成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例

2/8本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略案例索材2023-05-1318:15:05閱讀220評論0 訂閱案例主題】沃爾瑪?shù)谋惧X領(lǐng)先戰(zhàn)略RCTI【案例正文】美國沃爾瑪連鎖店公司是世界上最大的連鎖零售商，2023年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達2198.12500強企業(yè)的冠軍寶座。沃爾瑪進展的一個重要緣由是成功運用“每天平價，始終如一”，即全部商品〔非一種或假設(shè)干種商品、在全部地區(qū)〔非一個或一些地區(qū)、常年〔非一時或一段時間〕以最低價格銷售。為做到這點，沃爾瑪在選購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)，實行體舉措如下：第一，將物流循環(huán)鏈條作為本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的載體。直接向工廠統(tǒng)一購貨和幫助供給商減低本錢，以降低購貨本錢?；m銷品類的大批量選購，形成了低本錢選購優(yōu)勢。1〕直接向工廠購貨。零售市場的很多企業(yè)為躲避經(jīng)營風(fēng)險而實行代銷的經(jīng)營方式，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨，并對貨款結(jié)算實行固定時間、決不拖延的做法〔沃爾瑪?shù)钠骄皯?yīng)付期”2945天直接購貨的策略使選購本錢降低了2%-6%。2〕統(tǒng)一購貨。沃爾瑪實行中心選購制度，盡量由總部實行統(tǒng)一進貨，特別是那些在全球X圍內(nèi)1年銷售的商品一次性地簽訂選購合同。由于數(shù)量巨大，沃爾瑪獲得的價格優(yōu)待遠遠高于同行。3〕幫助供給商減低產(chǎn)品本錢。沃爾瑪通過強制供給商實現(xiàn)最低成原來提高收益率，如對供給商的價格性能比，使供給商同沃爾瑪共同致力于降低產(chǎn)品本錢及供給鏈的運作本錢。建立高效運轉(zhuǎn)的物流配送中心，保持低本錢存貨。心、由配送中心集中配送商品的方式。為提高效率，配送中心內(nèi)部實行完全自動化，全部貨物都在激光傳送帶上運入和運出，平均每個配送中心可同時為30輛卡車裝貨，可為送貨的供給13548小時。通過建立配送中心，沃爾瑪大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲存時間，避開了公司在正常庫存條件下由各店鋪設(shè)置倉庫所付出的較高本錢，87%左右的商品由配送中心供給，庫存本錢比正常狀況下降低50%。建立自有車隊，有效地降低運輸本錢。的高技術(shù)治理手段，保證車隊處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負荷的狀態(tài)。這一方面削減了瑪對配送中與和各店鋪之間的運輸把握主控權(quán)，將貨等車、店等貨等現(xiàn)象把握在最低限度，保證配送中心發(fā)貨與各店鋪收貨的平滑、無重疊連接，把流通本錢把握在最低限度。其次，利用興盛的高技術(shù)信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實施的根本保障。沃爾瑪開發(fā)了高技術(shù)信息處理系統(tǒng)來處理物流鏈條循環(huán)的各個點，實現(xiàn)了點與點之間光滑、平穩(wěn)、無重疊的連接，使點與點之間的連接本錢保持在較低水平。第三，對日常經(jīng)費進展嚴格把握。沃爾瑪對于行政費用的把握格外嚴格。在行業(yè)平均水平為5%的狀況下，沃爾瑪整個公司的治理費用僅占銷售額的2%，這2%的銷售額用于支付公司全部的選購費用、一般治理本錢、用支出與經(jīng)營收入比率保持在行業(yè)最低水平低本錢治理優(yōu)勢。2023－2023年，盡管深受達能達能并購大事的困擾，宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈，用業(yè)績向世人250〔180億元1998年以來，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上雄居中國食品飲料行業(yè)首位。202341％，遠遠超過了行業(yè)平均水平。品牌世家：.ppsj..茂，業(yè)績高歌猛進，緣由到底何在？20年持續(xù)的成功？除了公認的當(dāng)家人宗慶后的這個“尖峰”核心競爭力外，各路專家學(xué)者還從各自的爭論領(lǐng)域，紛紛提出娃哈哈的“渠道制勝”“廣告制勝”“品牌制勝”“跟進策略制勝”等模式，從特定的角度分析都有確定的道理。才能夠打算一個企業(yè)長期持續(xù)的成功！于―――堅持不懈的實施總本錢領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略！學(xué)術(shù)業(yè)界最為重視的是集中化及差異化競爭戰(zhàn)略，或許是總本錢領(lǐng)先的戰(zhàn)略模式過于簡潔，專家學(xué)者對總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)案例爭論以及重視程度明顯不夠。20年快速增長的眾多成功基因中，在適當(dāng)堅持區(qū)域差異、傳播訴求差異等適當(dāng)差異化營銷的根本前提之下，20年來，始終如一的堅持總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，是娃哈哈持續(xù)成功關(guān)鍵因素中的關(guān)鍵，核心中的核心。手，但是利潤卻是人家的好多倍――這是不是個悖論？一般而言，假設(shè)廣告量大，羊毛出在羊身上，那產(chǎn)品的價格按理應(yīng)比較貴，假設(shè)不“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧？總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，讓娃哈哈做到了廣告、低價和利潤的有機統(tǒng)一。無論從價值鏈理論中的根本價值制造活動〔原材料供給、生產(chǎn)制造、市場推廣等〕到關(guān)心性價值活動〔財務(wù)治理、人力本錢、行政治理等，還是從財務(wù)損益表中的銷售〔營銷〕費用、治理費用、財務(wù)費用和本錢角度，在每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業(yè)的總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。公司自身也未必意識到。一、“總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略”根植于企業(yè)精神經(jīng)營運作執(zhí)行的準(zhǔn)則。校辦工廠出身的娃哈哈，始終秉承“勵精圖治、困難奮斗、勇于開拓、自強不息”““勵”則是企業(yè)的總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的形象表述。與一些僅僅停留在口號階段的企業(yè)不同，娃哈哈的“”的十六字企業(yè)精神深深印入每一個員工的腦海中，心靈里，真正落實到每一個員工的行為上。位居中國百大富豪前列的企業(yè)首領(lǐng)宗慶后先生本人是身體力行十六字方針的典X，更是“困難奮斗”的典X，比方：坐飛機能坐經(jīng)濟艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通服都是幾十、幾百元的，白費品牌幾乎與他無緣…….“跟我做”，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的員工，尤其是在宗先生高度集權(quán)的組織里，每一個員工要有所進展，無論從主觀上還是從客觀上，必需遵循困難創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神。以下關(guān)于“困難奮斗”的解釋摘自《娃哈哈銷售治理手冊》中的企業(yè)文化篇：困難奮斗，既是中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，又是符合時代精神的一種價值觀…..我們的國家正處在創(chuàng)業(yè)時期，娃哈哈公司也仍處在創(chuàng)業(yè)時期，遠沒有到止櫓享樂的時候苦奮斗就是創(chuàng)業(yè)精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，懈追求，一種埋頭苦干，勤勤懇懇的務(wù)實作風(fēng)，一種常懷憂患，居安思危的糊涂態(tài)度，一種勝各種困難險阻，萬劫不滅，不斷進展的企業(yè)；一個具備了這種精神的企業(yè)，才會是一個不貪戀一時享受，不斷謀求更大作為的企業(yè)……“思想打算態(tài)度，態(tài)度打算行動”，“困難奮斗”的價值觀打算了娃哈哈全體員工勤儉節(jié)約的態(tài)度與習(xí)慣，也打算了企業(yè)的總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略有了扎實的理念前提與根底。二、企業(yè)價值鏈活動處處表達著娃哈哈的總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略價值鏈理論是分析企業(yè)競爭優(yōu)勢格外有效的工具研發(fā)、營銷、產(chǎn)品等方面塑造差異化，以差異化獵取競爭優(yōu)勢；或者是在局部環(huán)節(jié)留意本錢把握，在局部環(huán)節(jié)留意差異化。品類的市場細分，還是包裝、設(shè)計、定價，還是品牌進展，廣告知求，公關(guān)籌劃，養(yǎng)生堂的差異化競爭戰(zhàn)略令治理業(yè)界肅然起敬。幾乎就是魚與熊掌的關(guān)系，兩者難以兼而得之。力氣實在有限，則應(yīng)當(dāng)盡力打造本錢領(lǐng)先或差異化其中一個，同時兼顧另一個。養(yǎng)生堂雖然以“差異化”響中國營銷進程的“十佳企業(yè)”之一，然而由于其總裁鐘睒睒先生不計本錢，近乎瘋狂的“差異化”戰(zhàn)略，該公司近幾年的凈利潤卻不及同城以總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略為核心兼顧適當(dāng)差異化戰(zhàn)略的娃哈哈的格外之一。娃哈哈的總本錢領(lǐng)先主要來自以下企業(yè)價值鏈活動中的六個方面。〔一〕娃哈哈生產(chǎn)制造中的低本錢料本錢。飲料屬于“設(shè)備制造型”負荷高效率運轉(zhuǎn)，分攤到每瓶飲料的設(shè)備折舊本錢幾乎可以無視不計。2萬瓶/201807200多萬瓶2023萬元，以十年直線折舊法計，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤本錢僅僅為：100萬元/7200萬瓶＝0.01元。反過來，一些國產(chǎn)設(shè)備僅僅同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產(chǎn)，打造價值鏈優(yōu)勢，大量交易內(nèi)部化，最大限度降低了選購本錢。比方，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)0.1元，而競爭對手外部選購本錢則需0.120.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點一滴積存了娃哈哈的本錢制造優(yōu)勢。――司高層私下不得不成認：在本錢制造上確實難以與娃哈哈匹敵?！啊?，這種堅持自己一條龍生產(chǎn)制造的經(jīng)營OEM要真正把握價值鏈中的每個環(huán)節(jié)，后向一體化，追求規(guī)模效益，是娃哈哈等堅決實施“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”塑造核心競爭優(yōu)勢的大企業(yè)不得不走的道路。生產(chǎn)治理上實施本錢倒追法，最大限度節(jié)約生產(chǎn)治理本錢“發(fā)揮困難奮斗、勤儉治廠精神，開展節(jié)約一滴水、一度電、一厘錢活動，厲行節(jié)約，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功……”以上本錢節(jié)約的標(biāo)語在娃哈哈生產(chǎn)治理系統(tǒng)內(nèi)頻繁消滅。娃哈哈所特有的“”以及“將本錢把握量化到每個員工”近乎苛刻的本錢把握制度，自始而終，堅持至今。這對一個中國效益最好、最知名、最富有的飲料企“困難奮斗”的企業(yè)精神，沒有“總本錢領(lǐng)先”的核心戰(zhàn)略，如此苛刻的生產(chǎn)本錢治理怎么可能堅持到現(xiàn)在，堅持到將來？在生產(chǎn)領(lǐng)域，在保證質(zhì)量前提下的本錢把握案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評“本錢治理”之類創(chuàng)獎。以娃哈哈八寶粥為例：品，它食用簡便、攜帶便利，易于貯存，所以深受消費者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛(wèi)生，讓出行者便利食用。小小的塑料蓋里有沒有可節(jié)約本錢的地方？娃哈哈覺察比自己的輕，而且由于自己的蓋子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還鋪張材料。娃哈哈相關(guān)部門為此進展了一個個難題的攻關(guān)，四個多月的時間，成效就出來了。10.012元左右，一年下來就可節(jié)約近400萬元的費用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋性也大為改善，不再會劃傷手指?！捕?、配送本錢把握“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接設(shè)生產(chǎn)分廠，就地就近生產(chǎn)。每個生產(chǎn)基地的配送X500公里以內(nèi)。1994年到XX2023120多個生產(chǎn)基地均勻分5－10裝廠的數(shù)量?！颁N地產(chǎn)”由于受制基地數(shù)量和配送本錢的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時機。至少以十噸車為起運單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔(dān)運輸要求〔由于同樣重量下，零擔(dān)價格比整車的高出不少。“3個月自己寫了厚厚的一本需求分析報告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是‘優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)降低本錢’”。在產(chǎn)品配送的調(diào)度支持上，娃哈哈的調(diào)度配送部門領(lǐng)先導(dǎo)入了國際一流的SAP軟件系統(tǒng)，以便與進一步把握運輸本錢，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等治理視程度。20％以上。最正確答案最正確答案差異化戰(zhàn)略比較成功的應(yīng)當(dāng)是喜之郎和貝因美1979XXXX桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服步選定家電業(yè)為的經(jīng)營領(lǐng)域(XXXX及其四周地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地)；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當(dāng)時，大家電的競爭較為猛烈)；最終確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品(4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開頭從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率始終居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30％)，到達60％以73.5％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到202352010％以上。格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上實行的是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在1996年就到達了這個規(guī)模，2023年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模到達12002位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的快速擴大帶來了生產(chǎn)本錢的大幅度降低，成為格蘭仕本錢125萬臺時，就把80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當(dāng)規(guī)模到達300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)壘，要摧毀競爭對手的信念，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于確定的統(tǒng)治地位，低本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是其進展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要—環(huán)。三、產(chǎn)品成份及包裝的差異化貝因美領(lǐng)先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHA＋AA”的合理配比，能更加促進寶寶智力和視力的發(fā)育，此養(yǎng)安排比是目標(biāo)顧客購置奶粉的重要動機。同時，貝因美在奶粉包裝形態(tài)上尋求的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，由于封口拉鏈包裝，衛(wèi)生、安全，還能更防潮；并且立袋正面面積大，有利于終端陳設(shè)面的搶占，陳設(shè)醒目，有利于顧客眼球的吸引；更重要的是市場上，競品奶粉尚無一承受立袋包裝，能突顯產(chǎn)品包裝的與眾不同。四、重點銷售區(qū)域的差異化一方面這正是貝因美大量“兩低一高”目標(biāo)顧客的所在地。五、市場推廣的差異化育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國多胞胎家庭和兒童福利院，爭取聞媒體的大量報道，潛移默化樹立品牌形象。位專業(yè)化，產(chǎn)品成分和包裝差異化，銷售區(qū)域選擇差異化、終端導(dǎo)購和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶XX省國產(chǎn)嬰兒奶粉的第一品牌，在很多地區(qū)銷量已經(jīng)和3億元，正朝大中型企業(yè)邁進。入了一個全的利基細分市場，獲得了初步的成功，為進一步的差異化競爭進展戰(zhàn)略奠定了根底。一般而言，作為企業(yè)的目標(biāo)利基市場，應(yīng)具備