搶工工程經(jīng)驗分享

優(yōu)選搶工工程經(jīng)驗分享當(dāng)前第1頁\共有16頁\編于星期一\0點搶工經(jīng)驗分享影響工期的因素1對應(yīng)的措施2當(dāng)前第2頁\共有16頁\編于星期一\0點影響工期的因素與對策贏得一個合理工期項目前期跟蹤時向業(yè)主植入或引導(dǎo)一個合理工期。商務(wù)談判時商定一個合理工期。全面了解現(xiàn)場狀況，是談工期的最好砝碼。

當(dāng)前第3頁\共有16頁\編于星期一\0點影響工期的因素與對策謀定而動，策劃到位小樣先行，不返工就是最快的進(jìn)度。一個緊湊有序的項目開始來自于策劃。資源策劃、工藝策劃、節(jié)點策劃。策劃到位才能分解，最后才能集成。一個項目，場內(nèi)場外同時生產(chǎn)，然后安裝集成。這樣的項目效率最高。做到這一步，前提是策劃到位小樣先行，否則，出現(xiàn)大返工就是滅頂之災(zāi)。

當(dāng)前第4頁\共有16頁\編于星期一\0點影響工期的因素與對策編制一個科學(xué)的計劃合理劃分工段、組織流水。至少提前20天的計劃。每項工作都必須鏈接。專人負(fù)責(zé)每周實際進(jìn)度，對影響關(guān)鍵線路或造成里程碑拖延的及時告警。真計劃、真執(zhí)行、真核查、真處罰。

當(dāng)前第5頁\共有16頁\編于星期一\0點影響工期的因素與對策設(shè)立里程碑——按時到站進(jìn)度計劃中一定要設(shè)立里程碑，里程碑是階段性目標(biāo)。玩過一個新干線游戲。里程碑就是一個個車站，要按時到站，上一站誤點，下一站趕回來。

當(dāng)前第6頁\共有16頁\編于星期一\0點影響工期的因素與對策科學(xué)配置班組和供應(yīng)商根據(jù)班組和供應(yīng)商實力合理分配工段。爭取做到每個平行標(biāo)段都有獨立的資源?？头?00-120套為一個標(biāo)段，公共區(qū)域5000-7000平米為一個標(biāo)段。成品部件的供應(yīng)一定不能集中，否則會形成瓶頸。

當(dāng)前第7頁\共有16頁\編于星期一\0點影響工期的因素與對策開好頭——利用好第一個月進(jìn)場展開要快速。與業(yè)主、總包等的溝通要主動、密集。深化設(shè)計、小樣要快速到位。主要材料的經(jīng)營、談判、招標(biāo)、采購要基本到位?；A(chǔ)材料不要拘泥賬面資金，爭取公司支持及時采購到位。

當(dāng)前第8頁\共有16頁\編于星期一\0點影響工期的因素與對策收好尾——地毯式搜查三遍，利用好最后一個月距竣工一個月的時候應(yīng)該是工期80，實物量90階段。這是一個矛盾匯聚的階段，這是一個預(yù)言被驗證的階段。往往是眼看就要完工，可是就是做不完。小區(qū)經(jīng)理要帶隊地毯式搜查實物量不到位的地方，缺陷部位，收頭問題。然后貼紙條，倒排計劃，責(zé)任到人，扁平管理。

當(dāng)前第9頁\共有16頁\編于星期一\0點影響工期的因素與對策及時發(fā)現(xiàn)業(yè)主真正能拍板，真正能推動工作的那個人。我們很多項目會遇到業(yè)主現(xiàn)場負(fù)責(zé)人，協(xié)調(diào)各方能力較弱，簽證、變更等的確認(rèn)工作推搪，遲滯。說明他的決策能力，或他的老板對他的授權(quán)，或信任不夠。這是一定會影響工期的。我們必須想盡辦法找出他身后能拍板的人，但是一定要注意處理得有藝術(shù)。

當(dāng)前第10頁\共有16頁\編于星期一\0點影響工期的因素與對策及時發(fā)現(xiàn)自己的瓶頸。墨菲定律。緣于美國一位名叫墨菲的上尉。他認(rèn)為他的某位同事是個倒霉蛋，不經(jīng)意說了句笑話：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟?！蹦莻€理由最多的人，是我們工作的瓶頸。掌握過程，掌握配套單位生產(chǎn)進(jìn)度。要眼見為實，你相信的事最容易出錯。

當(dāng)前第11頁\共有16頁\編于星期一\0點影響工期的因素與對策不要相信班組長的保證。一位香港項目主管跟我說過，他管工程只帶眼睛不帶耳朵。不要相信班組長的保證，如果他說放心好了，人馬上加上來了。真實情況是一時找不到人，或再來10個人還要為他們租房子不合算，或者如果高價請10個人，現(xiàn)有的工人會要漲工資。

如果他說保證不拖后腿。意思就是到時候完不成的原因一定是原材料或上到工序或涉及問題。當(dāng)前第12頁\共有16頁\編于星期一\0點影響工期的因素與對策經(jīng)營與工期的矛盾，設(shè)立底線。往往為了經(jīng)營，我們會制造出不少麻煩，比如，設(shè)計變更、材料變更、施工范圍變更，而由于業(yè)主遲遲未簽證，我們有些工作不能展開?；蛴捎跇I(yè)主資金拖延，我們必須放緩部分工作。我們必須在設(shè)立工期底線，到達(dá)底線時應(yīng)該與業(yè)主攤牌，但是不管談判成效如何，應(yīng)該暫時放下這些矛盾，全力搶工，只要工期搶出來，在竣工移交前還可以再談。

當(dāng)前第13頁\共有16頁\編于星期一\0點影響工期的因素與對策命運一定要掌握在自己手里，隨時準(zhǔn)備好備胎。不要把雞蛋放在一個籃子里，所以不要只用一個班組、一家家具廠、一家石材廠。及時判斷，當(dāng)一個班組進(jìn)度趕不上時，你罵他逼他不如切割他的工作量讓其他班組分擔(dān)，當(dāng)所有班組都滿負(fù)荷時，最好的辦法是加入一個新生力量，軍事上稱“戰(zhàn)略預(yù)備隊”。

當(dāng)前第14頁\共有16頁\編于星期一\0點影響工期的因素與對策壯士斷腕的勇氣。我們往往是輸在患得患失，當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個班組、一家供應(yīng)商、或一個配套單位能力或服務(wù)意識有問題，嚴(yán)重拖累項目進(jìn)程時，我們應(yīng)該冷靜判斷他是否在我們的監(jiān)督下能改善。如果不能得到肯定答案的話，就要當(dāng)斷則斷，立即換人，有可能會有損失，但是要有壯士斷腕的勇氣。

當(dāng)前第15頁\共有16頁\編于星期一\0點影響工期的因素與對策掌握業(yè)主的底線，不要被牽著鼻子走。往往業(yè)主都會在工期上留有余地，但是最后這些余地都是在業(yè)主牽著鼻子的狀態(tài)下盲目趕