快消品行業(yè)銷售渠道模式課件

快消品行業(yè)銷售渠道模式第一種模式：直銷式直銷適應(yīng)于城市運作或公司力量能直接涉及的地區(qū)，銷售力度大，對價格和物流的控制力強。以可口可樂和三株公司為代表。優(yōu)點：渠道最短；反應(yīng)最迅速；服務(wù)最及時；價格最穩(wěn)定；促銷最到位；控制最有效。缺點：局限于交通便利、消費集中的城市，會出現(xiàn)許多銷售盲區(qū)，或人力、物力投入大，費用高，管理難度大。第二種模式：網(wǎng)絡(luò)式網(wǎng)絡(luò)銷售適用于大眾產(chǎn)品，適用于農(nóng)村和中小城市市場。以娃哈哈和康師傅為代表

。優(yōu)點：可節(jié)省大量的人力物力；銷售面廣、滲透力強；各級權(quán)利義務(wù)分明，為共同利益可組成價格鏈同盟；借他人之力各得其所。缺點：易造成價格混亂和區(qū)域間的沖貨，在競爭激烈時反應(yīng)較遲緩，需有高明的管理者使之密而不亂。第三種模式：平臺式平臺式銷售適用于密集形消費的大城市，服務(wù)細致、交通便利、觀念新穎。如上海市有580平方公里，1300多萬人口，各類零售終端有4萬多家。廠家若在上海設(shè)置80家左右經(jīng)銷商，可形成一個巨大的物流平臺，每家經(jīng)銷商管幾條街、500家店，送貨上門，可以做到真正意義上的深度分銷。以上海三得利啤酒和百事可樂為代表

。優(yōu)點：責(zé)任區(qū)域明確而嚴(yán)格；服務(wù)半徑?。?～5公里）；送貨及時、服務(wù)周全；網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、基礎(chǔ)扎實；受低價竄貨影響小；精耕細作、深度分銷。缺點：受區(qū)域市場的條件限制性較強，必經(jīng)廠家直達送貨，需要有較多的人員管理配合。第四種模式：農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場向周邊自然輻射的模式農(nóng)貿(mào)市場是20世紀(jì)90年代中國改革開放初期的產(chǎn)物。雖然目前總體上看有些萎縮，但在部分地區(qū)如山東的臨沂，因附近農(nóng)村比較落后，交通也不發(fā)達，加上政府支持，又有大型批發(fā)市場的基礎(chǔ)，這種模式至今還是很有活力。優(yōu)點：無規(guī)則自由流通；不受行政區(qū)域限制；經(jīng)營靈活、薄利多銷；品種繁多、配貨方便；輻射力強。缺點：以松散形式關(guān)系為主體，沒有固定網(wǎng)絡(luò)和客戶，以價格優(yōu)勢為主要手段吸引顧客，容易導(dǎo)致相互壓價、低價沖貨，沒有深層的服務(wù)意識，只做“坐商”。渠道模式的組合根據(jù)以上四種基本模式，可因地制宜變化出以下四種主要的復(fù)合型模式。網(wǎng)絡(luò)十平臺的復(fù)合模式前提是：經(jīng)銷商須具備經(jīng)營實力和忠誠度且網(wǎng)絡(luò)健全。平時以網(wǎng)絡(luò)運作為主，經(jīng)銷商以正常的吞吐量和正常的價格供貨，并按公司政策指導(dǎo)二批商進行正常的市場運作。直銷十網(wǎng)絡(luò)的復(fù)合模式以直銷著稱的可口可樂，為了彌補農(nóng)村市場和自己無力直接送達的零售店，就在各地區(qū)或農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場設(shè)置為數(shù)不多的經(jīng)銷商，通過經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，努力做到拾漏補遺。農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場十平臺式銷售或網(wǎng)絡(luò)銷售的復(fù)合模式網(wǎng)絡(luò)銷售十直銷的復(fù)合模式在超市迅猛發(fā)展的今天，全靠網(wǎng)絡(luò)銷售，通過經(jīng)銷商做大型超市已阻礙了銷售的發(fā)展。以網(wǎng)絡(luò)銷售為主，輔以一定的直銷力量，由廠家直接做大型超市和經(jīng)銷商難以涉及的特殊終端，既可直控重點，又能拾漏補遺，還可對整個市場起到控制、調(diào)整的作用銷售渠道模式案例可口可樂可口可樂公司中國營銷渠道的發(fā)展概況發(fā)展階段一九十年代初以前，也就是現(xiàn)代渠道在中國市場的第一個階段，同時，也是可口可樂中國市場的初步開發(fā)階段。當(dāng)時，可口可樂在全國僅僅只有北京、杭州、廈門、廣州、A等少數(shù)幾個裝瓶廠，因此，可口可樂主要依靠各地經(jīng)銷商完成對各區(qū)域市場現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)工作，可口可樂沒有銷售人員直接服務(wù)客戶門店；不過，與其他廠商不同的是，可口可樂此時在加快全國市場布局的同時已經(jīng)在著手計劃對部分相對成熟的市場實行直接銷售服務(wù)的方式，即直銷發(fā)展階段二九十年代中到2000年以前，也就是現(xiàn)代渠道的第二個發(fā)展階段，同時，也是可口可樂公司初步完成其市場布局的階段，兩個主要裝瓶系統(tǒng)（太古和嘉里）已經(jīng)構(gòu)建完成，并且可口可樂在中國市場的主要地區(qū)均以實現(xiàn)直銷的運作方式；此時可口可樂已經(jīng)重視有選擇的對部分有潛力的現(xiàn)代渠道客戶給予有針對性的重點培養(yǎng)，創(chuàng)造長期合作的雙贏局面。發(fā)展階段三進入二十一世紀(jì)以來，中國市場現(xiàn)代渠道已經(jīng)進入了第三個發(fā)展階段，現(xiàn)代渠道無論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上均有了長足的發(fā)展，同時，可口可樂也已經(jīng)通過23個裝瓶廠的建成完成了在中國市場的全面布局，三個裝瓶系統(tǒng)基本組建完成。此階段可口可樂公司在現(xiàn)代渠道的客戶服務(wù)方面遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，因為一方面跨國零售企業(yè)的進入以及部分區(qū)域強勢企業(yè)的迅速崛起要求可口可樂必須建立更加有效的跨地區(qū)的直接溝通機制，另一方面可口可樂系統(tǒng)是由各級裝瓶廠、各裝瓶系統(tǒng)組成的一個多重區(qū)域利益的組合系統(tǒng)，客觀上不利于協(xié)調(diào)不同區(qū)域間各方面的利益。為了有效的解決以上問題，可口可樂在2000年以后迅速推動了兩個階段的變革：變革一在2000年到2003年期間，可口可樂各裝瓶系統(tǒng)通過整合本系統(tǒng)內(nèi)的重點客戶部門（KA部）有效提高了對系統(tǒng)區(qū)域內(nèi)現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)效率和質(zhì)量例如，在原有運作方式下，與客戶總部的業(yè)務(wù)溝通依賴于當(dāng)?shù)劁N售部門，而相關(guān)的市場政策由市場部門統(tǒng)一制訂及控制，因此難以與特定客戶制訂一系列符合可口可樂規(guī)范的長期針對性合作項目，而在新的運作方式下，在各系統(tǒng)總部KA的統(tǒng)籌和指導(dǎo)下，與特定客戶制訂專項合作項目已經(jīng)成為各裝瓶廠KA部門的一項基礎(chǔ)工作。變革二從2004年開始為了進一步改善各裝瓶系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)問題，提升對現(xiàn)代渠道客戶尤其是全國性重點客戶的服務(wù)質(zhì)量，可口可樂推動了系統(tǒng)之間KA部門的合作，成立了系統(tǒng)間的KA聯(lián)合服務(wù)部門CCMG（中國客戶管理組）大客戶部內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整與以上結(jié)構(gòu)相匹配的是，各裝瓶系統(tǒng)對重點客戶部門（KA部）的組織結(jié)構(gòu)也進行了進一步的細分，使得各裝瓶廠重點客戶部門具有了計劃和執(zhí)行的全面能力，提高了服務(wù)現(xiàn)代渠道客戶的能力重點客戶服務(wù)主要負責(zé)與客戶總部的溝通與協(xié)調(diào)，并完成相關(guān)方案的制訂和追蹤；重點客戶運作則主要負責(zé)與客戶門店的溝通與協(xié)調(diào)，并負責(zé)相關(guān)方案的執(zhí)行；生動化執(zhí)行員則負責(zé)客戶門店的產(chǎn)品陳列以及庫存管理?？煽诳蓸饭镜目傮w策略總結(jié)1.可口可樂更加關(guān)注提高終端客戶的服務(wù)質(zhì)量，而不僅僅關(guān)注提高已經(jīng)交易客戶的質(zhì)量，只要成本允許就應(yīng)當(dāng)盡可能的直接服務(wù)終端客戶；2.可口可樂更加重視對于流程的管理，相反對于到底由誰擁有資產(chǎn)并不關(guān)注；3.可口可樂極度關(guān)注對于信息流的管理，并且非常重視對于信息系統(tǒng)的建設(shè)；4.可口可樂同時非常重視對于客戶和中間商的培訓(xùn)，力圖影響他們的觀點和看法，使得他們能夠和可口可樂具有同樣的文化，這樣可口可樂才可以更加有效的推動其事業(yè)的發(fā)展。階段一在九十年代初期以前，可口可樂在中國尚處于市場的初步開發(fā)階段，因此，主要依賴于批發(fā)商服務(wù)中國的零售渠道客戶。與其他廠商不同的是可口可樂并不熱衷于當(dāng)時比較流行的經(jīng)銷商總代理制度，而是通過盡可能多的開發(fā)更多的批發(fā)商，以達到服務(wù)更多終端零售客戶的目的。階段二在九十年代中期到2000年以前，可口可樂公司開始利用直銷的方式服務(wù)批發(fā)客戶和部分重要的零售渠道客戶，如學(xué)校渠道、餐飲渠道（又叫飲食渠道）。當(dāng)時可口可樂最主要的直銷方式有預(yù)售和車銷兩種。階段三從2000年開始，可口可樂開始在中國市場啟動101項目服務(wù)終端零售市場。在項目推廣的不同時期，可口可樂利用101的方式服務(wù)終端零售市場的具體形式也略有差別，具體如下：在2000年至2003年期間，可口可樂的絕大多數(shù)裝瓶廠采用如圖的方式運作批發(fā)及零售渠道：階段四在2003年以后，部分可口可樂裝瓶廠開始運用如圖的運作方式服務(wù)批發(fā)及零售渠道：可口可樂推廣的101項目（又叫GoldenKey或者OutDeliveryPartner）101項目就是可口可樂發(fā)展與區(qū)域經(jīng)銷商的合作伙伴關(guān)系，因此，所謂101客戶事實上就是可口可樂的區(qū)域合作伙伴?？煽诳蓸吩谥袊袌鲞x擇101的運作方式的原因就是為了解決其營銷策略與中國市場特征之間的矛盾。依據(jù)2000年的數(shù)據(jù)測算，可口可樂采用直銷服務(wù)的客戶月平均銷量必須在7自然箱以上才能夠達到盈虧平衡點，而中國市場中75%以上的終端零售客戶的月平均銷量低于5自然箱。具體分析服務(wù)零售客戶的成本可以發(fā)現(xiàn)，除了產(chǎn)品成本外，運費、倉庫費和人員服務(wù)費是三個最主要的著稱部分，而區(qū)域經(jīng)銷商恰恰在儲運和區(qū)域內(nèi)人員關(guān)系方面具有比較優(yōu)勢。101合作伙伴的總體定位是區(qū)域市場的產(chǎn)品配送商在終端客戶服務(wù)功能的劃分以及利潤分配方面具體分工如下：首先，可口可樂將服務(wù)終端客戶的功能分解為信息傳遞、客戶發(fā)展、產(chǎn)品陳列、獲取定單、產(chǎn)品運輸、產(chǎn)品儲存和結(jié)款等七項具體內(nèi)容，并且將其中產(chǎn)品運輸、產(chǎn)品儲存和結(jié)款三項功能完全交由101合作伙伴完成，而產(chǎn)品陳列和獲取定單的功能交由雙方共同完成，并由其擔(dān)負主要責(zé)任；在利潤分配方面，與普通經(jīng)銷商不同，一方面可口可樂公司對于101合作伙伴的利潤控制更加直接，例如，101合作伙伴必須按照可口可樂公司的指定批發(fā)價格向終端零售客戶供貨；另一方面在享受正常的產(chǎn)品利潤的同時101合作伙伴還可以得到可口可樂公司提供的配送費用的補貼，部分地區(qū)客戶還會得到客戶開發(fā)、生動化陳列、倉庫費用甚至是人員費用的補貼。終端客戶服務(wù)流程效果分析總的說來，可口可樂在不同時期執(zhí)行的批發(fā)及零售渠道策略正是其在中國市場獲得成功的重要保證。就銷量而言，從1989年的2千萬標(biāo)準(zhǔn)箱到2001年的6.3億標(biāo)準(zhǔn)箱，可口可樂在短短10多年的時間內(nèi)實現(xiàn)了銷量的巨幅增長，而在這一增長過程中處于主導(dǎo)地位的批發(fā)及零售渠道的貢獻正體現(xiàn)了可口可樂以上渠道策略成功。就終端零售客戶服務(wù)而言，到目前為止可口可樂在中國直接服務(wù)的活躍客戶數(shù)量已經(jīng)超過了100萬家，特別是在可口可樂推廣了101政策以后，其有效服務(wù)的客戶數(shù)量已經(jīng)增長迅速。按照可口可樂2000年的資料推算：平均300個人有一個售點，全國大約有400萬個零售點，其中至現(xiàn)在可口可樂掌握的售點數(shù)已經(jīng)超過了100萬個。就市場控制能力而言，通過101運作模式，可口可樂公司可以較好的控制產(chǎn)品的價格，更加細致的精耕市場，提高產(chǎn)品在市場中的絕對占有率水平。事實上，可口可樂目前對于終端市場的直接控制能力的確已經(jīng)獲得了極大提高。到2003年101渠道的總銷量已經(jīng)占批發(fā)渠道總銷量的74%，裝瓶廠能夠直接控制的銷量已經(jīng)達到其全年總銷量的50%?？煽诳蓸非揽刂频谝痪褪茄b瓶廠或者裝瓶系統(tǒng)的內(nèi)部控制。這是渠道控制最主要的角度，也是最全面的和唯一直接作用于渠道運作的角度。第二就是可口可樂公司的系統(tǒng)調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容既包括市場執(zhí)行狀況，如鋪貨率、生動化、市場占有率以及消費者品牌認(rèn)知度等，也包括裝瓶廠運作執(zhí)行狀況，如促銷效果分析報告，銷量達成追蹤，等等。這是由可口可樂公司直接操作的角度，也是可口可樂直接了解市場和裝瓶廠運作狀況的重要角度。第三就是聘請第三方的市場調(diào)查，如AC尼爾森?？刂频闹饕獌?nèi)容包括區(qū)域終端市場產(chǎn)品的鋪貨率、生動化、市場占有率趨勢以及消費者品牌認(rèn)知度趨勢，等等。這也是常常用來考核裝瓶系統(tǒng)質(zhì)量、評定裝瓶廠高層管理人員業(yè)績的主要依據(jù)。內(nèi)部控制系統(tǒng)渠道問題渠道運作中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及利益分配問題可口可樂在中國市場同時存在有5個利益不完全一致的裝瓶系統(tǒng)。此外，即使是同一個裝瓶系統(tǒng)內(nèi)的不同廠也會因為存在地方股份而變得利益不一致。合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問題銷售積極性不高的主要原因：1.銷售平均利潤較薄是造成101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性不高的共同原因，也是最主要的原因。2.現(xiàn)代渠道的迅速發(fā)展以及目前批發(fā)渠道所面臨的行業(yè)性競爭壓力是影響101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性的又一個共同原因。3.銷售政策的過于傾斜是造成一般批發(fā)商銷售積極性不高因素，也是區(qū)別于101合作伙伴的主要因素。目前，可口可樂公司鼓勵各裝瓶廠將資源更多的投入到101合作伙伴當(dāng)中，造成批發(fā)商的積極性普遍受到了打擊，不愿意主動銷售可口可樂產(chǎn)品。4.可口可樂公司不斷的細分101客戶的區(qū)域市場使得101客戶銷售可口可樂系列產(chǎn)品的總體利潤越來越少，并且使得可口可樂產(chǎn)品銷量占客戶總銷量的比重越來越少從而降低了可口可樂對于客戶的影響能力。這是造成101客戶銷售積極性不高的重要原因，也是區(qū)別與批發(fā)商的原因。合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問題效率不高的具體原因：1.相對于廠商和終端零售商而言，處于產(chǎn)業(yè)鏈中游的中間商目前的整體知識水平和創(chuàng)新能力缺乏，并且沒有系統(tǒng)的有針對性的理論的指導(dǎo)，同時缺乏比較類似的值得借鑒和學(xué)習(xí)的外部環(huán)境。這就造成了目前國內(nèi)中間商的工作方法普遍還比較簡單，工作效率總體低下。101合作伙伴和批發(fā)商工作效率不高的具體表現(xiàn)也很多，如：庫存管理、配送管理的效率不高，產(chǎn)品品類搭配的不科學(xué)，人員的平均工作效率低下，企業(yè)運作費用不合理，等等。2.相對于對終端零售商運作的研究而言，可口可樂本身對于101合作伙伴以及批發(fā)客戶的內(nèi)部運作管理的實際關(guān)注程度不高，研究的成果也比較不明顯。此外，可口可樂客觀上比較少對中間商客戶開展知識培訓(xùn)和文化傳播工作，而且這種趨勢隨著可口可樂在中國市場的不斷發(fā)展而相反變得越來越少。渠道服務(wù)團隊的人員管理及效率問題具體的講，這就是指可口可樂公司在營銷人員大量擴充以后必須面對的人員管理問題，以及由此而衍生的人均效率的保持和提升。原因分析：由于在中國市場的開發(fā)初期，可口可樂服務(wù)的重點主要集中在中心城市，并且每個城市的人員配置相對比較少，因此，可口可樂原先是主要按照所服務(wù)中心城市不同銷售渠道的客戶結(jié)構(gòu)而作相應(yīng)的人員配置安排。然而，隨著可口可樂在中國市場服務(wù)廣度的不斷擴大以及深度的不斷加強，目前可口可樂在許多銷售區(qū)域已經(jīng)直接服務(wù)到各縣城甚至是部分主要鄉(xiāng)鎮(zhèn)，可口可樂直接服務(wù)的范圍明顯加寬，銷售運作隊伍的人員數(shù)量也在急劇擴大，事實上，各系統(tǒng)銷售人員的總數(shù)量目前已經(jīng)達到了好幾千人，因此，如何維持和提高銷售人員的平均效率是一個急待解決的重要問題。這里的人均效率除了包括每個人員服務(wù)的客戶數(shù)量以及處理工作的能力水平以外，還包括人均銷售狀況以及人均利潤水平，因此，這里的人均效率主要是由一個系統(tǒng)的整體效率決定的，包括拜訪線路、頻率的狀況，客戶的結(jié)構(gòu)搭配水平，產(chǎn)品的配送成本，等等；渠道服務(wù)團隊的人員管理及效率問題對策建議：事實上，可口可樂公司目前正在推廣一種科學(xué)的管理系統(tǒng)來集中解決以上問題，這就是所謂的CSS（客戶管理系統(tǒng)），具體包括：RSS（線路管理系統(tǒng)）、SND（銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)展系統(tǒng)），等等。然而，就其目前采用的線路管理系統(tǒng)而言，可口可樂主要采用市場代表區(qū)域服務(wù)的方式，即由同一個市場代表服務(wù)區(qū)域內(nèi)除了現(xiàn)代渠道客戶以外的所有客戶。利用現(xiàn)代化的管理手段，這種方式的確能夠很大程度的解決人員管理的方面的問題，但是，其忽略了渠道服務(wù)特點，尤其是學(xué)校和餐飲渠道，的做法一定程度上是以犧牲了公司的人均效率為代價，尤其是可口可樂產(chǎn)品對于年輕人群的服務(wù)質(zhì)量為代價。正如，可口可樂所研究的，學(xué)校渠道不但是實現(xiàn)銷量的重要場所而且還是培養(yǎng)消費者，主要是年輕消費群品牌忠誠度的主要場所；同時，餐飲渠道（又叫飲食渠道）同樣上培養(yǎng)消費者消費習(xí)慣的主要場所。為了兼顧以上問題，建議可口可樂公司在推廣實施CSS系統(tǒng)的同時能夠注意以上的渠道特點，有針對性的采取部分的改善措施盡可能的降低由于這種改變帶來的不利的渠道影響。可口可樂渠道運作策略的實踐啟示從企業(yè)實踐的角度，可口可樂公司中國市場的營銷渠道策略至少在渠道觀念、渠道分類、運作策略選擇、服務(wù)團隊組織及運用、管理及控制五個方面對中國企業(yè)具有非常重要的啟示和借鑒作用：一、對待渠道的觀念方面可口可樂公司始終把營銷渠道作為一個重要的營銷要素，從1984年前的“買得到”到現(xiàn)在的“無處不在”策略均充分體現(xiàn)了這種觀念，同時，可口可樂也非常重視營銷渠道與其他營銷要素的搭配作用，決不片面的夸大渠道的實際作用。二、渠道類別的分類方面可口可樂公司在對中國市場的營銷渠道進行分類時能夠始終堅持從消費者的角度劃分，即使是這種劃分方式會對于其實際業(yè)務(wù)操作造成一定的困難。事實上，為了保持其業(yè)務(wù)運作的效率，可口可樂在渠道劃分的基礎(chǔ)上又增加了依據(jù)渠道服務(wù)特點劃分渠道集合的工作，一定程度的增加的企業(yè)運作的成本和復(fù)雜性。此外，可口可樂在渠道分類的過程中還十分注意依據(jù)中國市場的實際狀況，而不是盲目照搬國外先進的觀念。例如，可口可樂在國外已經(jīng)劃分有200多種次渠道，而在中國市場目前只采用了其中的57種。

可口可樂渠道運作策略的實踐啟示三、不同渠道運作策略的選擇方面可口可樂在選擇渠道運作策略時，不僅會依據(jù)不同的渠道集合選擇不同的策略，還會依據(jù)市場發(fā)展以及企業(yè)資源所處的階段選擇有針對性的營銷渠道運作策略。事實上，可口可樂公司及時分析和把握市場以及自身所處階段的能力非常突出。四、渠道服務(wù)團隊的組織及運用方面可口可樂公司組織和運用渠道服務(wù)團隊的原則主要包括三個方面，一是保持與營銷渠道策略一致，始終服務(wù)于市場營銷策略，因此，分析可口可樂的營銷團隊結(jié)構(gòu)就可以一定程度的了解可口可樂的營銷渠道策略；二是作為企業(yè)的投資項目而不是費用項目，因此，可口可樂公司始終重視對于營銷服務(wù)團隊的建設(shè)和投入；三是同時注意服務(wù)團隊的投資效益，在企業(yè)發(fā)展的不同階段始終重視單位人員生產(chǎn)力的最大化。五、渠道運作的管理及控制方面可口可樂公司對于渠道運作的管理及控制能力極強，而其管理及控制的工具就是流程及系統(tǒng)。借助于科學(xué)的流程和先進的管理工具，可口可樂能夠極其有效的管理上百萬的客戶，同一時間內(nèi)控制并執(zhí)行上千條的營銷方案。娃哈哈娃哈哈營銷渠道的發(fā)展概況第一階段：主要通過國營糖酒系統(tǒng)分銷廠商國營糖酒系統(tǒng)經(jīng)銷各類型零售終端第二階段：利用新興批發(fā)市場個體戶分銷廠商批發(fā)個體戶批發(fā)個體戶批發(fā)個體戶各類型零售終端娃哈哈營銷渠道的發(fā)展概況第三階段：建立聯(lián)銷體，使之成為其核心競爭力總部特約一級經(jīng)銷商各省分公司二級批發(fā)商三級批發(fā)商各類型零售終端特約二級經(jīng)銷商與集團直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為特約一級經(jīng)銷商。與集團直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級經(jīng)銷商，目前有1000多個。做娃哈哈的一級批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進年銷售額10%的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補足，娃哈哈支付銀行利息。同時，規(guī)定銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動態(tài)淘汰。這一做法在業(yè)內(nèi)獨此一家，有的經(jīng)銷商感覺這一做法多少有點強勢品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經(jīng)營風(fēng)險，銷貨人員無須在討債上費心費力。缺乏資金實力、市場開拓能力差的經(jīng)銷商難以進入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其“套牢”。這樣可促使經(jīng)銷商快速分銷，回籠資金，此外，還可將經(jīng)銷商做其他品牌的資金無形中調(diào)配到娃哈哈品牌上來，同時其他企業(yè)又無法模仿這一做法。這是聯(lián)銷體的威力所在。第三階段：建立聯(lián)銷體，使之成為其核心競爭力如何建立聯(lián)銷體模式（1）首先，建立廠商雙贏的聯(lián)銷體。1、通過雙贏的聯(lián)銷體戰(zhàn)略，娃哈哈將經(jīng)銷商綁在同一條戰(zhàn)船上，解決了廠商關(guān)系問題：1996年始，娃哈哈第一次進行銷售網(wǎng)絡(luò)改造時，即從國營批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家具有先進理念、較強經(jīng)濟實力、有較高忠誠度、能控制一方的經(jīng)銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售網(wǎng)絡(luò)。2、制定了保證金制度；每年經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預(yù)付款給公司，然后每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎勵，實現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈產(chǎn)品。

（2）其次，構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)。1、建立特約二批商渠道網(wǎng)絡(luò)，將娃哈哈的銷售觸角延伸到每一個角落。經(jīng)銷商----特約二級批發(fā)商----二級批發(fā)商----三級批發(fā)商----零售終端，逐步編織了以封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營銷體系，加強了公司產(chǎn)品的快速滲透力，也提高了經(jīng)銷商對市場的控制力。從而一下使理念成為現(xiàn)實：布局合理、深度分銷、加強送貨能力、提高服務(wù)意識、順價銷售、控制竄貨。2、實行嚴(yán)格的價格體系和有序的網(wǎng)絡(luò)秩序。娃哈哈的忠誠客戶已遍布全國31個省市自治區(qū)，以他們?yōu)橹黧w搭建的銷售網(wǎng)絡(luò)更是滲透到城鄉(xiāng)的每一個角落，現(xiàn)在娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進全國各地60萬家零售店，同時與大江南北、沿海內(nèi)陸廣大消費者見面。（3）再次，動態(tài)的進行撒網(wǎng)、收網(wǎng)、修網(wǎng)、再撒網(wǎng)，來保持渠道網(wǎng)絡(luò)的健康、有序，永葆青春。娃哈哈強勢的銷售網(wǎng)絡(luò)不是一蹴而就的。對循環(huán)往復(fù)的撒網(wǎng)、收網(wǎng)、修網(wǎng)、再撒網(wǎng)等多個環(huán)節(jié)處理恰當(dāng)，就成了娃哈哈銷售網(wǎng)絡(luò)的成長之路。1、撒網(wǎng)，建立銷售網(wǎng)絡(luò)；“對原銷售薄弱的地區(qū)，要迅速尋找新的聯(lián)銷體，要選擇好經(jīng)銷商，要選擇有信譽、有通路、有資金實力的經(jīng)銷商，特別是競爭對手的銷售大戶要盡量爭取成為我們的大戶（包括各類產(chǎn)品、各類競爭對手）?！变N售網(wǎng)絡(luò)的延伸是沒有止境的，一邊鞏固，一邊開發(fā)處女地。“在較貧困地區(qū)沒有具有經(jīng)濟實力的大戶，可以多開點客戶，但要注意區(qū)域分布合理，不要相隔壁同時開多家客戶，同時要注意經(jīng)銷商的興趣，特別要選擇希望與我們建立關(guān)系的客戶?！?、收網(wǎng)——收取保證金、提高銷量、擴大市場份額，是結(jié)出這兩種果實的土壤。收網(wǎng)時要懂得跨越困難，大踏步地尋找關(guān)鍵?！?00萬以下的客戶占全公司客戶總數(shù)的47.6％，但其銷售額僅占公司的7.3％；我們認(rèn)為100萬元以下的客戶不足以達到公司的要求，要進行逐步淘汰或調(diào)整為二級商。但是若有的客戶銷售區(qū)域是獨家經(jīng)營一個地區(qū)，而銷售額不到一百萬元，就要認(rèn)真考慮一下并進行調(diào)整，可以采取扶持其他客戶，對其逐步淘汰的方式，但要求各省務(wù)必在兩個月內(nèi)調(diào)整完畢?！?、修網(wǎng)是通過網(wǎng)絡(luò)整頓，提升經(jīng)銷商的市場能力和經(jīng)營理念以及限令其整改硬件條件。“整頓銷售網(wǎng)絡(luò)和整頓銷售人員的工作非常迫切，如果不好好解決這兩個問題，將會使下一步銷售工作增加不少的阻力，并直接影響到明年的銷售，因此務(wù)必要抓好銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售隊伍整頓工作?！币咕W(wǎng)絡(luò)長存，至少要得到優(yōu)秀的經(jīng)銷商?！爸饕獜囊韵聨讉€方面來選擇二批商，（1）布局合理；（2）有向三批零售幅射的能力；（3）主要經(jīng)營我司產(chǎn)品，最起碼不會以我司產(chǎn)品低價傾銷帶動其他產(chǎn)品的銷售；（4）有一定資金實力并愿向經(jīng)銷商打保證金的客戶；（5）有特殊渠道的二批商；待二批網(wǎng)絡(luò)建成后，達到能控制市場局面后，淘汰其他二批商。”修網(wǎng)的成功是“確保經(jīng)銷商的渠道與能力能夠覆蓋整個地區(qū)”。4、再撒網(wǎng)——實施蜘蛛戰(zhàn)役把網(wǎng)編細、編密，進一步深化二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，是娃哈哈邁向“完美”采取的關(guān)鍵行動。通過“蜘蛛戰(zhàn)役”即是指娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程，在三年內(nèi)構(gòu)筑起一個全封閉式的全國營銷網(wǎng)絡(luò)。通過“選擇和培養(yǎng)具有現(xiàn)代營銷理念、有實力、信譽高的經(jīng)銷商”，通過“利益分配和專業(yè)分工”，建立起強勢的二批網(wǎng)絡(luò)，從而達到“掌控渠道”的目標(biāo)；通過“提高終端的鋪貨率”，“讓消費者在賣場、售點能夠看到我們的產(chǎn)品、了解我們的產(chǎn)品、買得到我們的產(chǎn)品”，達到“掌控終端”的目標(biāo)。（4）最后，與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌。

娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上實行了銷售區(qū)域責(zé)任制。本著與經(jīng)銷商精誠合作、互惠互利的原則，娃哈哈對原有經(jīng)銷商隊伍進行考核、篩選，引進部分經(jīng)營理念的新客戶，并對所有經(jīng)銷商合理布局、劃分責(zé)任銷售區(qū)域，消滅了銷售盲區(qū)。娃哈哈保證經(jīng)銷商在所劃分區(qū)域內(nèi)獨家銷售娃哈哈產(chǎn)品的權(quán)利，避免因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致無謂的內(nèi)耗式競爭。明確了經(jīng)銷商的權(quán)利和義務(wù)。因此，經(jīng)銷商變被動為主動，積極配合企業(yè)共同做品牌的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對公司的忠誠度和對產(chǎn)品的認(rèn)同感，而且自覺地加強了責(zé)任感，提高了經(jīng)營管理能力和市場開拓能力。廠商雙贏政策讓經(jīng)銷商意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的，他們有責(zé)任在市場上進行娃哈哈系列產(chǎn)品的開拓與維護，不斷提高娃哈哈產(chǎn)品的市場份額，不斷提升娃哈哈的品牌形象?？祹煾导瘓F

通常，康師傅的渠道主要分為兩種：直營和經(jīng)銷。一方面通過辦事處、營業(yè)所等直接將產(chǎn)品鋪向終端，部分地區(qū)則通過中間經(jīng)銷商發(fā)展終端網(wǎng)點。其業(yè)務(wù)人員也因此分為兩種：直營業(yè)代和經(jīng)銷業(yè)代。直營業(yè)代又分工很細，有的專門負責(zé)商場、超市、量販店等大賣場，有的則專門負責(zé)士多零售店的管理；經(jīng)銷業(yè)代則主要負責(zé)經(jīng)銷商的開發(fā)管理和維護。每名渠道管理人員不僅肩負開發(fā)新網(wǎng)點的任務(wù)，還要負責(zé)既有網(wǎng)點的維護和提升。以管理零售店的業(yè)務(wù)人員為例，每名業(yè)務(wù)人員每天走訪的網(wǎng)點數(shù)量起碼都在30個以上，

在中間經(jīng)銷商管理這一塊，康師傅一方面非常嚴(yán)格，在價格控制、竄貨等事情處理方面毫不手軟，另一方面康師傅又大力扶持經(jīng)銷商成長，讓經(jīng)銷商把康師傅當(dāng)作一種主要事業(yè)來經(jīng)營。康師傅通常把經(jīng)銷商當(dāng)作物流環(huán)節(jié)中的中間倉儲中心，除有效利用經(jīng)銷商自有網(wǎng)點以外，康師傅業(yè)務(wù)人員會經(jīng)常性的幫助經(jīng)銷商開發(fā)新網(wǎng)點并維護老的網(wǎng)點。每當(dāng)經(jīng)銷商遇到銷售不暢通的時候，公司又會想辦法幫其進行渠道疏通，協(xié)助投放廣告、策劃促銷活動等，這一切，又會由其專業(yè)的企劃部門來完成。這樣一來，經(jīng)銷商的經(jīng)銷積極性肯定比較大。

康師傅對渠道網(wǎng)點的促銷力度很大，超市等大賣場會經(jīng)常爭取采用大面積堆頭陳列，并盡可能張貼、懸掛更多的產(chǎn)品海報，烘托現(xiàn)場氣氛，同時往往也會回饋給超市更多的利益，而且還會定期組織大型特賣活動、免費試吃等來促進賣場銷量，維系大賣場對經(jīng)銷康師傅產(chǎn)品的信心。而針對零售店這一塊，頂津公司則經(jīng)常會采用比如冬天贈送電飯堡，放入熱水加熱飲料，夏天贈送小冰柜儲存飲料等方法，當(dāng)然，這些贈送是以完成一定任務(wù)為前提的。針對中間經(jīng)銷商則經(jīng)常會贈送各類促銷品，完成進貨額度進行獎勵、完成一定鋪貨率獎勵等方法刺激經(jīng)銷商全力投入，經(jīng)銷更多的貨品。時間一久，這些渠道網(wǎng)點銷售康師傅主推康師傅產(chǎn)品都成了一種習(xí)慣、一種無法拒絕的誘惑。顯然，康師傅在渠道經(jīng)營上的投入費用是巨大的，一般品牌根本沒有實力來如此打造網(wǎng)點，康師傅是利用其規(guī)模優(yōu)勢在建設(shè)這些網(wǎng)點，同時有效阻擊著競爭對手。其苦心經(jīng)營的銅墻鐵壁般的網(wǎng)絡(luò)力量讓統(tǒng)一等老對手常常只有望而興嘆。絲寶集團一、絲寶終端制勝的背后是產(chǎn)業(yè)與策略基礎(chǔ)的支持

眾所周知，在國內(nèi)的快速消費品領(lǐng)域競爭最為激烈的日化行業(yè)，絲寶集團的主打品牌舒蕾之所以能從寶潔、聯(lián)合利華以及眾多國內(nèi)品牌的夾擊中脫穎而出，關(guān)鍵就在于其像當(dāng)年三株、紅桃K一樣氣勢洶洶的終端推廣，舒蕾給人最深的印象就是把洗發(fā)水當(dāng)保健品來做。早在1997年舒蕾發(fā)軔之時，絲寶就確立了“從終端打造核心競爭力”的方略并持之以恒堅持至今，這直接造就了舒蕾國內(nèi)唯一可以與寶潔在單一產(chǎn)品上對峙的品牌地位（2000年舒蕾與飄柔、海飛絲進入洗發(fā)水品牌前三名），因之在中國洗發(fā)水市場首次出現(xiàn)國產(chǎn)品牌與寶潔、聯(lián)合利華三足鼎立的局面（據(jù)中國商業(yè)信息中心對全國300個大型商場調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果顯示，2000年舒蕾的銷售額近20億元人民幣）。然而很多人并沒有意識到舒蕾的終端優(yōu)勢只是表象，其成功的背后潛藏有深刻的戰(zhàn)略性支持要素，沒有這些條件舒蕾根本不可能發(fā)揮終端優(yōu)勢。

1、舒蕾終端制勝的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)

首先從九十年代中期開始，洗發(fā)水行業(yè)呈高速成長的態(tài)勢（甚至連農(nóng)村市場都在啟動），每年的增長都在兩位數(shù)以上，高速成長的市場勢必留下大量的空間尤其是終端操作的空間，此時舒蕾的終端攻略可謂是“順勢者昌、得時者強”，略早一點的TCL作為后發(fā)品牌在彩電上運用終端推廣取得顯著成功也正是因為這個道理。

其次，作為洗發(fā)水行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的寶潔正沉浸于對自己壟斷地位的喜悅之中，寶潔根據(jù)在歐美市場的經(jīng)驗以及在中國市場的初戰(zhàn)告捷，認(rèn)為其以USP為基礎(chǔ)的大規(guī)模廣告運動策略足以將輝煌延續(xù)（最多再補充一點類似于“飄柔之星”這樣的公關(guān)活動），所以一直輕視作為日常傳播的終端推廣，認(rèn)為那不過是“小品牌”的“小打小鬧”。寶潔的想法并非全無道理，因為消費者A&U調(diào)查顯示60%的消費者在進入賣場之前已經(jīng)做出了品牌選擇不會再受促銷人員的影響，然而寶潔忽略的是做這個調(diào)查的時候舒蕾的終端攻略還沒有顯山露水。實際上終端是顧客接觸點中最緊密同時也是最后的一點，寶潔對終端的忽視使得“臨門一腳”必然軟弱無力，而這就給舒蕾造成了突破的大好契機。事實上，鑒于飄柔和舒蕾在定位上的相似，舒蕾得到的正是飄柔所失去的。

再次，自從“長城永不倒，國貨當(dāng)自強”的重慶奧妮在與寶潔“展開對攻”敗下陣來之后，國內(nèi)洗發(fā)水品牌已經(jīng)視寶潔為不可逾越的鴻溝，沒有人再敢“在太歲頭上動土”，甚至喪失了“繼續(xù)為敵”的勇氣，紛紛退出主力城市，躲進幾塊錢一瓶的低端市場，以茍延殘喘為幸事。這種態(tài)勢不僅使得中高端市場幾乎完全暴露在舒蕾的面前，而且舒蕾也因之避免了兩線作戰(zhàn)的不利局面。

最后，通路和消費者的變化也有利于舒蕾的終端策略，九十年代中后期正是以超市為代表的通路變革的年代，超市零售額在社會商品零售總額中所占的比重越來越大，尤其是在一線城市、快速消費品領(lǐng)域，超市的滲透不僅使得終端推廣的余地和成效越來越大，而且使得舒蕾避免了三株被零散型終端拖垮的危險。另外，不象購買家電必須左比又較，消費者在購買洗發(fā)水時涉入程度并不高，在導(dǎo)購人員介入或有促銷活動的時候，消費者常常會受到其影響。2、舒蕾終端制勝的策略基礎(chǔ)

產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)對任何廠商都是平等的，但舒蕾為何獨獨能夠成功，這就離不開舒蕾超強的策略把握能力。

其一，為很多人忽視的是，不比寶潔遜色的產(chǎn)品是舒蕾的成功的關(guān)鍵因素之一（盡管絲寶集團運作麗花絲寶遠談不上成功，但因此也沉淀了大量的經(jīng)驗），因為品質(zhì)感低的產(chǎn)品再怎么做終端也無濟于事。舒蕾的瓶型、包裝，尤其是香味、粘稠感這些可感知的產(chǎn)品要素（可以暗示質(zhì)量和形象）至少在九十年代末做得相當(dāng)?shù)氐?，我至今記?8年第一次用舒蕾，香味居然隔著房間也能聞到。

其二，跟隨型的定價不僅使得舒蕾擁有與寶潔相當(dāng)?shù)男蜗螅ㄟ@是那些幾塊錢的洗發(fā)水辦不到的），同時讓消費者感覺到略有實惠，千萬不要小看這一點，這意味著科特勒所講的“沒有五分錢抵消不了的顧客忠誠”立即就會發(fā)生作用。

其三，人們在談及舒蕾終端策略的時候常常會忽視其渠道策略，事實上沒有渠道的匹配是不可能發(fā)揮終端優(yōu)勢的，這跟HP不管如何努力也永遠無法模仿DELL是一個道理。絲寶集團改變以往以經(jīng)銷商為主的金字塔型分銷模式（因為沒有什么經(jīng)銷商具有終端深耕的能力和意愿），通過設(shè)立區(qū)域分公司對主要零售點的直接供貨和管理的方式，建立扁平化同時強有力的直接分銷系統(tǒng)。請注意，只有跨過渠道才能控制終端，這是很多模仿舒蕾但毫無成效的廠商的癥結(jié)所在，波導(dǎo)在手機上的成功同樣也是遵循了這一原則。

其四，在舒蕾之前有人做終端，在舒蕾之后也有人做終端，但何以獨獨舒蕾能夠“終端為王”？根子在于舒蕾不是普通的終端運作，而是基于整合營銷傳播的系統(tǒng)性