管理學筆記重點下

12目標管理的基本觀點所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當即組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。第五章組織從靜態(tài)的角度看，“組織”是指有著共同目標與功能的、由具有正式權責關系的人（一）組織職能1．組織的雙重涵義（理解即可從靜態(tài)的角度看，“組織”是指有著共同目標與功能的、由具有正式權責關系的人組成的群體?！敖M織”是指一種實體。從動態(tài)角度講，“組織”是指對一個社會組織的要素與活動進行運作的工作行為與從狹義上講，組織職能是指建立健全組織體系的工作過程；從廣義上講，組織職能過程?！敖M織”是指一種活動。2．組織職能的概念從動態(tài)角度講，“組織”是指對一個社會組織的要素與活動進行運作的工作行為與從狹義上講，組織職能是指建立健全組織體系的工作過程；從廣義上講，組織職能是指從工作目標與組織體系的建立，到組織的運行，工作目標的實現(xiàn)的全部工作過程。組織工作的原則（曾經每年必考，今年盡量不考）有效實現(xiàn)目標與機構精簡相結合原則。2．專業(yè)分工與協(xié)作相結合原則。3．有效幅度與合理層次相結合原則。4．統(tǒng)一指揮與分權管理相結合原則。5．責權利相結合原則。6．穩(wěn)定性和適應性相結合原則。7．擇優(yōu)選拔與最佳組合相結合原則。8．人才使用與人才發(fā)展相結合原則。（二）組織結構及其設計程序（極其重要）1、組織的橫向結構設計一．部門劃分的原則（橫向與縱向）1．有效性原則（階級明確）2．3．二．部門劃分的方法（三、組織的縱向結構設計（很重點，但考不考不一定一．管理幅度與管理層次管理幅度是指一名管理者直接管理下級的人數(shù)。管理層次是指組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。二．組織的高層結構、扁平結構1．高層結構的特點⑴優(yōu)點：有利于控制；權責關系明確；有利于增強管理者權威；為下級提供晉升機會。⑵缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調動下級積極性。2．扁平結構的特點⑴優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費用。⑵缺點：不利于控制；對管理者素質要求高；橫向溝通與協(xié)調難度大。123.不同組織結構比較的結果（四、組織結構的基本形式（無敵重要）3．缺點一．直線制（最典型的集權式）管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。含義4．適用直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。 適用于小型組織2．優(yōu)點 二．職能制溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。 1．含義組織都接受各職能部門的領導。優(yōu)點3．缺點4．適用實意義。1．含義以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖所示。優(yōu)點理。缺點

直線人員與參謀人員關系難協(xié)調。4．適用目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。四．事業(yè)部制事業(yè)部制在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業(yè)部，在總公司領導下，統(tǒng)一政策，分散經營。是一種分權化體制。或地域劃分事業(yè)部。問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。機構重疊；對管理者要求高。適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織。 廠長職能科室廠長職能科室職能科室職能科室班組長 班組長 班組長經理門門業(yè)部A職職職部B職職部C職能 能 能 能 能 能工工工工工工工工工關于事業(yè)部制的幾點說明 廠廠廠廠廠廠廠廠部

部 部 部關于事業(yè)部制的八字特征：集中政策，分散經營

門 門 門 門 門關于事業(yè)部制的中心（務必記?。?/p>

經 經 經 經 經 經理 理 理 理 理 理（1）（2）事業(yè)部制是利潤的中心。（3）（4）事業(yè)部制是銷售的中心。事業(yè)部制的核心（1）核心研發(fā)（2）重大的核心投資（3）重要的人事任免權五．其他的部制矩陣制影視中心、劇團、廣告公司、建筑公司。（五）集權與分權一．影響集權與分權的主要因素1．組織因素⑴組織規(guī)模的大小； ⑵所管理的工作的性質與特點；⑶管理職責與決策的重要性；⑷管理控制技術發(fā)展程度。2．環(huán)境因素⑴組織所面臨環(huán)境的復雜程度；⑵組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度。這些環(huán)境因素都關系到集權與分權問題。3．管理者與下級因素⑴管理者的素質、偏好與個性風格；⑵被管理者的素質、對工作的熟悉程度與控制能力；⑶管理者與被管理者之間的關系等因素也影響集權與分權程度。第六章 領 導（一）領導與領導理論1.領導的含義（年年必考）所謂領導，就是借助某一種或幾種力量來對他人行使影響，并使被影響者的行為和態(tài)度發(fā)生變化，以實現(xiàn)組織或團體的特定目標的過程，領導者就是在組織中發(fā)揮領導作用的人。從本質上講，領導是人與人之間的一種互動，即領導者運用其影響力影響追隨者的行為，以達成組織目標的過程，它是動態(tài)的、自覺的認同，而不是制度化的安排，領導涉及到權力運用問題。領導的實質揭示了領導的基本要素，即：領導的主體——領導者即實施領導行為的人。領導的基礎——領導者的影響力。領導的對象——被領導者。領導的過程——領導者影響被領導者實現(xiàn)組織目標的過程。2.領導者（一（1）職權：來自于組織、與領導者的地位（管理職位或領導崗位）對應的、賦予領導者獎勵或處罰下屬的權威。具體包括：法定權力——來源于組織中正式的管理職位，這種權力是正式授予的。獎勵權力——是領導者履行或具有的有形獎勵（如增加報酬、選擇工作）和無形獎勵（如口頭表揚、尊重）的權力。處罰權力——與獎勵權力相反，是領導者處罰或建議處罰下屬的權力。（二、領導與管理（必考，背下來，不掛科，比信春哥都強注意：回答的時候先從定義說起。領導和管理是密切相關的，但它們之間又有明顯的區(qū)別，是兩個不同的概念。共性：從行為方式看，兩者都是一種在組織內部通過影響他人的協(xié)調活動，實現(xiàn)組織目標的過程。從權力的構成看，兩者也都是組織層級的崗位設置的結果。區(qū)別：從本質上說，管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上的對下屬命令的行為，而領導則可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，也可能更多地建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上，兩者的區(qū)別如下表所示（見表6-1）管管理領導編制計劃與預算指明方向、給出戰(zhàn)略確定目標進程為達成目標，制訂出詳細的步展現(xiàn)未來的遠景與目標驟和計劃進度指出達到遠景與目標的戰(zhàn)略為達到預期目標，進行資源分配組織和配備人員指導人們開發(fā)實現(xiàn)目標所需的人力和網絡結構組建所需組織結構及配備人員同協(xié)作者溝通，指明方向、路線；規(guī)定權責關系讓人們更好理解目標、戰(zhàn)略及實現(xiàn)目標后的效益；制訂具體政策和規(guī)程指導行動制訂具體政策和規(guī)程指導行動指引人們據需要組建工作組、建立合作伙伴關系。建立系統(tǒng)和方法監(jiān)督完工狀況。控制和解決問題鼓動和激勵執(zhí)行通過具體詳細的計劃監(jiān)督進程動員克服改革中的障礙和結果鼓動在初具條件的情況下，努力克服人力與資源的不足，實現(xiàn)改革。結果的秩序；具備進一步改革如用戶期望的新產品的得出各利益所有者如用戶、股東期潛力望的關鍵效果。（三、領導的作用（指揮。協(xié)調。激勵）1、指揮作用：指在組織活動中，領導者幫助組織成員認清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標和實現(xiàn)目標的途徑。2、協(xié)調作用：指組織在內外因素的干擾下，領導者協(xié)調組織成員之間關系和活動，使之朝著共同的目標前進。3使之為實現(xiàn)組織目標而付出努力。（四、領導理論（無敵重要，打死也要背下來）1、吉賽利的研究（此理論是重點）重1、吉賽利的研究（此理論是重點）重要性 領導者特質非常重要督察能力、事業(yè)、成就，才智、自我實現(xiàn)、自信、決斷能力中等重要對工作穩(wěn)定的需求、適應性、對金錢獎勵的需求、成熟程度最不重要性別2、沃倫·本尼斯的研究3、約翰·科特的研究管理理 行為理論論權變理論

1、科特·勒溫的研究（重點）科特·勒溫在愛荷華大學和他的助手們第一次進行了關于領導行為問題的研究，他們在研究中發(fā)現(xiàn)了三種領導行為或領導風格，即獨裁式領導風格、民主式領導風格和放任式領導風格。2、利克特的研究（參與式民主領導記住）3、俄亥俄州立大學的研究4、布萊克和默頓的研究（五、激勵理論（無敵重要，打死也要背下來一.激勵的含義激勵是一個心理學名詞，原意為促動、驅使人們行動的各種動力組合，這些動力包括個人內在性的動力和源于個人以外的外在性動力。從管理的角度對激勵內涵的界定是，激勵是指針對員工的行為產生變化的內在規(guī)律，利用能夠激發(fā)、引導、強化和修正人的行為的各種力量，對員工的行為施加影響的各種活動的總和。激勵的含義體現(xiàn)了以下基本點：第一，激勵必須按照人的客觀行為規(guī)律性進行；第二，激勵要綜合運用能夠影響人的行為的各種力量；第三，激勵具有很強的目的性。（out三.激勵的原則與基本形式（記住它）激勵的原則：1、物質利益原則 2、公平原則 3、差異化原則 4、經濟性原則激勵的基本形式1理想目標激勵 2組織制度和榜樣激勵3物質利益和榮譽激 4培訓、信息和改善環(huán)四.主要激勵理論、馬克思主義的人性觀、西方人性假設理1．麥格雷戈的研究道格拉斯·麥格雷戈（1906-1964）1935年在哈佛大學取得博196411表了《企業(yè)中人方面》一文，提出了著名的“X-Y麥格雷戈把傳統(tǒng)的管理觀點叫做“X理論”，其主要內容是：（1）一般人對工作具有天生的厭惡，只要有可能，便會逃避工作。（1）一般人愿意接受別人的指揮，不愿承擔責任，志向不大，但求生活的安定。懲罰的威脅，才能迫使他們朝著組織目標而努力。大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要所以他們將選擇那些 在經濟上利最大的事去做。管理的責任。20想。于是，麥格雷戈提出了“Y理論”，其主要內容是：人在工作中消耗體力和智力，是極其自然的事，如同休息和游戲一般?？刂坪蛻土P并非促使人朝向組織目標的唯一方法，一般人能自我督導和自我控制。只要情況合適，一般人不僅愿意承擔責任，還會尋求責任。人群中存在高度的想象力、智力和創(chuàng)造力并用以解決組織內的各種難題。2．阿吉里斯的研究沙因（施恩）的研究“自我實現(xiàn)人”假設：人們力求最大限度地將自己的潛能充分發(fā)揮出來，只有在工作中將“y（pass）五．內容型激勵理論內容型激勵理論從研究激勵對象未滿足的需要入手，著重探討什么東西（內容）對象采取某種行為（一般指積極行為，推動組織目標的實現(xiàn)。內容型激勵理論主要有：1、馬斯洛的需要層次理論（無敵重要）馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》中提出了需要層次理論，主要理論要點有：自我實現(xiàn)需要。需要的實現(xiàn)和滿足具有順序性，即由低到高逐級實現(xiàn)。人的激勵狀態(tài)取決于其主導需要是否滿足（主導需要是指在各種需要中占主導地位的）2、赫茲伯格的雙因素理論弗里德里克·赫茲伯格提出了著名的“激勵——保健因素理論”（即雙因素理論。在實際工作中，存在兩類不同的因素（保健因素和激勵因素激發(fā)其工作熱情、能從根本上激勵員工的因素叫激勵因素，它能使職工獲得滿意（這個理解就好）常見的保健因素有：組織政策、管理監(jiān)督方式、工作條件、人際關系、報酬、地位、職業(yè)穩(wěn)定、個人生活需要等。常見的激勵因素有：成就、賞識（認可、艱巨的工作任務、晉升、成長、責任感等。差異。六．過程型激勵理論過程型激勵理論側重于研究個體動機的形成、行為的產生、發(fā)展、結束的過程，并揭示影響這一過程的主要因素及其作用規(guī)律。1、伏隆的期望理論1964年，伏隆在其著作《工作和激勵》中提出期望理論。來去做某些事情以實現(xiàn)這人目標。即：激勵力=期望值×效價（記住這個）其中：激勵力——激勵水平高低的衡量標準。期望值——自己主觀上估計實現(xiàn)目標、得到報酬的可能性。效價——個人對某一目標的重視程度與評價高低。七．行為改造型激勵理論（強化型激勵理論）行為改造型激勵理論主張對激勵對象進行針對性的刺激，只看員工的行為和結果之間的關系，而不重視激勵的內容和過程，探討如何引導和控制人的行為。、斯金納的強化理論斯金納致力于行為的實驗分析，創(chuàng)立了操作條件反射并提出條件反射的強化聯(lián)結理論。型：積極強化：當積極的行為發(fā)生之后，立即用物質或精神的鼓勵來肯定這種行為。懲罰：當消極行為發(fā)生之后，使行為的實施遭受身體上的痛苦，從而減少這種行為。消極強化：這類強化能夠防止產生個人所不希望的刺激，又稱逃避性學習。步降低頻率、直至消失。（理解記憶）（1）要根據不同的強化對象采取不同的強化措施。（2）小步子前進，分階段設立目標，并對目標進行明確的規(guī)定和表述。（3）及時反饋。（4）多用積極強化。、班杜拉的自我強化理論、歸因理論（1958年，1967和發(fā)展，標志著現(xiàn)代歸因理論正式形成。歸因：指人們對他人或自己的行為進行分析，確認其性質或推論其原因的過程。八．溝通網絡的具體形態(tài)根據溝通網絡的特點，可以將溝通分為五種具體形態(tài)：鏈式、輪式、Y式、環(huán)式和星式。第七章 控 制1、控制的定義礎而選出的，加于該對象上的作用。2、控制的類型（一）根據控制點：前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制事前控制：是指組織活動開始之前進行的控制，其目的是防止問題的發(fā)生而不是當問題出現(xiàn)時再補救，防患于未然?，F(xiàn)場控制：是指組織活動開始以后，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督。事后控制：是指在同一個時期的組織活