學(xué)校經(jīng)營策略指標(biāo)之建構(gòu)-以平衡計(jì)分卡為例

PAGEPAGE1學(xué)校經(jīng)營策略指標(biāo)之建構(gòu)－以平衡計(jì)分卡為例翁福榮臺中教育大學(xué)國民教育研究所博士候選人高雄縣永安鄉(xiāng)新港國小校長摘要二十世紀(jì)末和二十一世紀(jì)初，全球教育變革不斷，國內(nèi)在此波潮流中，不僅進(jìn)行了教科書、入學(xué)制度與課程的重大改革，接著對於如何提升教育品質(zhì)，改善學(xué)校經(jīng)營策略，以增進(jìn)學(xué)校效能和竸爭力，亦逐漸受到重視。晚近學(xué)校組織為提升教育績效，無論在理論探索或?qū)崉?wù)運(yùn)作，紛紛引進(jìn)企業(yè)管理與經(jīng)營策略﹔其中在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，作為企業(yè)組織績效衡量及策略管理頗有卓越表現(xiàn)的平衡計(jì)分卡，突破傳統(tǒng)僅以財(cái)務(wù)構(gòu)面為績效衡量依據(jù)之限制，進(jìn)而兼顧非財(cái)務(wù)構(gòu)面的顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長構(gòu)面，每一構(gòu)面之間環(huán)環(huán)相扣，能夠?qū)⒔M織目標(biāo)、願景與使命，透過策略管理，有效轉(zhuǎn)化為策略目標(biāo)，再化為具體行動，最終發(fā)揮平衡計(jì)分卡功用，創(chuàng)造學(xué)校組織之競爭優(yōu)勢?；洞耍瑸檫M(jìn)一步導(dǎo)入平衡計(jì)分卡於學(xué)校經(jīng)營策略上，本研究首先針對當(dāng)前學(xué)校經(jīng)營策略進(jìn)行深入分析；其次，探究平衡計(jì)分卡導(dǎo)入在學(xué)校經(jīng)營策略的相關(guān)議題；最後，爰以上述論點(diǎn)，建構(gòu)一套以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的學(xué)校經(jīng)營策略指標(biāo)之初步架構(gòu)。關(guān)鍵字：平衡計(jì)分卡，經(jīng)營策略，指標(biāo)建構(gòu)

ConstructtheIndicatorofSchoolManagementStrategy－UsingBalancedScorecardasanExampleWeng,Fu-JungPrincipal,SingangElementarySchoolofYong-AnTownship,KaohsiungAbstractUndertheglobal-changedeffectofthelate20thandearly21thcenturies,Taiwan’seducationfacestherevolutionsoftextbook,entrancesystem,andcurriculum.Nextcomeswithhowtoenhanceeducationalquality,andtoimproveschoolmanagementstrategysoastoincreaseschoolefficiencyandcompetition.Recently,inordertoenhanceeducationaleffectivenessofschoolorganization,nomatterintheoryresearchorexecutiveoperation,businessmanagementandadministrativestrategyaregreatlyadopted.Amongthem,theBalanceScorecardissuccessfullyusedtogaugetheaccountabilitymeasurementandstrategicmanagementofthebusinessorganizationintheknowledge-basedeconomiesepoch.Becauseofitscompriseddimensionsofcustomer,innerbusinessprocess,andlearninggrowth,itcanbreaksthroughthelimitationoftraditionalaccountabilitymeasurementwhichonlyfocusesonfinancialdimension.Throughstrategicmanagement,everydimensioniscloselyinterwoventoeffectivelytransformorganizationalobject,vision,andmissionintostrategicobjectandconcreteaction.FinallytheBalanceScorecardiseffectivelydevelopedtocreatecompetitivepredominanceofschoolorganization.InordertoapplytheBalanceScorecardtoschoolmanagementstrategy,thisstudyfirstlyanalyzespresentschoolmanagementstrategy.Then,itinvestigateshowtoexecutetheBalanceScorecardinthesubjectmattersrelatedtoschoolmanagementstrategy.Finally,thisresearchconstructstherudimentaryindicatorstructureofschoolmanagementstrategybasedontheBalanceScorecard.Keywords:ManagementStrategy,BalancedScorecard,ConstructtheIndicator

壹、緒論傳統(tǒng)以旋，學(xué)校屬於封閉性的組織（林生傳，1988；林清江，1981；陳奎憙，1988），但是隨著國內(nèi)政治的民主化、社會多元化、經(jīng)濟(jì)自由化，以及全球化概念的出現(xiàn)，學(xué)校在此種氛圍中已然無法再以閉門造車的方式，遂行其教育目標(biāo)與理想，因之，學(xué)校自然不可能自絕於政治、社會、經(jīng)濟(jì)與全球化之外；特別是社會大眾對教育之期望殷切，亟需藉由教育改革途徑，促使學(xué)校能夠提升教育品質(zhì)，滿足民眾對教育之需求，以及適應(yīng)社會變遷對人才培育的需要。然而，學(xué)校教育的革新方向，一者要充分瞭解學(xué)校教育特性，另者更需要運(yùn)籌帷幄現(xiàn)代經(jīng)營管理知識，研擬具體可行經(jīng)營策略，方能提升學(xué)校教育品質(zhì)，充分發(fā)展學(xué)校教育功能（吳思達(dá)，2000）。在邁入二十一世紀(jì)的今日，學(xué)校面臨經(jīng)營環(huán)境急遽變遷，以及全球化的激烈競爭，為使學(xué)校能在新世紀(jì)中持續(xù)成長發(fā)展，在經(jīng)營策略上必須研擬適當(dāng)?shù)耐緩揭詾橐驊?yīng)，才能正確引導(dǎo)學(xué)校發(fā)展方向，並在資源運(yùn)用最佳化之情形下建立競爭優(yōu)勢，追求卓越的教育實(shí)踐。對於提昇學(xué)校教育品質(zhì)，增進(jìn)學(xué)校效能和競爭力，哈佛大學(xué)商學(xué)院Kaplan教授和美國NorlanNortonInstitute執(zhí)行長Norton於1990年提出平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard,BSC）理論，並建構(gòu)一套涵蓋財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)構(gòu)面的策略管理系統(tǒng)（王世志，2002；張明輝，2004；張桂玲，2003；張家鳳，2000；黃宗顯，2004；黃淑蓉，2003；葉連祺，2003；Kaplan＆Norton,1992a,1992b,1996a,1996b,2001）。從1990年代發(fā)展迄今，已不再只是一種績效評估制度而已，甚至已成為相當(dāng)有用的經(jīng)營策略制度。目前國內(nèi)教育組織並未見導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，在國外則正在推動施行，全球許多著名的企業(yè)皆相繼實(shí)施並獲致卓越成效。由於臺灣正面臨全球化與自由化的競爭，因此國內(nèi)教育界若能引進(jìn)平衡計(jì)分卡之理念和做法，將有助於培養(yǎng)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者之經(jīng)營策略能力，進(jìn)而發(fā)展核心競爭力。因此，平衡計(jì)分卡在學(xué)校經(jīng)營策略應(yīng)用方面，頗值得加以探究。另則，如何依據(jù)平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面—財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長，建構(gòu)指標(biāo)並應(yīng)用於改善學(xué)校經(jīng)營策略，以提昇國民教育品質(zhì)，實(shí)為本研究的另一旨趣。本研究主要在探討學(xué)校經(jīng)營策略相關(guān)議題，首先就經(jīng)營策略的類型、運(yùn)作流程與障礙予以闡述﹔其次探討平衡計(jì)分卡之理論，及其導(dǎo)入在學(xué)校經(jīng)營策略之功能和成敗因素﹔最後爰以上述理論之探討，嘗試建構(gòu)一套學(xué)校經(jīng)營策略指標(biāo)之初步架構(gòu)。

貳、學(xué)校經(jīng)營策略之基本概念學(xué)校經(jīng)營策略對學(xué)校發(fā)展影響十分重大，卓越的經(jīng)營策略構(gòu)思，能夠勾勒出理想的學(xué)校發(fā)展藍(lán)圖，引導(dǎo)學(xué)校發(fā)展方向，尤其在資源有限、競爭激烈時(shí)，學(xué)校經(jīng)營者應(yīng)盱衡全局，採取適當(dāng)?shù)慕?jīng)營策略，才能引導(dǎo)學(xué)校在激烈競爭的環(huán)境中立於不敗之地，並朝向卓越教育邁進(jìn)﹔相對的，錯(cuò)誤的經(jīng)營策略，將導(dǎo)致經(jīng)營的失敗。在企業(yè)界因策略錯(cuò)誤而失敗的例子，主要的如美國王安電腦、汎美航空﹔因策略正確而成功的例子，則有臺積電、IBM等。再者，經(jīng)營策略是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種方式，主導(dǎo)組織未來經(jīng)營發(fā)展方向與各項(xiàng)子活動的系統(tǒng)，影響組織結(jié)構(gòu)，最終影響了組織之績效（楊慧華，2002）。本研究係以平衡計(jì)分卡為概念架構(gòu)，視之為學(xué)校經(jīng)營策略模式之一，並運(yùn)用其理論建構(gòu)學(xué)校經(jīng)營策略指標(biāo)，提供給學(xué)校經(jīng)營者作為經(jīng)營學(xué)校的依據(jù)。以下將對經(jīng)營策略類型、經(jīng)營策略運(yùn)作流程、經(jīng)營策略障礙分別予以論述。一、經(jīng)營策略之意義、類型學(xué)校是服務(wù)性組織，雖然不以追求營利為目的，但為培養(yǎng)未來的人力資源，以強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，提升當(dāng)前教育品質(zhì)應(yīng)為不二法門。因此，為提升教育品質(zhì)，促進(jìn)國民素質(zhì)，首重學(xué)校經(jīng)營策略之改善。（一）經(jīng)營策略之意義學(xué)校經(jīng)營策略，是依據(jù)學(xué)校組織目標(biāo)、環(huán)境特色與趨勢，以及本身?xiàng)l件而制定（Hax,1991），乃學(xué)校為因應(yīng)外部環(huán)境變動，並達(dá)到永續(xù)經(jīng)營理想，所擬訂的一套協(xié)調(diào)一致之計(jì)畫，此套計(jì)畫指出學(xué)校經(jīng)營範(fàn)疇，以及達(dá)成其目標(biāo)的藍(lán)圖與步驟、方法。在擬定經(jīng)營策略時(shí)所要回答的問題，包括在所處的情境或欲進(jìn)入的未來發(fā)展，何者才是驅(qū)使競爭之因素？分析競爭者可能會採取之行動，如何以最佳的方式因應(yīng)？面對所處環(huán)境之變遷，應(yīng)如何定位才能在長期競爭中生存（吳堂成，2000﹔黃延聰，1995﹔Ansoff&McDonnell,1990﹔Hofer&Schendel,1978﹔Mintzberg,1978﹔Robbins,1990）？因此，學(xué)校需要對整體發(fā)展的機(jī)會和威脅予以探討與分析，在資源有限之情形下，為充分運(yùn)用有限資源，必須兼顧選擇「做什麼」，同時(shí)也要選擇「不做什麼」（Porter,1980）。一般企業(yè)組織對外在經(jīng)營環(huán)境之評估皆利用「五力分析」（fiveforces）（Porter,1980）（圖1），就是競爭者與所屬產(chǎn)業(yè)的競爭特質(zhì)、新加入者、替代品、顧客與供應(yīng)商五項(xiàng)。主要目的是要讓企業(yè)能客觀的瞭解本身在整個(gè)行業(yè)中的特定市場區(qū)隔，及其在定位時(shí)的相關(guān)困境或優(yōu)勢程度。學(xué)校亦應(yīng)如同企業(yè)體一樣，對組織內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行評估，創(chuàng)新學(xué)校經(jīng)營與服務(wù)特色。在擬定經(jīng)營策略時(shí)，仔細(xì)分析整個(gè)教育的環(huán)境與趨勢，瞭解學(xué)校資源能力和限制，可能得到的機(jī)會及風(fēng)險(xiǎn)，才能在競爭的情境中達(dá)成卓越經(jīng)營品質(zhì)之目標(biāo)。但由於學(xué)校特性與企業(yè)並不完全相同，因此在應(yīng)用五力分析時(shí)，亦應(yīng)該有所取捨。潛在新進(jìn)者 潛在新進(jìn)者新加入者之威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者目前同業(yè)競爭者之威脅顧客之議價(jià)力供應(yīng)商之談判力產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者目前同業(yè)競爭者之威脅顧客之議價(jià)力供應(yīng)商之談判力供應(yīng)商顧客供應(yīng)商顧客替代性產(chǎn)品或替代性產(chǎn)品或服務(wù)的威脅力替代性產(chǎn)品替代性產(chǎn)品圖1.Porter五大競爭力（五力）分析架構(gòu)資料來源：Porter(1980).CompetitiveStrategy:TechnequesforAnalyzingIndustriesandCompetitors,p.4.ThefreePress.（二）經(jīng)營策略之類型經(jīng)營策略是組織為達(dá)成組織經(jīng)營之長短期目標(biāo)所擬定的精密計(jì)劃，涵括範(fàn)圍甚廣，從市場佔(zhàn)有率之建立到新產(chǎn)品的開發(fā)、新技術(shù)的引進(jìn)，皆與組織經(jīng)營策略有直接或間接關(guān)係（Bakos&Treacy,1986;Camillus&Lederer,1985;Holland,etal.1992）。經(jīng)營策略類型因研究者、研究主題或研究對象之不同而有差異，MilesandSnow（1984）依據(jù)企業(yè)為因應(yīng)環(huán)境變化而改變其產(chǎn)品或市場之反應(yīng)，亦即以行為模式將經(jīng)營策略區(qū)分為前瞻者（prospectors）、防禦者（defenders）、分析者（analyzers）、反應(yīng)者四類，並將之運(yùn)用到學(xué)校經(jīng)營上。1.前瞻者經(jīng)營策略：係指能不斷尋找產(chǎn)品和市場之新機(jī)會，同時(shí)持續(xù)對新興市場之潛在反應(yīng)進(jìn)行試驗(yàn)；此種經(jīng)營策略通常是變革的創(chuàng)造者，採用產(chǎn)品創(chuàng)新與市場創(chuàng)新等策略。2.防禦者經(jīng)營策略：係指擁有較狹窄且相對較穩(wěn)定的產(chǎn)品市場領(lǐng)域，屬於此一型態(tài)之高階管理者，專精於該組織的有限領(lǐng)域中，但仍傾向於尋找所處領(lǐng)域之外的產(chǎn)品機(jī)會；通常他們會將注意力集中在提高專業(yè)領(lǐng)域中之效能，改善現(xiàn)有作業(yè)效率，提高生產(chǎn)率，穩(wěn)定成本和市場滲透等策略。3.分析者經(jīng)營策略：此種經(jīng)營策略融合了前瞻者經(jīng)營策略與防禦者經(jīng)營策略，兼顧前瞻者採取發(fā)展產(chǎn)品市場策略，以及防禦者的採取提高生產(chǎn)效率策略；具有三種特質(zhì)：一是在決策訂定上偏向分權(quán)化，且採用參與式的管理方式；二是將作業(yè)活動集中於產(chǎn)品及市場部門；三是較注重效果（即獲利層面），為快速反應(yīng)市場需求，通常採用分權(quán)化控制結(jié)構(gòu)。4.反應(yīng)者經(jīng)營策略：此種型態(tài)之經(jīng)營方式並沒有明顯的競爭策略，完全是在隨機(jī)的情形下進(jìn)行決策的運(yùn)作，而且是出自於被動而非主動的操作。其次，另有學(xué)者（Aaker,1999；Porter,1980；SchulerandJackson,1987）提出了組織經(jīng)營的五種策略：1.差異化策略﹔2.集中化策略﹔3.低成本策略﹔4.綜效策略﹔5.搶先機(jī)策略。各學(xué)者對於組織經(jīng)營策略之分類方式並無一致性，或許這就是經(jīng)營策略之特性，能因應(yīng)不同的經(jīng)營者、不同的產(chǎn)業(yè)、不同之時(shí)間、不同地點(diǎn)以及不同的產(chǎn)品需要，隨時(shí)彈性予以調(diào)整，以增進(jìn)組織競爭力，達(dá)成組織之目標(biāo)。二、經(jīng)營策略運(yùn)作流程從理論上而言，「經(jīng)營策略」具備三大內(nèi)涵，一是決定組織共同方向與目標(biāo)；二是設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃以完成組織目標(biāo)；三是對經(jīng)營策略實(shí)施結(jié)果進(jìn)行監(jiān)測，並對規(guī)劃流程做必要之調(diào)整（Black&Porter,2000）。學(xué)校經(jīng)營策略之運(yùn)作必須要有嚴(yán)謹(jǐn)流程，否則將難以達(dá)成經(jīng)營策略功能。以下爰以BlackandPorter（2000）經(jīng)營策略運(yùn)作流程架構(gòu)為基礎(chǔ)，作為學(xué)校經(jīng)營策略運(yùn)作流程之基本架構(gòu)（圖2）。決定策略意圖決定策略意圖定義組織任務(wù)定義組織任務(wù)分析環(huán)境策略計(jì)劃分析環(huán)境設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)評估資源決定需求評估資源決定需求回回發(fā)展行動計(jì)劃發(fā)展行動計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃監(jiān)控結(jié)果及修正饋饋監(jiān)控結(jié)果及修正圖2.經(jīng)營策略運(yùn)作流程架構(gòu)資料來源：Black&Porter（2000）.Management—MeetingnewChallenges,p.197.Prentice—Hall,Inc.NewJersey.經(jīng)營策略的最後階段是評鑑（evaluation）與回饋（feedback），當(dāng)成果被檢視後，必須將重要的訊息反應(yīng)、回饋到流程的各個(gè)階段，必要時(shí)能夠立即進(jìn)行修正與檢討，此種持續(xù)性的回饋循環(huán)流程，才能讓組織對環(huán)境的變化擁有應(yīng)對及適應(yīng)能力。三、經(jīng)營策略運(yùn)作之障礙1999年《財(cái)星》雜誌指出（許士軍，2002），70%企業(yè)經(jīng)營失敗之主因，並非由於不成熟的經(jīng)營策略使然，而是由於執(zhí)行不力的緣故。企業(yè)一般多只重視策略發(fā)展，而忽略了如何有效執(zhí)行，加以經(jīng)營策略之有效執(zhí)行所仰賴的邏輯與能力，與經(jīng)營策略發(fā)展之所需並不完全相同，因此，只有良好的經(jīng)營策略並不保證能有效的被執(zhí)行。Niven（于泳泓譯，2002）對經(jīng)營策略運(yùn)作的障礙有明確說明：（一）願景的障礙由於企業(yè)員工仍然停留在認(rèn)為，組織價(jià)值來自於有效的運(yùn)用有形資產(chǎn)的觀念，忽略了無形資產(chǎn)︰例如，關(guān)鍵技術(shù)、社群及人際關(guān)係、企業(yè)文化，因之絕大多數(shù)員工並不瞭解企業(yè)的經(jīng)營策略，根據(jù)Niven調(diào)查，僅約5%的員工瞭解公司的經(jīng)營策略，其他成員則不知道公司的願景為何。（二）人員的障礙由於企業(yè)員工比較重視有具體衡量指標(biāo)的作業(yè)項(xiàng)目，然而一般而言，大多數(shù)的激勵性獎酬制度皆係針對組織短期目標(biāo)之達(dá)成，忽略了長期價(jià)值的規(guī)劃與發(fā)展。根據(jù)Niven調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅約25%的經(jīng)理人能將激勵制度與經(jīng)營策略相聯(lián)結(jié)，其餘75%的經(jīng)理人則缺乏此項(xiàng)能力。（三）管理的障礙Niven指出，高階主管運(yùn)用較多的時(shí)間於分析財(cái)務(wù)結(jié)果，且針對結(jié)果與預(yù)期不符之缺失尋求解決途徑，常忽略進(jìn)一步瞭解組織內(nèi)價(jià)值消長之機(jī)制。而Niven調(diào)查顯示，約有85%的經(jīng)營策略執(zhí)行小組，每個(gè)月討論上述問題的時(shí)間不滿一個(gè)小時(shí)，因之，無法對經(jīng)營策略進(jìn)行有效的管理。（四）資源的障礙依據(jù)Niven調(diào)查，約有60%之企業(yè)對於長期的經(jīng)營策略，並無編列預(yù)算支應(yīng)的規(guī)劃，由是觀之，大多數(shù)的企業(yè)體對組織長期經(jīng)營策略的忽視程度，也因此造成多數(shù)企業(yè)組織無法永續(xù)經(jīng)營窘境。將組織經(jīng)營策略聯(lián)結(jié)到組織經(jīng)營目標(biāo)、行動方案和預(yù)算之做法，雖然可以促進(jìn)組織行動的有效性，但若忽略了回饋的循環(huán)歷程，對於行動之後的績效未能善加監(jiān)督和指導(dǎo)，則組織將無法獲知及檢討經(jīng)營策略的有效性與正確性（Kaplan&Norton,2000）。若此，學(xué)校在執(zhí)行經(jīng)營策略時(shí)，應(yīng)評估是否具有上述四種障礙，並能有效予以排除外，更應(yīng)該作好績效評估、控制與回饋的工作，以確保經(jīng)營策略能達(dá)成學(xué)校經(jīng)營目標(biāo)。叁、導(dǎo)入平衡計(jì)分卡於學(xué)校經(jīng)營策略應(yīng)用之功能及成敗因素「為了財(cái)務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？」財(cái)務(wù)目標(biāo)量度指標(biāo)行動願景與策略傳統(tǒng)的績效評估制度僅重視財(cái)務(wù)層面衡量，忽略了其他影響績效的因素。在策略性績效評估制度趨勢下，學(xué)校組織除應(yīng)考量傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性績效評估方式外，更應(yīng)結(jié)合非財(cái)務(wù)的評估指標(biāo)，並與經(jīng)營策略相結(jié)合，才具有革新經(jīng)營之意義。KaplanandNorton（1992a）於1992年提出的平衡計(jì)分卡，使得績效評估制度更加健全，跳脫傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)為主的績效評估方式，強(qiáng)調(diào)以組織之願景與策略為核心，重視財(cái)務(wù)、顧客、組織內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長等四個(gè)構(gòu)面（圖3願景與策略「為了達(dá)到願景，我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)？」顧客目標(biāo)量度指標(biāo)行動

「為了滿足顧客和股東，那些流程必須表現(xiàn)卓越？」內(nèi)部流程目標(biāo)量度指標(biāo)行動「為了達(dá)到願景，我們要如何維持變革和改善的能力？」學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)量度指標(biāo)行動圖3.平衡計(jì)分卡之架構(gòu)資料來源：Kaplan&Norton（1996b）.Usingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystem.HarvardBusinessReview,Jan.-Feb.,1996.p.76.一、平衡計(jì)分卡在學(xué)校經(jīng)營策略應(yīng)用之功能平衡計(jì)分卡具備改善傳統(tǒng)績效評估制度缺失的特性，能將績效評估制度和經(jīng)營策略相結(jié)合，成為相當(dāng)有用的策略性績效管理制度?；洞耍胶庥?jì)分卡對於學(xué)校經(jīng)營策略確實(shí)具有相當(dāng)程度的重要性。茲依據(jù)專家學(xué)者（吳安妮，2002；張明輝，2004；黃宗顯，2004；蔡文圳，2002；Chow,Hadda,&Willamson,1997;Kaplan&Norton,2000）之研究結(jié)果，綜理出平衡計(jì)分卡對學(xué)校經(jīng)營策略應(yīng)用之功能如后：（一）協(xié)助學(xué)校擬定具體策略，轉(zhuǎn)化具體策略為行動方案平衡計(jì)分卡依據(jù)四大構(gòu)面擬定具體的策略，然後形成策略主題、策略目標(biāo)、具體行動方案和績效衡量指標(biāo)。整個(gè)歷程可為學(xué)校提供一個(gè)轉(zhuǎn)化策略及建立指標(biāo)的程序，最重要者應(yīng)是能轉(zhuǎn)化具體策略為行動方案，對於學(xué)校經(jīng)營策略之執(zhí)行有相當(dāng)大的助益。（二）促進(jìn)學(xué)校部門間的合作，達(dá)成策略目標(biāo)大多數(shù)的策略目標(biāo)並非單一處室可以獨(dú)立完成，藉由負(fù)責(zé)部門之主導(dǎo)，對學(xué)校組織內(nèi)不同的處室進(jìn)行工作協(xié)商，彼此進(jìn)而產(chǎn)生更緊密的互動關(guān)係，由以往各行其事，甚至對立的現(xiàn)象，轉(zhuǎn)變成相互合作，以達(dá)成學(xué)校經(jīng)營目標(biāo)。（三）建構(gòu)學(xué)校經(jīng)營策略制度，因應(yīng)未來教育之變革針對學(xué)校的內(nèi)部流程建構(gòu)新行銷策略目標(biāo)，積極招收學(xué)生，當(dāng)教育政策或教育資源有重大變化，導(dǎo)致學(xué)校經(jīng)營受到劇烈影響時(shí)，學(xué)?？梢赃\(yùn)用平衡計(jì)分卡四大構(gòu)面之模式，以因應(yīng)教育變革，才不至於因改革遲滯、因應(yīng)不及而造成學(xué)校經(jīng)營上的困境。（四）突顯學(xué)校高階經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)的重要性KaplanandNorton（2000）引用JohnKotter的說法指出：「企圖成功轉(zhuǎn)型，需要70-90%的領(lǐng)導(dǎo)，以及10-30%的管理」。雖然平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)各部門全面性參與的重要性，但是學(xué)校組織的變革則需要由高階經(jīng)營者出面領(lǐng)導(dǎo)，才能有效的推動學(xué)校變革，及獲致最後的成功。因之，學(xué)校在建構(gòu)經(jīng)營策略時(shí)應(yīng)加強(qiáng)高階經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。傳統(tǒng)之績效衡量指標(biāo)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)方面的成本考量，此種方式所建構(gòu)之指標(biāo)將容易喪失組織長期的效能與獲利能力。學(xué)校組織當(dāng)前應(yīng)關(guān)注之焦點(diǎn)，應(yīng)該著重在顧客的反應(yīng)、服務(wù)品質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品選擇彈性之綜合性的績效衡量模式，事實(shí)上平衡計(jì)分卡正好提供了相關(guān)指標(biāo)衡量的模式（Martin,1997）?？傊?，平衡計(jì)分卡具有澄清策略之功能，強(qiáng)調(diào)平衡策略之運(yùn)作，能執(zhí)行策略，能規(guī)畫與設(shè)定目標(biāo)，能使經(jīng)營策略兼顧組織內(nèi)外顧客的滿意程度（吳安妮，2002﹔郭峰志，2003﹔Hanson,2000﹔KaplanandNorton,1996a﹔MacStravic,1999）。平衡計(jì)分卡，除了是解決傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)無法協(xié)助企業(yè)組織獲取長期競爭優(yōu)勢之困境的利器外，對於經(jīng)營策略之應(yīng)用，亦展現(xiàn)出是一種卓越的管理輔助工具，因之，在未來運(yùn)用於學(xué)校組織經(jīng)營策略方面，有其不可或缺性。學(xué)校組織與企業(yè)組織在大多數(shù)特性方面迥然不同，因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，必須仔細(xì)衡量其特殊性、學(xué)校內(nèi)外資源及學(xué)校組織中的可衡量指標(biāo)等因素，例如學(xué)校的教學(xué)專業(yè)層面就很難以平衡計(jì)分卡的構(gòu)面及指標(biāo)加以檢視；反而在學(xué)校行政層面有較大的適用空間（張明輝，2004）。二、導(dǎo)入平衡計(jì)分卡應(yīng)用於經(jīng)營策略之成敗因素平衡計(jì)分卡自被推出以來，在過去十幾年間得到許多歐美企業(yè)之競相採用，並獲得正面效果與相當(dāng)大的影響。以下將探討導(dǎo)入平衡計(jì)分卡應(yīng)用於經(jīng)營策略時(shí)之成敗關(guān)鍵要素，而揭露平衡計(jì)分卡實(shí)施成敗關(guān)鍵要素的主要原因，在於期望能促使學(xué)校經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者能及早進(jìn)入營運(yùn)狀況，避免在經(jīng)營歷程，因嘗試過多錯(cuò)誤而造成對學(xué)校經(jīng)營的傷害以及事倍功半之結(jié)果。（一）導(dǎo)入平衡計(jì)分卡應(yīng)用於經(jīng)營策略之成功要素實(shí)施平衡計(jì)分卡之形式及其管理階層實(shí)施的方式，容易受到產(chǎn)業(yè)、學(xué)校、組織規(guī)模大小、組織成立時(shí)間長短、文化等因素影響，很難有一致的解決方案。本部分依據(jù)國內(nèi)外學(xué)者（張家鳳，2000﹔廖春文，2004a﹔廖春文，2004b﹔EpsteinandManzoni,1997﹔HopeandHope,1997﹔KaplanandNorton,1996b）之研究，歸納平衡計(jì)分卡在經(jīng)營策略應(yīng)用時(shí)可能存在的成功要素如后：1.在經(jīng)營策略方面應(yīng)重視高階領(lǐng)導(dǎo)者之領(lǐng)導(dǎo)、參與和激勵；2.應(yīng)建立組織願景和經(jīng)營策略以為組織之核心價(jià)值；3.應(yīng)將組織願景、策略提供給員工瞭解或進(jìn)行溝通工作；4.建立組織成員共識；5.經(jīng)營策略應(yīng)予以控管並獲得回饋；6.績效評估制度將與經(jīng)營策略相聯(lián)結(jié)，並獲得全方位之均衡；7.轉(zhuǎn)化組織的願景與策略為執(zhí)行面之語言；8.以策略為核心整合組織各項(xiàng)資源。（二）導(dǎo)入平衡計(jì)分卡應(yīng)用於經(jīng)營策略之失敗要素平衡計(jì)分卡在經(jīng)營策略之應(yīng)用存在失敗的關(guān)鍵因素，為使學(xué)校推動平衡計(jì)分卡時(shí)能獲得成功，學(xué)校經(jīng)營者應(yīng)該掌握推動平衡計(jì)分卡之要素，以避免失敗因素的發(fā)生。茲綜合學(xué)者（周齊武等，2001；彭雅惠，2002；Butleretal.,1997；KaplanandNorton,2001；LingleandSchiemann,1996；Rousseau,2000）對導(dǎo)入平衡計(jì)分卡之失敗要素觀點(diǎn)如后：1.目標(biāo)﹙1﹚組織目標(biāo)模糊時(shí)，衡量指標(biāo)不易產(chǎn)生作用﹔﹙2﹚很難將目標(biāo)細(xì)分給組織的基層人員﹔﹙3﹚未根據(jù)願景和整體策略，設(shè)定個(gè)別衡量指標(biāo)之目標(biāo)﹔2.人員﹙1﹚組織內(nèi)部人員堅(jiān)持原有衡量系統(tǒng)，不願改變﹔﹙2﹚高階主管或組織成員不支持，也不參與﹔﹙3﹚管理者之輪替﹔3.觀念﹙1﹚沒有遵循平衡計(jì)分卡的觀念﹔﹙2﹚忽略平衡計(jì)分卡必須由各單位全面參與；﹙3﹚未根據(jù)組織策略發(fā)展平衡計(jì)分卡﹔﹙4﹚衡量指標(biāo)間沒有平衡及因果關(guān)係﹔4.能力﹙1﹚訓(xùn)練和資訊不足﹔﹙2﹚企業(yè)在學(xué)習(xí)型組織方面的發(fā)展不足﹔總之，在應(yīng)用平衡計(jì)分卡於學(xué)校經(jīng)營策略時(shí)，應(yīng)該先行瞭解造成實(shí)施失敗的關(guān)鍵因素，並針對各種不同的部門單位量身訂做績效衡量指標(biāo)，在實(shí)施過程應(yīng)及早偵知並通報(bào)異常之績效表現(xiàn)，鼓勵同儕間的相互學(xué)習(xí)，增進(jìn)學(xué)校組織成員之專業(yè)成長，以促進(jìn)學(xué)校經(jīng)營策略實(shí)施的成功。

肆、導(dǎo)入平衡計(jì)分卡於學(xué)校經(jīng)營策略之指標(biāo)建構(gòu)本研究依據(jù)文獻(xiàn)分析，及歸納學(xué)者對平衡計(jì)分卡之觀點(diǎn)，建構(gòu)學(xué)校經(jīng)營策略指標(biāo)；除了俾能提供學(xué)校經(jīng)營者，在規(guī)劃學(xué)校經(jīng)營策略時(shí)有所憑藉外，亦可以平衡計(jì)分卡為理論基礎(chǔ)，規(guī)劃學(xué)校經(jīng)營策略，其經(jīng)營策略可以參考本研究所建構(gòu)之策略指標(biāo)，並因應(yīng)各校需求，酌予增刪。為求嚴(yán)謹(jǐn)，研究者邀請12位學(xué)者專家進(jìn)行指標(biāo)修訂，以建構(gòu)專家效度，並以問卷型式發(fā)出110份調(diào)查問卷（對象涵括教育行政人員、校長、主任、教師﹔回收率100%），經(jīng)進(jìn)行相關(guān)統(tǒng)計(jì)分析後，再刪除或修訂不適用題目，最後綜理出以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)之學(xué)校經(jīng)營策略指標(biāo)，使本研究所建構(gòu)的指標(biāo)之信、效度皆能達(dá)到相當(dāng)水準(zhǔn)。本研究所建構(gòu)以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)之學(xué)校經(jīng)營策略指標(biāo)，共歸納出「財(cái)務(wù)」、「顧客」、「內(nèi)部流程」、「學(xué)習(xí)與成長」四大構(gòu)面，在「財(cái)務(wù)」構(gòu)面下，訂出「資源開發(fā)」、「資源運(yùn)用」二項(xiàng)策略主題；在「顧客」構(gòu)面下，訂出「顧客滿意」、「品質(zhì)保證」、「完善服務(wù)」三項(xiàng)策略主題；在「內(nèi)部流程」構(gòu)面下，訂出「作業(yè)流程」、「創(chuàng)新行為」、「溝通流暢」三項(xiàng)策略主題；在「學(xué)習(xí)與成長」構(gòu)面下，訂出「團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)」、「進(jìn)修成長」、「工作表現(xiàn)」三項(xiàng)策略主題。並依各策略主題再發(fā)展出更為具體的策略指標(biāo)，藉以建構(gòu)出以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的學(xué)校經(jīng)營策略指標(biāo)，詳細(xì)內(nèi)容如表（表1）所示。表1.學(xué)校經(jīng)營策略指標(biāo)構(gòu)面策略主題策略指標(biāo)A.財(cái)務(wù)A-1.資源開發(fā)A.1.1.能規(guī)劃增進(jìn)學(xué)校社會資源的行動方案。A.1.2.能廣泛開闢學(xué)校的財(cái)務(wù)來源。A.1.3.能鼓勵行政人員協(xié)助爭取學(xué)校的社會資源。A-2.資源運(yùn)用A.2.1.能建立財(cái)務(wù)績效促動因素與成果測量指標(biāo)間之因果關(guān)係。A.2.2.能善用學(xué)校與社會資源。A.2.3.能兼顧政府編列之預(yù)算與社會資源的運(yùn)用。A.2.4.能有效控管學(xué)校的經(jīng)費(fèi)支出。B.顧客B-1.顧客滿意B.1.1.能提升本校在教育市場的佔(zhàn)有率。B.1.2.能激勵教師在本校服務(wù)的延續(xù)率。B.1.3.能加強(qiáng)學(xué)生在本校就學(xué)的延續(xù)率。B-2.品質(zhì)保證B.2.1.能重視支援教師教學(xué)的服務(wù)品質(zhì)。B.2.2.能重視對學(xué)生的服務(wù)品質(zhì)。B.2.3.能重視對家長的服務(wù)品質(zhì)。B-3.完善服務(wù)B.3.1.能重視對顧客的延續(xù)性服務(wù)。B.3.2.能兼重學(xué)校內(nèi)外不同的服務(wù)對象，進(jìn)行經(jīng)營策略之調(diào)整。B.3.3.能關(guān)注學(xué)生的學(xué)習(xí)成就。B.3.4.能關(guān)注教師、家長與學(xué)生的想法與需求。C.內(nèi)部流程C-1.作業(yè)流程C.1.1.能重視教師教學(xué)，應(yīng)兼重歷程與表現(xiàn)。C.1.2.能縮短各項(xiàng)行政作業(yè)流程的時(shí)間。C.1.3.能縮短學(xué)校內(nèi)部與外部互動的回應(yīng)時(shí)間。C.1.4.能重視學(xué)校行政運(yùn)作，應(yīng)兼重歷程與表現(xiàn)。C-2.創(chuàng)新行為C.2.1.能鼓勵行政人員改善行政效率與服務(wù)品質(zhì)。C.2.2.能激勵教師，改善教學(xué)品質(zhì)。C.2.3.能鼓勵學(xué)校成員積極參與學(xué)校決策。C-3.溝通流暢C.3.1.能整合各處室執(zhí)行教育政策所需的資訊。C.3.2.能落實(shí)職務(wù)代理人制度。C.3.3.能強(qiáng)化各處室間的分工合作關(guān)係。C.3.4.能建構(gòu)各處室與學(xué)校成員間的溝通管道。D.學(xué)習(xí)與成長D-1.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)D.1.1.能建構(gòu)學(xué)校願景，做為學(xué)校長期發(fā)展的方針。D.1.2.能加強(qiáng)學(xué)校成員的知識管理，建構(gòu)學(xué)校成為知識型組織。D-2.進(jìn)修成長D.2.1.能激勵學(xué)校成員的在職進(jìn)修動機(jī)。D.2.2.能規(guī)劃教師的校外參訪與觀摩活動。D.2.3.能規(guī)劃學(xué)校本位的進(jìn)修活動。D-3.工作表現(xiàn)D.3.1.能重視學(xué)校成員實(shí)際能力與學(xué)校目標(biāo)落差之改善。D.3.2.能鼓勵教師提升教學(xué)技巧。D.3.3.能激勵學(xué)校成員進(jìn)修之意願。資料來源：研究者整理晚近以來，平衡計(jì)分卡已被廣泛重視及討論，且不斷應(yīng)用在企業(yè)績效管理上，亦可應(yīng)用於願景之建立。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡所採用的構(gòu)面是用來指引策略方向，促使管理階層和員工能專注於核心競爭能力﹔是以，學(xué)校組織經(jīng)營者，可以在策略佈局方面，思索建構(gòu)學(xué)生的多元學(xué)習(xí)、行銷學(xué)校特色、以及深化學(xué)校教育品質(zhì)等三要素（圖4）為基礎(chǔ)，之後再依據(jù)其他構(gòu)面提出一個(gè)嶄新的學(xué)校經(jīng)營策略指標(biāo)，供學(xué)校經(jīng)營管理者及員工參用，以期引發(fā)新的經(jīng)營管理思維，做為學(xué)校改善經(jīng)營體質(zhì)，追求實(shí)現(xiàn)卓越教育目標(biāo)之理想策略。建構(gòu)學(xué)生多元學(xué)習(xí)行銷學(xué)校特色深化學(xué)校教育品質(zhì)圖4.學(xué)校經(jīng)營策略佈局架構(gòu)資料來源：研究者設(shè)計(jì)繪製

伍、結(jié)論二十一世紀(jì)在民主化、自由化、多元化、知識化及全球化概念的主導(dǎo)下，加上世俗追求卓越的態(tài)度方興未艾，不僅反映在政治、經(jīng)濟(jì)、社會的變遷，亦反映在教育、文化的變革。尤其對人類生活之衝擊，影響到對世界既有制度、運(yùn)作流程、架構(gòu)形式、經(jīng)營策略的認(rèn)知，為避免原有成功的架構(gòu)成為未來創(chuàng)新發(fā)展的障礙，制度成為因循怠惰的藉口，資源成為無形的重?fù)?dān)，學(xué)校經(jīng)營策略必須依隨環(huán)境的變遷而進(jìn)行改革，以既有的成功為基石，從事必要的革新，始能面對現(xiàn)代社會與因應(yīng)未來時(shí)代的變動，全球化的競爭，以及接受政策變異的挑戰(zhàn)。本研究主要針對企業(yè)經(jīng)營理念—平衡計(jì)分卡（BSC），導(dǎo)入在學(xué)校經(jīng)營策略時(shí)之相關(guān)議題進(jìn)行深入探討。在學(xué)校經(jīng)營策略方面對其類型、運(yùn)作流程與運(yùn)作障礙作分析；在企業(yè)經(jīng)營理念方面，針對平衡計(jì)分卡，導(dǎo)入在學(xué)校經(jīng)營策略的功能進(jìn)行論述，其次就平衡計(jì)分卡理論，導(dǎo)入在學(xué)校經(jīng)營策略時(shí)的成敗因素從事探討，俾使學(xué)校經(jīng)營、領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用此理論規(guī)劃學(xué)校經(jīng)營策略時(shí)，能避免失敗趨向成功與卓越。最後，爰以上述之探討，嘗試進(jìn)一步建構(gòu)一套以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的學(xué)校經(jīng)營策略指標(biāo)，俾便提供給教育行政領(lǐng)導(dǎo)者與學(xué)校經(jīng)營者，作為學(xué)校經(jīng)營、領(lǐng)導(dǎo)之參考，藉以提升學(xué)校經(jīng)營品質(zhì)。茲闡述本研究結(jié)論如后︰一、學(xué)校經(jīng)營策略是學(xué)校發(fā)展的方針，具有承先啟後之功能﹔二、學(xué)校經(jīng)營有必要融入企業(yè)理念，建構(gòu)面對現(xiàn)代、挑戰(zhàn)未來的經(jīng)營策略﹔三、學(xué)校經(jīng)營者應(yīng)掌握經(jīng)營策略佈局、運(yùn)作流程，突破學(xué)校經(jīng)營困境﹔四、導(dǎo)入平衡計(jì)分卡於學(xué)校經(jīng)營策略時(shí)，首務(wù)應(yīng)針對學(xué)校策略佈局（願景）進(jìn)行改造﹔五、平衡計(jì)分卡原屬於企業(yè)經(jīng)營理論，並不完全適用於服務(wù)性質(zhì)的學(xué)校經(jīng)營策略之運(yùn)用，在選用時(shí)宜謹(jǐn)慎為之﹔六、平衡計(jì)分卡在企業(yè)界的使用績效卓著，亟待深入研究，並擷取適用於學(xué)校經(jīng)營部分，導(dǎo)入到學(xué)校經(jīng)營策略上﹔七、建構(gòu)以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的學(xué)校經(jīng)營策略，其策略構(gòu)面包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長﹔策略主題內(nèi)涵則有資源開發(fā)、資源運(yùn)用、顧客滿意、品質(zhì)保證、完善服務(wù)、作業(yè)流程、創(chuàng)新行為、溝通流暢、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、進(jìn)修成長﹔在全球化革新時(shí)代，學(xué)校組織之經(jīng)營策略，不能一味的堅(jiān)守過去成功因素或經(jīng)驗(yàn)，必須以過去成功因素和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，掌握未來競爭之變化與脈動，建構(gòu)一個(gè)具備澄清、執(zhí)行及回饋的經(jīng)營策略模式指標(biāo)，方能實(shí)現(xiàn)及追求卓越的教育理想。後記感謝兩位匿名審查委員所提供的修正建議，使本篇論文得以更加完善、嚴(yán)謹(jǐn)，在此致上最高的謝忱。更感謝黃所長宗顯教授以及主辦單位、葉小姐，讓我有機(jī)會參與這個(gè)學(xué)術(shù)研討盛會，您們辛苦了。本文原發(fā)表於國立臺南大學(xué)教育經(jīng)營與管理研究所主辦，第四屆臺灣博士生教育行政學(xué)術(shù)論文研討會，並獲鄭教授新輝博士於評論時(shí)提供寶貴意見修正完稿，甚為感激。全文完

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