)表、額外工作報(bào)價(jià)表。承包商要注意商務(wù)標(biāo)與技術(shù)標(biāo)的統(tǒng)一、總報(bào)價(jià)與分項(xiàng)報(bào)價(jià)的統(tǒng)一。五、EPC合同施工過程管理：1.設(shè)計(jì)單位的選擇:施工設(shè)計(jì)是在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上進(jìn)行的另一個(gè)EPC項(xiàng)目實(shí)施要點(diǎn),EPC項(xiàng)目實(shí)施的成功與否,很大程度上取決于設(shè)計(jì)是否成功。EPC項(xiàng)目選擇設(shè)計(jì)單位時(shí),一般根據(jù)項(xiàng)目所在地的實(shí)際情況和前期市場(chǎng)調(diào)研所確定的實(shí)施方案來綜合考慮,選擇合適的設(shè)計(jì)合作人。EPC項(xiàng)目施工設(shè)計(jì)的突出問題是要將業(yè)主的功能性要求、當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)規(guī)范、項(xiàng)目的實(shí)施成本三者進(jìn)行成功的融合,同時(shí),要為施工過程提供盡可能多的細(xì)節(jié)依據(jù),盡量減少施工過程中的不確定因素,避免業(yè)主“秋后算賬”。在施工設(shè)計(jì)時(shí),即要滿足功能和當(dāng)?shù)匾?guī)范的要求,又要盡可能的使用調(diào)研階段確定的施工和材料采購方案,以求在滿足規(guī)范要求和使用功能的前提下,有利于施工和降低造價(jià)。設(shè)計(jì)需與當(dāng)?shù)匾?guī)范的接軌,最好的辦法應(yīng)該是把共同設(shè)計(jì),把分歧和不同在設(shè)計(jì)的初級(jí)階段通過協(xié)商解決掉,而不是發(fā)現(xiàn)問題之后再修改。由于是設(shè)計(jì)施工一體化,一般在設(shè)計(jì)確認(rèn)的同時(shí)也要進(jìn)行材料設(shè)備的確認(rèn),把材料和設(shè)備在圖紙中確定下來。這是決定項(xiàng)目成本和造價(jià)的一個(gè)關(guān)鍵步驟,一般在做設(shè)計(jì)方案和設(shè)備選型時(shí),需要承包方組織。由于EPC項(xiàng)目是把設(shè)計(jì)和施工放在一起交給承包商進(jìn)行實(shí)施,可以將設(shè)計(jì)和施工更好地融合在一起,進(jìn)而降低造價(jià)。2.物資采購:物資采購是EPC項(xiàng)目實(shí)施的重要步驟之一,直接影響項(xiàng)目的實(shí)施和成本。EPC項(xiàng)目的施工設(shè)計(jì)中的材料設(shè)備要得到業(yè)主或業(yè)主授權(quán)單位的認(rèn)可和確認(rèn)。EPC項(xiàng)目物資采購的關(guān)鍵程序包括:采購計(jì)劃的制定、物資設(shè)備質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定、供應(yīng)商的選擇,物資設(shè)備到場(chǎng)。EPC項(xiàng)目在物資采購方面,不同于施工總承包項(xiàng)目的地方有以下兩點(diǎn):一是無甲方供料。在通常的施工總承包合同中由甲方負(fù)責(zé)的部分采購,在EPC項(xiàng)目中都由承包方負(fù)責(zé),這方面的采購和安裝需要提前考慮。另一方面,質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定與設(shè)計(jì)是互動(dòng)的,與工程總承包項(xiàng)目相比,物資設(shè)備的選擇的空間更大一些。3.質(zhì)量控制:工程質(zhì)量方面,由于EPC項(xiàng)目是承包商設(shè)計(jì)實(shí)施一體化,業(yè)主雖然也有監(jiān)理的班子,相對(duì)于施工總承包項(xiàng)目,留給了承包商更多鉆空子的空間,所以對(duì)于EPC項(xiàng)目的實(shí)施,要更多地從自身把好質(zhì)量關(guān)。項(xiàng)目部要制訂完善的質(zhì)量管理體系和制度,從設(shè)計(jì)到施工,都要有完備的自我檢查和自我監(jiān)督體系,以責(zé)任制的形式把質(zhì)量問題落實(shí)到人。為了保證質(zhì)量,施工時(shí)可以在項(xiàng)目部內(nèi)部,分成相對(duì)獨(dú)立的兩個(gè)部門,一個(gè)設(shè)計(jì)兼內(nèi)部監(jiān)理部門,一個(gè)施工部門,這樣更有利于項(xiàng)目施工中的質(zhì)量保證。六、EPC模式案例分析6[鍵入文字]水利水電工程項(xiàng)目EPC管理模式漢江喜河水電站EPC建設(shè)模式初探漢江是長江的最大支流，它發(fā)源于秦嶺南麓的陜西省寧強(qiáng)縣境內(nèi)，在陜西境內(nèi)干流河長709公里，流域面積5.9萬平方公里，自西向東貫穿陜南地區(qū)，自黃金峽至白河段全長448公里，落差295米。作為哺育陜南人民的母親河，漢江的開發(fā)一直得到黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人和陜西省委、省政府的高度重視。上個(gè)世紀(jì)六十年代末，漢江規(guī)劃有黃金峽、石泉、喜河、安康、旬陽、蜀河、白河七級(jí)電站，規(guī)劃裝機(jī)容量221.7萬千瓦。二十世紀(jì)七十、九十年代初期，石泉、安康兩座水電站分別建成。此后，由于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相對(duì)較差，電站建成后上網(wǎng)電價(jià)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，其余5個(gè)梯級(jí)電站遲遲無法啟動(dòng)，十幾年來，漢江開發(fā)裹足不前。201*年1月21日，陜西漢江投資開發(fā)有限公司正式在西安注冊(cè)成立，股本結(jié)構(gòu)為：陜西電力發(fā)電有限公司50％、陜西省水電開發(fā)有限責(zé)任公司30％、陜西省交通廳航運(yùn)管理局10％、中國水利水電第三工程局5％、安康市國有資本經(jīng)營公司2％、石泉縣水電公司2％、北京國電水利電力工程有限責(zé)任公司2％。位于石泉和安康水電站之間的喜河水電站由于規(guī)劃成熟、各方條件優(yōu)越，成為漢江公司的首選項(xiàng)目。即便這樣，根據(jù)項(xiàng)目可行性報(bào)告，工程總投資為13.78億元，建成后上網(wǎng)電價(jià)0.361元/千瓦時(shí)，遠(yuǎn)高于全國電網(wǎng)的平均購電成本0.25元/千瓦時(shí)。EPC的提出市場(chǎng)的選擇他們先通過倒推法計(jì)算出喜河水電站合理的可能造價(jià)，即從0.25元／千瓦時(shí)出發(fā)，推算出喜河電站的工程總投資應(yīng)為10個(gè)億，然后由結(jié)果搜索可能的辦法。根據(jù)以往水電站項(xiàng)目建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，從立項(xiàng)到建成，都是分步進(jìn)行，由不同的單位來完成。如項(xiàng)目設(shè)計(jì)側(cè)重于設(shè)計(jì)的技術(shù)指標(biāo)要求，往往導(dǎo)致設(shè)計(jì)方案中技術(shù)性與安全性之間的矛盾，在一定程度上增大了投資成本。并且，由于設(shè)計(jì)、工程施工、設(shè)備選型、采購由不相屬的單位分步進(jìn)行，終會(huì)因利益驅(qū)動(dòng)而導(dǎo)致費(fèi)用滾動(dòng)上升，工程費(fèi)用常常突破總投資額的預(yù)算。另一方面，由于項(xiàng)目建設(shè)分部進(jìn)行，設(shè)計(jì)和施工在銜接和技術(shù)配合上可能出現(xiàn)斷層，以致影響施工進(jìn)度。他們終于選擇EPC（EngineeringProcurementConstruction），即工程設(shè)計(jì)施工總承包模式。由于EPC總承包的投資額即工程資金總投入，是以總承包形式確定的，漢江公司與承包方在合同標(biāo)的的確定上均經(jīng)過了大量的測(cè)算，采取了科學(xué)慎重的態(tài)度，經(jīng)過往復(fù)３９次之多的艱苦談判，201*年10月21日，漢江公司與國家電力公司北京勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院在石泉水電廠正式簽訂了喜河水電站EPC合同，總投資降到8.7億元，比預(yù)算降低近2億元。喜河EPC建設(shè)管理模式的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：１．充分調(diào)動(dòng)了設(shè)計(jì)單位的積極性。總承包單位在喜河現(xiàn)場(chǎng)道路、辦公、生活等條件極為艱苦的情況下，同公司一起進(jìn)駐工地，開展工作，為工程進(jìn)點(diǎn)開工創(chuàng)造了條件。為爭(zhēng)取工程早日開工，總承包單位的設(shè)計(jì)人員放棄節(jié)假日的休息時(shí)間，加班加點(diǎn)趕圖紙，并積極配合漢江公司實(shí)施沙石料及砼生產(chǎn)系統(tǒng)、建設(shè)營地、施工電源等施工準(zhǔn)備工程招標(biāo)工作，這在以往常規(guī)建設(shè)管理模式是不可思議的。２．大幅度降低了工程造價(jià)。EPC模式通過發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)施工為同一家單位，克服了以往由于設(shè)計(jì)、施工為不相屬的部門分步進(jìn)行而導(dǎo)致的設(shè)計(jì)和施工在銜接和技術(shù)配合上可能出現(xiàn)的斷層，影響施工進(jìn)度，使設(shè)計(jì)更加合理，施工更加高效，從而使工程投資較概算有大幅度降低。３．簡(jiǎn)化了工程管理，促進(jìn)了開發(fā)漢江的進(jìn)程。EPC模式使業(yè)主從大量的工程事物管理中解脫出來，可以集中精力抓大事、抓發(fā)展，抓后續(xù)水電站旬7[鍵入文字]水利水電工程項(xiàng)目EPC管理模式陽和蜀河的庫區(qū)移民調(diào)查、地質(zhì)勘探、預(yù)可研報(bào)告編制及立項(xiàng)工作。某公司實(shí)施伊朗大壩項(xiàng)目的成功案例我國某公司在承包伊朗某大壩項(xiàng)目時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理比較到位，成功地完成了項(xiàng)目并取得較好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。下面對(duì)該項(xiàng)目從幾個(gè)主要方面進(jìn)行簡(jiǎn)單分析：合同管理：該公司深知合同的簽訂、管理的重要性，專門成立了合同管理部，負(fù)責(zé)合同的簽訂和管理。在合同簽訂前，該公司認(rèn)真研究并吃透了合同，針對(duì)原合同中的不合理?xiàng)l款據(jù)理力爭(zhēng)，獲得了有利的修改。在履行合同過程中，則堅(jiān)決按照合同辦事，因此，項(xiàng)目進(jìn)行得非常順利，這也為后來的成功索賠提供了條件。融資方案：為了避免利率波動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，該公司委托國內(nèi)的專業(yè)銀行做保值處理，避免由于利率波動(dòng)帶來風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槭浅隹谛刨J工程承包項(xiàng)目，該公司要求業(yè)主出資部分和還款均以美元支付，這既為我國創(chuàng)造了外匯收入，又有效地避免了匯率風(fēng)險(xiǎn)。工程保險(xiǎn)：在工程實(shí)施過程中，對(duì)一些不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)，該公司通過在保險(xiǎn)公司投保工程一切險(xiǎn)，有效避免了工程實(shí)施過程中的不可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)，并且在投標(biāo)報(bào)價(jià)中考慮了合同額的6％作為不可預(yù)見費(fèi)。進(jìn)度管理：在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，影響工程進(jìn)度的主要是人、財(cái)、物三方面因素。對(duì)于物的管理，首先是選擇最合理的配置，從而提高設(shè)備的效率；其次是對(duì)設(shè)備采用強(qiáng)制性的保養(yǎng)、維修，從而使得整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)備完好率超過了90％，保證了工程進(jìn)度。由于項(xiàng)目承包單位是成建制的單位，不存在內(nèi)耗，因此對(duì)于人的管理難度相對(duì)小；同時(shí)項(xiàng)目部建立了完善的管理制度，對(duì)員工特別是當(dāng)?shù)貑T工都進(jìn)行了嚴(yán)格的培訓(xùn)，這也大大保證了工程的進(jìn)度。設(shè)備投入：項(xiàng)目部為了保證項(xiàng)目的進(jìn)度，向項(xiàng)目投入了近兩億元人民幣的各類大型施工機(jī)械設(shè)備，其中包括挖掘機(jī)14臺(tái)、推土機(jī)12臺(tái)、45t自卸汽車35臺(tái)、25t自卸汽車10臺(tái)、裝卸機(jī)7臺(tái)、鉆機(jī)5臺(tái)和振動(dòng)碾6臺(tái)等?，F(xiàn)場(chǎng)進(jìn)駐各類技術(shù)干部、工長和熟練工人約200人，雇傭伊朗當(dāng)?shù)貏趧?wù)550人。成本管理：對(duì)于成本管理，項(xiàng)目部也是牢牢抓住人、財(cái)、物這三個(gè)方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主線和關(guān)鍵項(xiàng)目，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源和施工力量，盡量減少中國人員。通過與當(dāng)?shù)胤职毯献?，減少中方投入約1200萬1500萬美元。在資金管理方面，項(xiàng)目部每天清算一次收入支出，以便對(duì)成本以及現(xiàn)金流進(jìn)行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，選擇最合理的設(shè)備配置，加強(qiáng)有效保養(yǎng)、維