公司治理模式的比較與借鑒和公司治理的核心原則

【文獻號】5-6【原文出處】南開學(xué)報：哲社版【原刊地名】津【原刊期號】199906【原刊頁號】41～50【分類號】F31【分類名】工業(yè)企業(yè)管理【復(fù)印期號】200001【標(biāo)題】公司治理模式比較與借鑒【作者】何自力【作者簡介】何自力作者單位南開大學(xué)經(jīng)濟學(xué)系300071【內(nèi)容提要】公司治理結(jié)構(gòu)改革問題是國有企業(yè)改革的核心問題。該問題的研究也是一個世界性課題，倍受各國重視。公司治理的涵義有多種解釋，就其實質(zhì)而言，它是一種對公司內(nèi)部經(jīng)理行為進行監(jiān)督和控制的制衡機制。一定的公司治理結(jié)構(gòu)是由特定的經(jīng)濟、文化和歷史條件決定的，從公司治理機制的演進過程看，公司治理主要有三種模式：私人股東主導(dǎo)的模式、經(jīng)理主導(dǎo)的模式和法人股東主導(dǎo)的模式，其中法人股東主導(dǎo)的模式為公司治理結(jié)構(gòu)的高級或現(xiàn)代形式，它又有美國、日本和德國三種典型的模式。對他國的公司治理模式，只可學(xué)習(xí)和借鑒而不可盲目照搬。中國不能發(fā)展私人股東主導(dǎo)的公司治理模式，也不具備發(fā)展經(jīng)理主導(dǎo)模式的國情。國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)改革的目標(biāo)模式應(yīng)是法人股東主導(dǎo)的公司治理模式?！娟P(guān)鍵詞】公司治理/國有企業(yè)改革【正文】隨著國有企業(yè)改革進入攻堅階段，對國有企業(yè)治理問題的研究日益引起各方面的重視，許多學(xué)者圍繞公司治理問題開展了大量的研究，發(fā)表了許多富有啟發(fā)意義的見解。本文擬在已有研究的基礎(chǔ)上，從比較的角度對公司治理問題談?wù)勛约旱目捶?。一、公司治理的涵義和提出問題的背景關(guān)于公司治理的內(nèi)涵，有多種解釋：一種解釋認(rèn)為，公司治理是由所有者、董事會和公司高級經(jīng)理人員組成的一種組織結(jié)構(gòu)，在這種組織結(jié)構(gòu)中，上述三者之間形成一定的制衡關(guān)系，所有者將自己的資產(chǎn)交由公司董事會托管；公司董事會是公司的最高決策機構(gòu)，擁有對高級經(jīng)理人員的聘任、獎懲以及解雇權(quán)；高級經(jīng)理人員受雇于董事會，在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)管理企業(yè)。再一種解釋認(rèn)為，公司治理是一整套法律、文化和制度安排，這些安排決定了公司的目標(biāo)、行為、以及在公司眾多的利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、經(jīng)營者、雇員、供應(yīng)商和用戶等）當(dāng)中，由誰來控制公司。還有一種解釋認(rèn)為，公司治理包括董事和董事會的思維方式、理論和做法，它涉及的是董事會和股東、高層管理部門、規(guī)制者與審計員、以及其他利益相關(guān)者的關(guān)系，因此，公司治理是現(xiàn)代公司行使權(quán)力的過程。從這些關(guān)于公司治理涵義的各種解釋來看，人們對公司治理的理解存在較大的差異。這也不奇怪，畢竟公司治理是個很復(fù)雜的問題，基于不同的角度自然會作出不同的解釋。那么到底應(yīng)該怎么看待公司治理呢？其涵義應(yīng)如何把握？筆者認(rèn)為，公司治理實質(zhì)上是對公司經(jīng)理行為進行監(jiān)督和控制的制衡機制。將公司治理視為對經(jīng)理行為進行監(jiān)督和控制的制衡機制，是符合現(xiàn)代公司制度運營實際的。公司治理問題并不是從來就有的，當(dāng)公司所有權(quán)與控制權(quán)相統(tǒng)一時，公司的大股東憑借手中持有的多數(shù)股，可以對公司經(jīng)理人員進行有效的監(jiān)控，經(jīng)理人員不會犧牲股東利益以實現(xiàn)自身的利益。因而可以說，這時不存在公司治理問題。公司治理問題的出現(xiàn)主要與公司所有權(quán)與控制權(quán)相分離有關(guān)。從根本上講，公司治理旨在克服所有權(quán)與控制權(quán)相分離情況下，公司運營可能出現(xiàn)的代理問題。按照委托—代理理論，現(xiàn)代公司制度是一種層級組織，其中股東與經(jīng)理之間的關(guān)系就是一種委托—代理關(guān)系。在代理關(guān)系存在的情況下，如果公司股票發(fā)行高度分散化，單個股東持有股份不足以對公司資本運營過程構(gòu)成有效控制，那么，股東與經(jīng)理之間就可能發(fā)生利益沖突，公司經(jīng)理會以損害股東的利益為代價而追求個人目標(biāo)，諸如經(jīng)理會給他們自己支付過多的報酬和獎金；實行沒有效益但可以增強自身權(quán)力的投資；尋求使自己地位更為牢固的經(jīng)營目標(biāo)等等。這樣，為了維護股東的利益不受損害，對經(jīng)理人員進行有效的監(jiān)督和控制就顯得十分必要。而對經(jīng)理人員進行監(jiān)控，就是公司治理。從公司治理問題提出的背景也可以說明這一點。從國際角度看，關(guān)于公司治理問題的爭論主要是在80年代中期興起的，其原因主要有以下幾點：第一，美國經(jīng)濟競爭力下降和經(jīng)理階層收入過高。早在19世紀(jì)向20世紀(jì)轉(zhuǎn)折的時候，現(xiàn)代公司制度就已在美國占據(jù)主導(dǎo)地位。那時，大公司大都是由私人家族所控制，卡內(nèi)基家族、福特家族、杜邦家族、梅隆家族、摩根家族、洛克菲勒家族等憑借控股地位而對所屬財團行使有力的控制，財團的整個運營完全體現(xiàn)了大家族股東的意志，根本不存在所謂的“代理成本”問題。然而，隨著大公司經(jīng)營規(guī)模的進一步擴大和股票發(fā)行數(shù)額的不斷增大，股票持有呈現(xiàn)出高度分散化趨勢，以至于許多大私人家族在壟斷財團中的持股比例也大大下降，直到最終喪失對財團的控制權(quán)。美國學(xué)者伯利和米恩斯在于1932年出版的《現(xiàn)代公司與私有財產(chǎn)》一書中，基于對美國大公司權(quán)力結(jié)構(gòu)變化的分析，提出了“所有權(quán)與控制權(quán)相分離”的命題，這一命題由卡內(nèi)基家族、洛克菲勒家族、摩根家族等的盛衰得到了證明。在“兩權(quán)分離”的情況下，如何保持公司運營的高效率和如何處理股東與經(jīng)理之間的利益分配關(guān)系是最為關(guān)鍵的問題，而關(guān)于公司治理的爭論恰恰是圍繞這兩個問題展開的。80年代中后期，巨額的聯(lián)邦財政赤字和貿(mào)易赤字、低下的投資率和勞動生產(chǎn)率、與日本和德國日益加劇的貿(mào)易摩擦等，嚴(yán)重困擾著美國經(jīng)濟，美國經(jīng)濟在世界經(jīng)濟中的相對地位顯著下降，經(jīng)濟競爭力今不如昔。這種狀況引起了人們對美國公司所有制結(jié)構(gòu)和公司治理方式的反思。再者，與美國經(jīng)濟不景氣、大量公司虧損甚至倒閉形成鮮明對照的是，美國大公司經(jīng)理階層的收入?yún)s不斷攀升，日益膨脹，并沒有因經(jīng)濟增長乏力而有所下降。據(jù)統(tǒng)計，美國大公司經(jīng)理人員收入的增加與公司績效之間缺乏正相關(guān)性。美國學(xué)者克里斯蒂爾對美國150家大公司經(jīng)理報酬的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)每股的收益上升10%，經(jīng)理人員基礎(chǔ)薪水和年度獎金就上升13.4%，而當(dāng)每股收益下降10%，經(jīng)理人員的基礎(chǔ)薪水和年度獎金卻上升4.1%，甚至每股收益下降55%，經(jīng)理人員的收入仍跟過去一樣。此外，美國公司經(jīng)理報酬的水平也相當(dāng)高。1983～1993年美國經(jīng)理的報酬增長了70%，而同期大多數(shù)公司職工的收入?yún)s在下降。大公司總經(jīng)理的收入超過1000萬美元的已不罕見。對于經(jīng)理人員收入水平脫離公司實際經(jīng)營狀況而不斷膨脹的現(xiàn)象，許多學(xué)者認(rèn)為與公司治理失效以及對經(jīng)理權(quán)力失控有直接關(guān)系。第二，日本泡沫經(jīng)濟破滅，經(jīng)濟陷入持續(xù)衰退。日本經(jīng)濟自50年代中期至70年代初，維持了近二十年的高速增長，到80年代末，日本的人均GNP超過了美國，位居發(fā)達(dá)資本主義世界之首。長期以來，人們一直把以主銀行—相互持股—終身雇傭制和年功序列制為主要內(nèi)容的公司治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式看作日本“經(jīng)濟奇跡”的主要原因。然而，90年代初日本泡沫經(jīng)濟破滅，大量企業(yè)倒閉，許多金融機構(gòu)破產(chǎn)，失業(yè)人數(shù)激增，經(jīng)濟陷入長期持續(xù)衰退之中。面對嚴(yán)重的經(jīng)濟衰退，人們開始反思日本的經(jīng)濟體制，特別是重新評價日本公司的治理結(jié)構(gòu)，公司治理結(jié)構(gòu)改革成為人們關(guān)心的焦點。第三，前蘇聯(lián)和東歐向市場經(jīng)濟過渡過程中出現(xiàn)嚴(yán)重的“內(nèi)部人”控制問題。80年代末，前蘇聯(lián)和東歐國家紛紛實行“休克療法”，以便實現(xiàn)由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的迅速過渡。作為改革的一個重要組成部分，他們大力推行國有企業(yè)私有化，企圖將西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)制度和治理模式移植過來。但是，事與愿違，私有化后的企業(yè)完全被企業(yè)原有管理人員所控制，股東根本無法對企業(yè)的經(jīng)營施加任何影響，企業(yè)自身也難以按照現(xiàn)代企業(yè)的運營規(guī)則運行，經(jīng)濟效率低下。公司治理機制不健全、不成熟，是過渡經(jīng)濟存在的普遍問題，因而也就成為人們極為關(guān)注的問題。由公司治理問題提出的國際背景可以看出，該問題的核心是如何對公司的經(jīng)理階層進行有效的監(jiān)督和控制，以便使經(jīng)理人員不偏不倚地實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和社會福利最大化。美國、日本、前蘇聯(lián)和東歐等國的公司在運營中存在的問題，從根本上講，都是由于沒有處理好股東與經(jīng)理人員之間的關(guān)系，或沒有找到股東對經(jīng)理人員實施有效控制的辦法和途徑造成的。所以，關(guān)于公司治理的涵義，不論對其解釋有多少種，只要抓住監(jiān)督和控制經(jīng)理人員的行為這一本質(zhì)，就能準(zhǔn)確地把握其內(nèi)涵。本文后面的分析均以此為基點。二、公司治理的模式公司治理是一種監(jiān)督和控制經(jīng)理行為的機制，在不同的歷史時期和不同的國家，公司治理機制又有所不同，從公司制度演進的角度，可以將其劃分為以下三類模式：1.私人股東主導(dǎo)的公司治理模式該模式的主要特點是：(1)從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，股東均為私人股東，股份持有相對集中，股票主要被少數(shù)私人家族所持有，持股比例一般在50%以上。(2)從持股的穩(wěn)定性看，股東持股的目的主要是對自己的投資行使直接的控制，而不是通過股票買賣投機獲利，因而持股的穩(wěn)定性很強。(3)從持股形式看，長期性、投資性持股是主要形式。大股東大都采取“參與制”式持股，即私人資本以其所開辦并直接掌握的股份公司作為“母公司”，去購買別的公司的股票，掌握一定的股票控制額，使其從屬于自己，成為自己的“女兒公司”；各“女兒公司”又用同樣的方式控制更多的公司，使其成為“孫女公司”等等，如此逐級控制，就形成了龐大的資本聯(lián)合體。(4)從權(quán)力結(jié)構(gòu)看，主要設(shè)立股東大會、董事會、總經(jīng)理等三個機構(gòu)，由于股票持有很集中，大股東往往支配著股東大會和董事會，有關(guān)公司運營的各項重大決策均由大股東親自參與作出，公司董事會全面負(fù)責(zé)這些決策的落實和貫徹，職業(yè)經(jīng)理只負(fù)責(zé)公司的日常管理事務(wù)，如生產(chǎn)、開發(fā)、人事、營銷、融資等。(5)從外部控制機制看，資本市場已有初步的發(fā)展，存在流動性較強的股票市場，資本市場的存在為股票交易提供了條件，使大股東通過購買股票控制別的企業(yè)成為可能。再者，資本市場的存在也為公司通過并購擴大自身規(guī)模創(chuàng)造了條件。由于大股東持股比較穩(wěn)定，對職業(yè)經(jīng)理的約束主要來自公司內(nèi)部強有力的董事會，所以資本市場對公司運營的影響不大。股東主導(dǎo)型治理模式是股份公司產(chǎn)生初期普遍存在的模式，其最基本的特點是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，而所有權(quán)與控制權(quán)相統(tǒng)一，大股東能夠?qū)镜倪\營施加直接且有力的影響，經(jīng)理人員違背大股東意志謀求私利的情況極少發(fā)生。在這里，所謂“代理成本”幾乎不會產(chǎn)生。2.經(jīng)理主導(dǎo)的公司治理模式該模式的特點是：(1)從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，股東人數(shù)眾多，持股主體是大量的私人股東，股票持有呈現(xiàn)高度分散化態(tài)度，每個股東的持股比例都很小。(2)從持股的穩(wěn)定性看，由于股東的持股額很小，不足以對公司經(jīng)營施加有效的影響，因而比較關(guān)注公司短期經(jīng)營狀況和股息及紅利分配水平，一旦對公司業(yè)績不滿，或發(fā)現(xiàn)所持股票價格下降，絕大多數(shù)股東都會拋售手中所持股票，所以，持股的穩(wěn)定性差。(3)從持股形式看，短期性、交易性持股是主要形式。(4)從權(quán)力結(jié)構(gòu)看，也設(shè)有股東大會、董事會、總經(jīng)理等機構(gòu)，股東大會名義上依然是公司的最高權(quán)利機關(guān)，董事會代表全體股東在公司日常經(jīng)營中對重大問題行使決策權(quán)，然而公司實際運營的真正支配者和控制者是經(jīng)理階層。這主要是因為公司股票持有高度分散，單個股東的持股額不足以對公司運營施加有效影響，對參與公司決策缺乏興趣和能力，即使個別股東試圖聯(lián)絡(luò)別的股東共同參與決策，也會因為難以承受巨額的聯(lián)絡(luò)成本而無法達(dá)到目的。而經(jīng)理人員則可以憑借自己的職業(yè)優(yōu)勢來影響和左右公司的決策，特別是當(dāng)股東大會開會時，經(jīng)理人員不但向股東提供事先議定的投票內(nèi)容，而且還接受許多不愿參與會議的股東的委托投票書代其投票。這樣一來，股東大會便形同虛設(shè)，董事會成為橡皮圖章，經(jīng)理人員控制了公司的決策機構(gòu)，在事實上成為公司的控制者。(5)從外部控制機制看，資本市場十分活躍并發(fā)揮著決定性作用。資本市場活躍表現(xiàn)為股票市場流動性很強，公司控制權(quán)市場(marketforcorporatecontrol)非常活躍。在資本市場十分活躍的情況下，敵意兼并和收購頻繁發(fā)生，對公司經(jīng)理人員的職業(yè)穩(wěn)定構(gòu)成嚴(yán)重威脅。為了防止“襲擊者”并購企業(yè)，公司經(jīng)理人員往往要千方百計提高公司短期贏利率，保持較高的股息和紅利分派水平，以避免股票價格下降。因為如果股息和紅利分派額減少，股東勢必拋售手中持有的股票，而拋售股票必然引發(fā)股價下降，股價下跌便會給“襲擊者”造成可乘之機，公司很可能因此成為“襲擊者”的囊中之物。一旦公司被并購，公司經(jīng)理人員就會被解雇，其職業(yè)經(jīng)理生涯便會被斷送，這對公司經(jīng)理人員無疑是莫大的打擊。以公司控制權(quán)市場為主體的外部控制機制的存在，固然對經(jīng)理人員加強責(zé)任心、不斷改善管理、增加股東收益產(chǎn)生一定作用，股東也可以通過它對經(jīng)理人員進行一定的控制；但是，過分活躍的資本市場，對公司運營的影響具有非常明顯的消極效應(yīng)，即短視效應(yīng)。在這種效應(yīng)的作用下，公司經(jīng)理階層往往難以有長遠(yuǎn)打算，不太重視長期投資，不愿進行設(shè)備更新，公司經(jīng)營行為具有明顯的短期化傾向。3.法人股東主導(dǎo)的公司治理模式前述的私人股東主導(dǎo)的治理結(jié)構(gòu)主要存在于股份公司產(chǎn)生的初期，在上個世紀(jì)之交的時候，經(jīng)理主導(dǎo)型治理結(jié)構(gòu)出現(xiàn)，到70年代末，該模式達(dá)到成熟階段。而自二次大戰(zhàn)結(jié)束以來，在西方發(fā)達(dá)資本主義國家，以退休基金、商業(yè)銀行信托機構(gòu)、保險公司、投資銀行、共同基金等為主體的機構(gòu)投資者逐漸崛起，它們以靈活的經(jīng)營活動、廣泛的業(yè)務(wù)范圍、新穎的服務(wù)方式見長，成為最具競爭力的投資場所，從而吸納了巨額的社會閑置資本。在此基礎(chǔ)上，這些機構(gòu)投資者又將資本投向股票市場，成為股票市場的主要交易者。機構(gòu)投資者是以法人而非個人身份投資于股票市場的，這就使大公司的股東身份發(fā)生了非個人化的轉(zhuǎn)變，隨著股票逐漸向機構(gòu)投資者手中集中和機構(gòu)法人持股比例的不斷上升，大公司的股東主體亦由大量的個人股東轉(zhuǎn)變?yōu)樯贁?shù)機構(gòu)法人股東。法人股東的崛起已經(jīng)和正在改變著大公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，相應(yīng)地，也對公司治理機制產(chǎn)生了重要影響，這種影響的實質(zhì)在于推動公司治理由經(jīng)理主導(dǎo)型向法人股東主導(dǎo)型模式轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在，法人股東主導(dǎo)型治理模式已成為發(fā)達(dá)資本主義國家公司治理的具有方向性的、比較普遍的模式。由于賴以存在和運營的環(huán)境和條件不同，法人股東主導(dǎo)型治理模式又有不同的存在形式，最典型的有三類：美國模式、日本模式和德國模式。(1)美國法人股東主導(dǎo)型模式美國法人股東主導(dǎo)型公司治理模式主要形成于80年代末90年代初。該模式的主要特點有：（一）從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，個人股東與法人股東并存，以法人股東為主體。美國目前最大的法人股東是機構(gòu)投資者，如退休基金、商業(yè)銀行的信托機構(gòu)、人壽保險公司、共同基金以及各類基金會和慈善機構(gòu)等。其中退休基金的規(guī)模最大，信托機構(gòu)次之。戰(zhàn)后初期，美國機構(gòu)投資者的持股比重僅為百分之十幾，70年代中期達(dá)到30%左右，80年代中期進一步上升到40%，進入90年代，情況發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，機構(gòu)投資者持股比重首次超過個人股東而居優(yōu)勢。1995年，美國機構(gòu)投資者持有上市交易股票額的比例已超過50%，在最大1000家非金融公司中的持股率已從1987年的46.6%上升到57.2%，在個別大公司中的持股率則已達(dá)到70%以上。美國的退休基金持股比重在所有機構(gòu)投資者中是最高的。1995年，退休基金持股總額占全部上市交易股票額的25.4%，在所有機構(gòu)投資者持有的股票額中占45%，居第二位。（注：［美］卡洛琳·布蘭卡特：《機構(gòu)投資者與公司治理》，阿爾文專業(yè)出版社1997年英文版，第19頁。）（二）從持股形式上看，機構(gòu)股東的持股為單向持股，且以星座式持股為主。所謂星座式持股，就是每個大公司的股份往往被若干個大法人股東所持有，相對于單個公司而言，這若干個機構(gòu)法人股東就成為具有共同利益的股東，它們聯(lián)合在一起，類似一個星座，集體對公司的運營實行制約和控制。按照這種持股形式，大公司可以不受星座中任何一家機構(gòu)投資者的支配，但卻受以星座形式出現(xiàn)的機構(gòu)投資者集體持股行為的控制。（三）從持股穩(wěn)定性看，法人股東持股比較穩(wěn)定。機構(gòu)法人支配的資本大都是屬于私人委托者的，機構(gòu)法人代表其真正的所有者進行證券投資。為了滿足委托人的利益要求，機構(gòu)投資者必須密切關(guān)注股息和股價的變動，并據(jù)此作出保留還是拋售股票的決策。在持股額較小的情況下，機構(gòu)投資者難以對公司經(jīng)營事務(wù)施加影響，因而常常以拋售股票的方式表達(dá)對公司經(jīng)營狀況的不滿。此時，機構(gòu)投資者持股的穩(wěn)定性比較差。但是，隨著持股額的增大和持股比例的提高，機構(gòu)法人持股的穩(wěn)定性亦相應(yīng)增強，機構(gòu)投資者正在逐漸向長期投資者轉(zhuǎn)化。據(jù)統(tǒng)計，紐約證券交易所股票的平均周轉(zhuǎn)率約為55%，而大機構(gòu)股東的股票周轉(zhuǎn)率僅為15%至20%，持股的平均年限已達(dá)2.5年。個別機構(gòu)股東的股票周轉(zhuǎn)率更低，持股年限也更長。以美國加利福尼亞公共雇員退休基金為例，該機構(gòu)90年代初有560億美元資產(chǎn)投資于股票市場，其持股年平均周轉(zhuǎn)率僅為?10%，股份的平均持有期已達(dá)6至10年。（注：［美］阿爾諾德·薩麥茲：《機構(gòu)投資》，紐約大學(xué)出版社1991年英文版，第186頁。）（四）從內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置看，美國公司設(shè)股東大會、董事會、董事會的附屬機構(gòu)以及首席執(zhí)行官職位。為加強董事會的監(jiān)督和控制職能，美國法律規(guī)定公司必須要有一定數(shù)量的外部董事，而且要求上市公司必須設(shè)立由外部董事組成的審計委員會、董事提名委員會、以及薪籌委員會，全面負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的審查、董事任免及董事和經(jīng)理人員的收入分配工作。首席執(zhí)行官與董事會主席職務(wù)分設(shè)，首席執(zhí)行官由董事會任命并對董事會負(fù)責(zé)。（五）從控制機制看，“用手投票”機制和“用腳投票”機制并存，而“用手投票”機制的作用越來越大。在持股占大量的情況下，機構(gòu)法人股東不再遵循“用腳投票”機制而頻繁買賣股票，因為在持股額巨大的情況下，短期內(nèi)難以盡數(shù)賣出所持股份，再者，大量拋售股份還會引起股市波動，自身利益難保。為了維護自身的權(quán)益，機構(gòu)股東轉(zhuǎn)而積極參與公司重大問題的決策，對公司經(jīng)理階層進行有力的監(jiān)督和檢查，迫使其按照法人股東的要求和愿望從事日常經(jīng)營管理。對那些觀念保守、管理不力、經(jīng)營虧損的經(jīng)理果斷地予以解職。自90年代初以來，由于機構(gòu)股東的積極干預(yù)，美國一系列大公司的首席執(zhí)行官被強制離職。(2)日本法人股東主導(dǎo)型模式日本法人股東主導(dǎo)型治理模式于50年代初開始形成。與美國相比，日本模式有自己的特點：（一）從持股形式上看，法人是主要控股者。戰(zhàn)后初期，日本公司個人持股的比例曾達(dá)到70%，但在以后的經(jīng)濟恢復(fù)和發(fā)展過程中，股票逐漸向法人集中，法人股東取代個人股東而成為大公司股份的主要持有者。法人持股的比例，1960年為53.2%，1970年為59.6%，1980年為70.5%。進入90年代，法人持股仍然占主體地位，1990年法人持股高達(dá)72.1%。（二）從持股形式上看，法人股東主要采取相互持股形式。所謂相互持股，就是在A公司、B公司、C公司……Z公司之間形成一個相互持股的網(wǎng)絡(luò)。日本公司法人股東相互持股主要發(fā)生在一群法人之間，因而相互持股在企業(yè)集團中最為普遍。（三）從持股的穩(wěn)定性看，法人持股具有很強的穩(wěn)定性。在相互持股條件下，各個持股法人不太關(guān)注股票的分紅，而是著眼于長期利益，著眼于彼此間的長期交易關(guān)系和分工協(xié)作關(guān)系，以保證自己的投資安全和長期發(fā)展，從而使持股行為趨于長期化，不再受股市行情的左右而輕易拋出股票，股票的流動性因而大大減弱。（四）從內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置看，日本企業(yè)也設(shè)置股東大會、董事會和執(zhí)行機構(gòu)，股東大會在形式上是公司的最高決策機構(gòu)，實際已名存實亡，真正發(fā)揮決策作用的是由經(jīng)營專家組成的董事會。日本公司內(nèi)部注重集體領(lǐng)導(dǎo)和集體負(fù)責(zé)，重大問題均由董事會集體討論決定。日本公司不設(shè)外部董事，所有董事均為內(nèi)部董事。（五）從控制機制看，主銀行和經(jīng)理會發(fā)揮著主要的監(jiān)督和控制作用。日本企業(yè)的相互持股網(wǎng)絡(luò)中大都有一家主銀行，主銀行與大企業(yè)通過相互持股結(jié)合在一起，一方面為關(guān)系企業(yè)提供投資資金，管理流動資金和進行票據(jù)貼現(xiàn)及外匯結(jié)算，另一方面，還對企業(yè)經(jīng)營狀況進行監(jiān)督。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營狀況良好時，主銀行一般不干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營事務(wù)，而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績惡化時，主銀行就要介入企業(yè)進行干預(yù)。主要的干預(yù)方式有：重新協(xié)商和安排貸款的償還，或者延緩還貸，或者減免利息；向企業(yè)注入新的資本；撤換不稱職的經(jīng)理，派遣銀行管理人員直接進入企業(yè)關(guān)鍵崗位；制定企業(yè)恢復(fù)計劃。通過這些措施，主銀行就成為相關(guān)企業(yè)有力的監(jiān)督和控制者。再者，基于相互持股，日本企業(yè)往往都附屬于一個特定的企業(yè)集團，企業(yè)集團內(nèi)的最高決策機構(gòu)是經(jīng)理會，經(jīng)理會由核心成員企業(yè)的總經(jīng)理組成，其主要職責(zé)是：確定集團發(fā)展的重大方針和戰(zhàn)略，交流信息，協(xié)調(diào)成員企業(yè)的利益，約束成員企業(yè)的經(jīng)營行為。日本公司相互持股的目的是實現(xiàn)股東穩(wěn)定化，相互?支持和相互控制，而不太關(guān)注股息和紅利的高底，因而持股非常穩(wěn)定。同時，公司發(fā)展所需要的資金主要來自銀行貸款而不是發(fā)行股票或債券，股票市場對經(jīng)理人員的影響很小。所以，日本的資本市場發(fā)育很遲緩，公司控制權(quán)市場極不活躍，敵意并購很少發(fā)生，有限的兼并也都是在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上進行的。(3)德國法人股東主導(dǎo)型模式德國模式的主要特點是：（一）從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，個人持股與法人持股并存，以法人持股為主，持股法人包括非金融公司、保險公司、養(yǎng)老金和銀行。法人持股比例：1970年為52%，1990年為64%。（二）從持股形式上看，交叉持股很普遍，其中銀行對大公司的持股強化了公司對銀行的依賴，形成了獨具特色的銀企關(guān)系。（三）從持股的穩(wěn)定性上看，德國法人股東持股的目的在于保證公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，而不在投機牟利，因而持股穩(wěn)定性較強。個人股東大都通過銀行購買股票并將股票寄存于銀行，銀行則借助這些寄存的股票參與公司的決策與管理，而不輕易出售股票，這也使得股票流動性大大減弱，從而導(dǎo)致德國證券市場功能弱化。在公司融資方式選擇上，證券融資遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于信貸融資。（四）從內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置上看，德國實行雙重委員會制。雙重委員會制就是在企業(yè)管理層設(shè)立監(jiān)事會和理事會兩個機構(gòu)，監(jiān)事會是公司股東、職工利益的代表機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)，主要職責(zé)是監(jiān)督理事會的經(jīng)營業(yè)務(wù)，任免理事會成員，向理事會提供咨詢等。監(jiān)事會不僅對理事會的業(yè)務(wù)活動行使審核和監(jiān)督權(quán)，而且有權(quán)審核公司的帳目，核定公司資產(chǎn)。理事會是執(zhí)行監(jiān)事會決議，負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營和管理事務(wù)的執(zhí)行機構(gòu)。其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營管理，向監(jiān)事會提供預(yù)算報告，向股東提供有關(guān)信息。監(jiān)事會和理事會職責(zé)分明，成員互不交叉。雙重體制的設(shè)置，加強了監(jiān)事會對公司經(jīng)理階層的監(jiān)督和控制，有助于公司的運營體現(xiàn)股東的利益和要求。（五）從控制機制看，全能銀行是公司的主要控制者。德國銀行既是公司的債權(quán)人，又是公司的大股東。作為債權(quán)人，德國銀行向企業(yè)提供短、中、長期貸款，其中長期貸款占到所有貸款的2/3；作為大股東，德國銀行持有公司大量股份，1990年，銀行持有公司股份的比例達(dá)10%。憑借這兩個身份，德國銀行對大公司行使著有力的控制和監(jiān)督。德國銀行擁有公司的多數(shù)股份，依靠委托股票權(quán)機制，在公司股東大會上行使投票權(quán)，影響或直接參與公司的決策活動，使其符合自身的利益。同時，銀行掌握并行使股票代理控制權(quán)，這也在很大程度上使外部公司的并購活動成為不可能，從而確保了銀行對企業(yè)有效而穩(wěn)定的控制。三、我國公司治理模式的選擇以上所述公司治理的各類模式各有特色，也各有自己存在和運營的環(huán)境和條件，我們應(yīng)當(dāng)從我國國情出發(fā)，把國外成功的模式與我國的實際結(jié)合起來，建立有中國特色的公司治理模式，而不是簡單地照搬外國的模式。這應(yīng)當(dāng)成為我們選擇公司治理模式時應(yīng)當(dāng)遵循的原則。在上述模式中，私人股東主導(dǎo)的公司治理模式較好地體現(xiàn)了公司所有權(quán)與公司控制權(quán)相統(tǒng)一的原則，所有者的權(quán)益能得到有效的保障，該模式對于促進資本集中，加快企業(yè)成長也具有重要的意義。這些優(yōu)點對我國國有企業(yè)進行公司治理結(jié)構(gòu)改革具有一定的參考價值，不過該模式的所有制基礎(chǔ)是私有制，而我國國有企業(yè)治理機制是以公有制為基礎(chǔ)的，因此該模式不能成為我國國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革的目標(biāo)模式。經(jīng)理主導(dǎo)的公司治理模式最顯著的特點是所有權(quán)與控制權(quán)相分離，經(jīng)理階層成為公司的實際控制者。從我國目前的具體國情和改革的指導(dǎo)思想來講，該模式也不能成為我國國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革的目標(biāo)模式，理由有三：其一，該模式自身存在嚴(yán)重缺陷。在此模式中，股東數(shù)量眾多而股票持有高度分散化，作為所有者，股東既無興趣也無力量直接參與企業(yè)決策，公司控制權(quán)完全被經(jīng)理所掌握，所有者權(quán)益失去保障。由于所有者對經(jīng)理人員缺乏有效監(jiān)督和控制，導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”的形成和代理問題的尖銳化。再者，該模式與活躍的公司控制權(quán)市場相聯(lián)系，而公司控制權(quán)市場的過渡活躍，致使經(jīng)理行為短期化以及投機風(fēng)氣盛行，不利于形成規(guī)范合理的公司治理機制。其二，目前我國市場化取向的改革正處于起步階段，商品市場既不完整，也不成熟，競爭秩序不健全，競爭環(huán)境不完善；人力資本市場處于發(fā)育之中，企業(yè)家隊伍較小，素質(zhì)不高，難以勝任現(xiàn)代大公司的需要，特別是經(jīng)理市場受非市場因素制約和限制過嚴(yán)，難以獨立運行，更談不上有效運行；證券市場剛剛起步，投機性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于投資性，股市容量狹小，不能分散風(fēng)險，且股票流動性弱，投資者不能自由進入或退出。特別重要的是，以證券市場為依托的直接融資在公司融資中居于次要地位，證券市場不足以構(gòu)成制約經(jīng)理的有效外部控制機制。其三，現(xiàn)階段我國大多數(shù)國有企業(yè)還未完成公司化改革，而是在維持原有體制格局不變的情況下，按照放權(quán)讓利原則進行改革。這種改革有兩大弊端，一是過于強調(diào)下放企業(yè)自主權(quán)，忽視監(jiān)督和控制機制的建立；二是過于注重激勵機制的短期效應(yīng)，忽視長期激勵機制的建立。其結(jié)果是導(dǎo)致國有企業(yè)出現(xiàn)事實上的“內(nèi)部人控制”，其表現(xiàn)是：企業(yè)經(jīng)理人員唯我獨尊、專橫跋扈，藐視企業(yè)民主，壟斷企業(yè)各項重大問題的決策權(quán)；經(jīng)理人員將企業(yè)視為己有，利用職務(wù)之便不擇手段地為親朋好友或小集團牟取私利，造成國有資產(chǎn)大量流失；經(jīng)理人員缺乏使國有資產(chǎn)保值和增值的內(nèi)在動力，沒有責(zé)任感，缺乏事業(yè)心，賺錢自己撈，虧損國家背，旱澇保收，悠哉游哉。顯然，若把經(jīng)理主導(dǎo)型治理模式作為改革的目標(biāo)模式，只會加劇現(xiàn)存的“內(nèi)部人控制”格局，而不利于這種狀況的改善。鑒于我國目前的特殊國情和經(jīng)理主導(dǎo)型模式自身的缺陷，筆者認(rèn)為，我國國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革應(yīng)主要總結(jié)和借鑒法人股東主導(dǎo)型公司治理模式的合理成分，把法人股東主導(dǎo)型治理模式作為治理結(jié)構(gòu)改革的目標(biāo)模式。由上述分析可以看出，與私人股東和經(jīng)理主導(dǎo)的治理模式相比，法人股東治理模式是比較好的一種模式。從公司制度的發(fā)展沿革和企業(yè)理論的研究結(jié)論看，現(xiàn)代企業(yè)制度的權(quán)利結(jié)構(gòu)客觀上存在著所有權(quán)與控制權(quán)相分離的可能，一旦兩權(quán)發(fā)生分離，經(jīng)營者就會為追求自己的利益最大化而犧牲所有者的利益，導(dǎo)致所有者的權(quán)益受損。所以，要實現(xiàn)公司運營的高效率并使所有者的權(quán)益得到保障，就必須使所有者能夠真正掌握控制權(quán)，并對經(jīng)營者進行有效的約束和制衡。怎樣才能使所有者掌握控制權(quán)呢？條件有兩個，一是股東必須掌握足夠大的控股額，二是股東有能力和動力行使控制權(quán)。毫無疑問，只要具備了這兩個條件，一個有效運轉(zhuǎn)的公司治理機制就能建立起來。法人股東主導(dǎo)的公司治理機制是對經(jīng)理主導(dǎo)治理機制的否定，但它不是簡單地回到私人股東主導(dǎo)的治理機制，而是上升到股東主導(dǎo)治理機制的新形態(tài)。法人股東主導(dǎo)的治理模式的最大優(yōu)點是各類法人股東的持股高度集中，股東對公司董事會實行有力的控制，相應(yīng)地，董事會能夠以高度的責(zé)任感履行股東所賦予的監(jiān)督和控制經(jīng)理階層的職能，使公司的經(jīng)營目標(biāo)與股東的長期利益結(jié)合在一起，代理問題大大減少，公司控制權(quán)市場只起有限的作用，敵意兼并很少發(fā)生，公司的經(jīng)營行為具有濃厚的長期化色彩。四、建立法人股東主導(dǎo)的公司治理機制我國國有企業(yè)治理機制改革的目標(biāo)模式是法人主導(dǎo)型治理模式，要建立該模式，必須加大改革力度，主要做好以下四項工作：(1)推進銀行法人的股東化進程，強化銀企聯(lián)系銀行法人股東化是一種世界性潮流。日本、德國在法律上始終允許銀行持有工商法人企業(yè)的股份，此舉措為形成極具競爭力的巨型企業(yè)集團奠定了基礎(chǔ)；美國在1929～1933年大蕭條以前也允許銀行持有公司法人的股份，它為洛克菲勒財團、摩根財團、梅隆財團、杜邦財團等的崛起提供了機遇。大蕭條期間，銀行被指控操縱股市并被剝奪了持股的資格，其代價是與其他具有持股資格的非銀行金融機構(gòu)相比，銀行在金融市場上的競爭地位大大下降，吸收存款的能力和提供信用服務(wù)的質(zhì)量也相應(yīng)下降，這無疑與銀行本來的作用不相符。80年代初，里根政府放松經(jīng)濟管制，取消了對銀行持股所設(shè)置的禁令，銀行又開始投資于股票市場。我國應(yīng)順應(yīng)這一潮流，積極推動銀行的股東化進程。銀行成為國有企業(yè)大股東，對于完善國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)具有十分重要的意義：首先，銀行具有參與國有企業(yè)監(jiān)控的能力。銀行是企業(yè)資金的主要供給者，作為放款人，為了確保放款的安全性，銀行股東自然要對公司進行監(jiān)控，特別是銀行常?？梢酝ㄟ^向企業(yè)提供貸款而容易獲取公司的經(jīng)營信息，在對公司的經(jīng)營管理狀況了如指掌的情況下，銀行可以積極地介入企業(yè)運營，對企業(yè)運營進行事前、事中和事后的治理。其次，銀行集股東與債權(quán)人身份于一身，有利于對公司經(jīng)理階層行使監(jiān)督與控制。股權(quán)與債權(quán)是公司治理的兩個基石，但二者處在分離狀態(tài)下，往往難以構(gòu)成對經(jīng)理人員的強有力控制。單純的股權(quán)控制受股份比例、信息量大小及決策能力的影響較大，控制效應(yīng)差；單純的債權(quán)控制具有濃厚的隨意性，不利于對企業(yè)進行持續(xù)、深入的監(jiān)控。股權(quán)與債權(quán)相結(jié)合的控制應(yīng)是最佳的，它可以發(fā)揮兩種手段的優(yōu)勢，彌補各自的不足，從而對公司的經(jīng)理層構(gòu)成有力的控制。再次，銀行依然是企業(yè)所需資金的主要供應(yīng)者。近年來，隨著我國居民收入水平的不斷增加，銀行存款余額不斷上升，屢創(chuàng)新高，盡管政府為刺激內(nèi)需而屢屢降息，可銀行存款依舊只增不減。造成這種狀況的原因是多方面的，其中文化因素是重要原因之一。受中華民族勤勞節(jié)儉、未雨綢繆悠久文化傳統(tǒng)的影響，中國老百姓的儲蓄傾向一向很強，這使得銀行儲蓄成為居民投資的主要渠道。文化是一種隱性制度安排，具有很強的路徑依賴性，很難輕易改變。銀行是現(xiàn)階段企業(yè)所需資金的無可替代的主要供應(yīng)者，鼓勵銀行持股，可以在銀企之間建立緊密的關(guān)系，確保銀行對企業(yè)的資金供應(yīng)和對企業(yè)經(jīng)營的全面介入和有效監(jiān)控。最后，銀行持股有助于加快國有企業(yè)的改組。目前，高負(fù)債是制約國有企業(yè)發(fā)展的重要因素，而銀行是國有企業(yè)的最大債權(quán)人，改組國有企業(yè)不能繞過銀行，更不能犧牲銀行權(quán)益。為解決國有企業(yè)高負(fù)債問題，有關(guān)部門和學(xué)者提出了不少建議和方案，如財政注資方案、核銷企業(yè)債務(wù)方案、企業(yè)破產(chǎn)方案、債權(quán)變股權(quán)方案等。應(yīng)該說，這些方案各有特色，均有較強的實施價值。不過，考慮到我國國有企業(yè)改革的目標(biāo)是要建立法人股東主導(dǎo)的公司治理模式，而銀行持股是建立該模式的前提，所以筆者認(rèn)為，債權(quán)換股權(quán)是更為理想的方案。通過債權(quán)換股權(quán)對國有企業(yè)進行債務(wù)重組，可以取得一舉兩得之功效：一方面，可以大大降低企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，緩和企業(yè)的償債壓力，為企業(yè)集中精力強化內(nèi)部管理，積極開發(fā)新產(chǎn)品，努力開拓市場提供機遇；另一方面，通過債權(quán)換股權(quán)，銀行由企業(yè)的債權(quán)人變?yōu)槌止扇?，銀行的股東身份得以確立，銀行能夠從自身最大利益考慮，關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展，并積極參與企業(yè)的決策和管理。(2)培育機構(gòu)投資者，拓寬企業(yè)融資渠道股份公司制度發(fā)展的歷史表明，公眾持股由包括銀行在內(nèi)的機構(gòu)投資者持股所取代是必然趨勢。而要在我國國有企業(yè)中建立法人股東主導(dǎo)的治理模式，必須大力培養(yǎng)機構(gòu)投資者。目前，我國的機構(gòu)投資者已有一定的發(fā)展，但發(fā)展的規(guī)模還不夠大，速度還不夠快，與國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革的要求不相適應(yīng)。退休基金是最有發(fā)展前途的機構(gòu)投資者，目前我們只允許退休基金購買政府債券，隨著退休基金數(shù)額的增大，應(yīng)當(dāng)允許退休基金向股票市場進行投資。共同基金是一種專事組合證券投資的機構(gòu)投資者，由于其投資的專業(yè)化水平高，投資收益比較穩(wěn)定，因而發(fā)展勢頭很猛。應(yīng)當(dāng)從政策上鼓勵共同基金在數(shù)量和規(guī)模兩方面快速發(fā)展，以便成為股票市場投資的主力軍。人壽保險在我國剛剛起步，但發(fā)展?jié)摿薮?，隨著保險業(yè)的成長和壯大，它必將成為股票市場的一支重要投資力量。隨著機構(gòu)投資者的不斷成長和壯大，國有企業(yè)的股份將逐漸由它們掌握和控制，從而為法人主導(dǎo)的公司治理模式的形成奠定基礎(chǔ)。(3)健全公司內(nèi)部權(quán)力機構(gòu)，加強董事會的監(jiān)控功能通過對股份公司治理機制的比較可以看出，公司治理的效率如何，關(guān)鍵取決于董事會作用的發(fā)揮。借鑒國際經(jīng)驗，結(jié)合我國的實際，筆者認(rèn)為我國應(yīng)從以下五個方面加強董事會的建設(shè)：第一，在理論上準(zhǔn)確界定董事會的權(quán)力基礎(chǔ)，使董事會真正成為股東在公司內(nèi)部的代表。目前有一種流行的觀點，認(rèn)為在現(xiàn)代企業(yè)制度中，法人治理就是公司董事會基于法人財產(chǎn)權(quán)行使決策權(quán)，對外董事會主席是法人代表，對內(nèi)董事會在一切事關(guān)公司發(fā)展的重大問題上擁有決策權(quán)。這個觀點的可取之處是肯定了董事會在公司決策中的應(yīng)有地位和作用，而值得商榷之處則是將董事會的權(quán)利基礎(chǔ)界定為法人財產(chǎn)權(quán)。實際上，將公司財產(chǎn)的所有權(quán)作終極所有權(quán)和法人所有權(quán)之分是錯誤的，其危害是導(dǎo)致董事會權(quán)利基礎(chǔ)的錯位，割斷了董事會與股東之間的臍帶關(guān)系，使董事會成為事實上的“內(nèi)部人”，并同經(jīng)理人員沆瀣一氣，與股東作對。顯然，要是依然堅持終極所有權(quán)與法人所有權(quán)相分離的觀點，將法人所有權(quán)作為董事會存在并發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，那么，任何旨在加強董事會權(quán)利的舉措都會在客觀上產(chǎn)生損害股東的效應(yīng)。所以必須放棄公司財產(chǎn)所有權(quán)“二元論”的觀點，用所有權(quán)“一元論”的觀點指導(dǎo)國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的改革。具體說，就是從理論上確認(rèn)股東對公司財產(chǎn)的所有權(quán)是董事會行使決策和控制職能的法律依據(jù)，董事會以股東利益為自己的利益，以股東意志為自己的意志，除了代表股東的利益和意志外，董事會不應(yīng)有任何獨立的利益和意志。明確董事會的權(quán)力基礎(chǔ)是股東對公司財產(chǎn)的所有權(quán)，這意味著資本所有權(quán)所固有的控制權(quán)與所有權(quán)結(jié)合在了一起，董事會在公司內(nèi)部發(fā)揮治理作用，實質(zhì)上體現(xiàn)著股東的意志和利益要求，董事會按照股東的意志行使職能，就是所有權(quán)與控制權(quán)相結(jié)合原則的具體體現(xiàn)。第二，建立和健全董事提名和任免機制，使股東在董事任免上起決定作用。董事會是股東在公司內(nèi)部的代表，其職能是對股東負(fù)責(zé)并對經(jīng)理階層進行監(jiān)控，以使公司運營績效符合股東利益最大化要求。董事會的職能是通過董事的工作來發(fā)揮的，在這里，董事會成員的選拔和任免對于董事會的職能能否按照股東的意志發(fā)揮具有決定意義。在國有企業(yè)進行公司化改造時，要特別重視公司人事制度的建設(shè)，特別是董事會成員的選拔和任免。在這方面，總的原則應(yīng)該是董事會成員的選擇權(quán)由國有股和法人股的大股東所掌握，具體的提名、審查工作由專設(shè)的董事提名機構(gòu)進行，最后的決定權(quán)由大股東支配。在董事會的實際運行中，一旦發(fā)現(xiàn)董事不能按照股東的意志和利益行使職能，股東應(yīng)能夠及時罷免其董事職務(wù)。由股東決定董事會成員的任免，并不排除經(jīng)理階層參與董事的選擇，但是經(jīng)理階層對董事的選擇只擁有建議權(quán)而不擁有決定權(quán)，決定權(quán)只能屬于股東。第三，建立和健全公司信息管理和交流制度，為董事會參與決策并發(fā)揮主導(dǎo)作用提供保障。信息是決策的基石，信息量的多少決定著參與決策程度的大小。在公司的運營中，經(jīng)理人員主要負(fù)責(zé)日常經(jīng)營和管理事務(wù)，對公司各方面的情況非常熟悉，這種崗位優(yōu)勢客觀上使經(jīng)理人員比董事會對公司決定更有影響力，而這無疑是對董事會職能的削弱。為此，在改制后的國有企業(yè)，必須建立由董事會領(lǐng)導(dǎo)并獨立于經(jīng)理部門的財務(wù)審計委員會，定期對公司財務(wù)活動進行審計，并為董事會決定公司重大發(fā)展事項提供有關(guān)信息和報告，以便使董事會能夠全面了解公司的運營狀況，及時準(zhǔn)確地作出決策，增強董事會對公司運營的治理能力。第四，實行董事股東化，建立強有力的激勵機制。董事會代表股東在公司內(nèi)行使決策和監(jiān)控的基礎(chǔ)是股東的所有權(quán)，這種安排對于董事會接受股東的監(jiān)督和控制，為股東的利益服務(wù)是必要的。但這還不夠，董事會成員能否忠誠于股東，能否負(fù)責(zé)地行使職能，還取決于對董事的激勵。在這方面應(yīng)抓好兩個重要環(huán)節(jié)：一是確立科學(xué)合理的年薪標(biāo)準(zhǔn)，使之對董事構(gòu)成足夠大的激勵；二是要求董事必須購買公司一定數(shù)額的股份，其數(shù)額大小應(yīng)以能夠使董事盡職盡責(zé)地為公司工作為標(biāo)準(zhǔn)。董事持股可將其切身利益與公司經(jīng)營績效掛起鉤來，有助于激勵董事做好治理工作，切實履行自己的職責(zé)。第五，實行外部董事與內(nèi)部董事相結(jié)合，以外部董事為主的董事構(gòu)成安排。所謂內(nèi)部董事是指由公司內(nèi)部主要職能部門經(jīng)理人員構(gòu)成的董事；所謂外部董事是指由股東從公司外部聘請的一部分具有會計、審計、理財、法律、心理等方面專門知識的專家，以及大股東直接派往公司的管理人員構(gòu)成的董事。外部董事進入公司，有助于董事會對公司經(jīng)營狀況進行獨立判斷并作出客觀評價。在內(nèi)部與外部董事并存的情況下，應(yīng)增大外部董事的比重，這有利于董事會更有效地發(fā)揮職能并對經(jīng)理人員構(gòu)成強有力的制約。(4)建立以間接融資為主，直接融資為輔的公司融資機制融資機制是公司獲取投資資金的方式和制度安排。間接融資和直接融資是公司融資的兩個可供選擇的渠道。從間接融資渠道獲得的主要是信貸資金，它構(gòu)成公司資產(chǎn)的債務(wù)部分；從直接融資渠道獲得的主要是權(quán)益資金，它構(gòu)成公司資產(chǎn)的股東權(quán)益部分。對一個特定公司而言，主要靠間接融資獲取資金，銀行對公司治理的影響就大；主要靠直接融資獲取資金，股東和股票市場對公司治理的影響就大。對一個特定國家而言，受經(jīng)濟和歷史文化的制約，兩種融資渠道可以并存，但不可能并重，要么以間接融資為主，要么以直接融資為主，二者必居其一。在國際上，美、英重直接融資，德、日則重間接融資，它們都是歷史的產(chǎn)物。歷史是不能選擇的。我國國有企業(yè)治理機制改革當(dāng)然要涉及公司融資機制的安排，從一定意義上講，公司融資機制對公司治理機制的改革具有決定作用，融資機制一旦確定，公司治理機制的基本框架也就清楚了。筆者認(rèn)為，公司融資方式的確定應(yīng)基于我國的特殊國情，而不能想當(dāng)然，否則遺害無窮。具體來講，我們應(yīng)當(dāng)建立以間接融資為主，直接融資為輔的融資體制，理由有三：其一，我國目前仍屬于低收入發(fā)展中國家，居民投資偏向于儲蓄，高流動性和高風(fēng)險性的股票市場令大多數(shù)居民畏而卻步，因而企業(yè)將融資的重心放在股票市場上，難以達(dá)到預(yù)期的目的；其二，直接融資的基礎(chǔ)是存在成熟的股票市場，而要建立成熟的股票市場，又仰賴于對現(xiàn)有企業(yè)進行規(guī)范的公司化改造?，F(xiàn)階段，我國國有企業(yè)公司化改造步履艱難，主要的制約因素是高負(fù)債率和大面積虧損，要推動公司化改造，銀行必須介入并在其中發(fā)揮主導(dǎo)作用，具體措施是債權(quán)換股權(quán)。這樣一來，銀行與企業(yè)的聯(lián)系得以加強，一體化程度大大提高，這在客觀上為間接融資成為融資的主渠道奠定了基礎(chǔ)；其三，我國國有企業(yè)公司化改造后形成的公司治理機制，應(yīng)該是法人股東主導(dǎo)的治理機制，這一機制的建立，客觀上要求建立和健全銀行體系，使銀行及其他非銀行金融機構(gòu)成為企業(yè)的大股東和主要債權(quán)人，相應(yīng)地，就要求企業(yè)主要依靠間接融資方式籌集所需投資資金。在建立法人主導(dǎo)的公司治理機制過程中，也需要股票市場發(fā)揮作用，因為股票市場是銀企聯(lián)系得以建立的重要媒介，沒有股權(quán)交易，就沒有銀企一體化的形成。不過股票市場在這里只起輔助作用，其本身并不是企業(yè)獲取資金的主要渠道?！緟⒖嘉墨I】1.［日］奧村宏：《法人資本主義》，生活·讀書·新知三聯(lián)書店1990年中譯本。2.［美］阿爾諾德·薩麥茲：《機構(gòu)投資》，紐約大學(xué)出版社1991年英文版。3.［美］卡洛琳·布蘭卡特：《機構(gòu)投資者與公司治理》，阿爾文專業(yè)出版社1997年英文版。4.［美］赫爾曼：《公司控制，公司權(quán)力》，劍橋大學(xué)出版社1981年英文版。5.吳敬璉：《大中型企業(yè)改革：建立現(xiàn)代企業(yè)制度》，天津人民出版社1993年版。6.［美］尤金·菲莫：《代理問題與企業(yè)理論》，《經(jīng)濟譯文》，1990年第2期。7.劉葆：《中國銀行一體化：理論分析與方式選擇》，《經(jīng)濟學(xué)家》，1996年第4期。8.何自力：《法人資本所有制與公司治理》，南開大學(xué)出版社1997年版。

公司治理的核心原則黃一義

編譯什么是公司治理？

公司治理是調(diào)整公司企業(yè)各方參與者關(guān)系的規(guī)范，這些參與者主要包括三個方面：股東；（以CEO為首的）公司管理層；董事會及其成員。這些參與者決定著公司的發(fā)展方向和績效。公司治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是要在這三方面參與者之間建立起兩種有效的負(fù)責(zé)任（accountable）的關(guān)系，即董事會對管理層的有效監(jiān)督和股東對董事會的有效制約。經(jīng)驗表明，股東積極行使其所有者權(quán)力參與公司事務(wù)，會使公司管理層更加負(fù)責(zé)且更加關(guān)注公司的業(yè)績，因而對股東的投資帶來更多的回報。美國的一家大型信托機構(gòu)棗擁有1000多億美元資產(chǎn)的加州雇員退休系統(tǒng)1996年的一項研究表明，這種積極的參與使美國公司新增利潤達(dá)1.5億美元。公司治理的核心原則

公司治理的核心原則對維持一個公開、公平的資本市場是必須的，是資本市場吸引投資者的廣泛參與并保持其競爭力和吸引力的重要規(guī)范。它包含如下要點：可信賴性（Accountability）對股東的義務(wù)公司董事會和管理層必須對股東負(fù)責(zé)。尤其是公司董事在以下幾方面有特殊的責(zé)任：（1）樹立公司的戰(zhàn)略觀念，以確保股東長期價值的增加成為公司的首要考慮；（2）依據(jù)第一項要求，對其自身以及公司管理班子的績效進行持續(xù)的評估。對股東提出的關(guān)于公司狀況和管理層績效的問題，董事會和管理層應(yīng)該保持開放性并使之易于得到解答，董事會應(yīng)當(dāng)向市場披露其做出一些重大決定的方式，這些決定涉及公司經(jīng)理的薪酬如何確定，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，新董事的提名和公司經(jīng)理人員的任命和考核等。新董事侯選人的背景，包括其與公司的經(jīng)濟關(guān)系也應(yīng)向公司股東披露。監(jiān)督董事會應(yīng)當(dāng)具有對公司管理層進行有效監(jiān)督的能力，股東對董事會應(yīng)具有同樣的能力。為此，股東應(yīng)能通過適當(dāng)?shù)耐镀背绦蛐惺蛊錂?quán)力。經(jīng)理的薪酬建立可信賴性的一種最有效的方法是使經(jīng)理人員的利益與股東的利益保持一致。管理層的薪酬應(yīng)與公司的長期業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。透明度公開性一個自由、有效的具有全球競爭力的資本市場必須建立在公開性的基礎(chǔ)上。如果一個市場不能使投資者對其公開性具有信心，投資者就會退出這一市場。會計準(zhǔn)則目前不同的市場采用不