企業(yè)戰(zhàn)略實施培訓(xùn)課件講座

企業(yè)戰(zhàn)略實施培訓(xùn)課件講座戰(zhàn)略實施第六章2本章提綱戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化戰(zhàn)略實施與領(lǐng)導(dǎo)建立激勵機制3建立組織結(jié)構(gòu)配置資源建立支持戰(zhàn)略的政策為持續(xù)改進建立最佳方法安裝支持系統(tǒng)與關(guān)鍵戰(zhàn)略目標聯(lián)系的激勵機制戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)塑造與戰(zhàn)略匹配的公司文化戰(zhàn)略實施的行動方案戰(zhàn)略實施的八大任務(wù)4專業(yè)知識技術(shù)面人動機面戰(zhàn)略規(guī)劃面文化共識面組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略制度/流程行為風(fēng)格共享價值技

能硬件技術(shù)軟件能力戰(zhàn)略實施與7S模型5戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)建立組織的原則：結(jié)構(gòu)必須支持戰(zhàn)略的實施每個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是特殊的，反映了：事先的安排，內(nèi)部的政治高層管理者對安排上下關(guān)系的判斷和偏好6組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配的內(nèi)容指出關(guān)鍵的活動和能力判斷哪些活動可以外包判斷哪些活動需要合作伙伴把主要的內(nèi)部活動作為發(fā)展的基礎(chǔ)判斷分權(quán)的程度確立達成協(xié)調(diào)的方法7指出關(guān)鍵性戰(zhàn)略活動判斷關(guān)鍵的戰(zhàn)略性活動要根據(jù)：企業(yè)戰(zhàn)略的獨特性價值鏈的組成競爭要求識別戰(zhàn)略性活動：哪些職能必須做好才能取得戰(zhàn)略成功，獲得競爭優(yōu)勢？哪些價值鏈活動將危及業(yè)績水平及企業(yè)的成功？8尋找外包機會外部的潛在優(yōu)勢：減少內(nèi)部官僚作風(fēng)組織結(jié)構(gòu)的扁平化提高企業(yè)的戰(zhàn)略集中度提高競爭反應(yīng)能力外包在以下條件下更具戰(zhàn)略意義：成本更低高附加值9判斷哪種活動需要合作伙伴合作伙伴有助于：加快向市場推廣新技術(shù)和新產(chǎn)品快速運輸、降低庫存向顧客提供更好、更快的技術(shù)支持：向更廣的地理范圍銷售經(jīng)濟性的定制生產(chǎn)更廣泛的售后服務(wù)10使關(guān)鍵性戰(zhàn)略活動成為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)委任關(guān)鍵活動的管理者以顯著的職位避免把關(guān)鍵活動的職責(zé)分化到多個部門中提供相關(guān)工作團隊之間的協(xié)調(diào)聯(lián)系合并成有價值的競爭能力11判斷分權(quán)程度集權(quán)結(jié)構(gòu)高層管理者保留多數(shù)決策的權(quán)力分權(quán)結(jié)構(gòu)管理者和員工被授權(quán)進行決策趨勢：從集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)移，強調(diào)授權(quán)12分權(quán)式?jīng)Q策和授權(quán)的優(yōu)勢較少的管理層次較少的官僚作風(fēng)較短的反應(yīng)時間更多創(chuàng)新性和新觀點更好的員工激勵更大的員工參與性更強的組織能力13分權(quán)授權(quán)的趨勢企業(yè)選擇更扁平化、更分權(quán)的結(jié)構(gòu)三個信念：1.傳統(tǒng)建立在職能分工基礎(chǔ)上的等級結(jié)構(gòu)，無法滿足大量對跨職能部門的競爭能力的需求2.較低組織層次能夠做出有力的、適時的、明智的決策3.授權(quán)員工行使與工作有關(guān)的決策，能夠提高激勵程度與工作業(yè)績14企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)活動的傳統(tǒng)方式是相關(guān)的單位向單個管理者進行報告。高層的管理者有權(quán)協(xié)調(diào)統(tǒng)一低層單位的工作依靠支持性活動使主要活動的業(yè)績最大化控制支持性活動的成本正式的匯報關(guān)系經(jīng)常需要得到補充不同層次之間需要建立多種聯(lián)系進行交流，加強協(xié)調(diào)和控制15對外關(guān)系協(xié)調(diào)不同企業(yè)之間需要建立多種聯(lián)系進行交流和合作必須尋找方法進行合作，以增強自身的能力和資源實力只有當(dāng)合作關(guān)系發(fā)展成提高組織業(yè)績的驅(qū)動力量時，締結(jié)聯(lián)盟和合作性伙伴關(guān)系才有意義16結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的原因戰(zhàn)略的變化需要新的結(jié)構(gòu)進行成功的實施研究指出：結(jié)構(gòu)影響業(yè)績在戰(zhàn)略變化時需要對結(jié)構(gòu)進行重新評價新的戰(zhàn)略需要的技能和關(guān)鍵活動也不同結(jié)構(gòu)是達到目的的手段，本身不是目的。17傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研究與開發(fā)制造人力資源工程營銷財務(wù)與會計18流程導(dǎo)向的職能結(jié)構(gòu)總經(jīng)理鑄造螺絲釘加工檢查顧客服務(wù)壓磨休整與熱處理裝載與運輸結(jié)算與會計19地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)總裁總公司員工歐洲公司拉美公司北美公司亞太公司中亞和非洲公司營銷與銷售生產(chǎn)工藝、設(shè)計區(qū)域員工20分權(quán)的業(yè)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)總裁公司服務(wù)部門業(yè)務(wù)B職能部門業(yè)務(wù)A職能部門業(yè)務(wù)C職能部門21戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）組織結(jié)構(gòu)總裁公司服務(wù)部門副總裁SBUII戰(zhàn)略相關(guān)的經(jīng)營單位副總裁SBUI戰(zhàn)略相關(guān)的經(jīng)營單位副總裁SBUIII戰(zhàn)略相關(guān)的經(jīng)營單位22矩陣組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)主管R&D主管項目經(jīng)理1營銷主管財務(wù)主管項目經(jīng)理2項目經(jīng)理3項目經(jīng)理4研發(fā)人才生產(chǎn)人才營銷人才財務(wù)人才研發(fā)人才生產(chǎn)人才營銷人才財務(wù)人才研發(fā)人才生產(chǎn)人才營銷人才財務(wù)人才研發(fā)人才生產(chǎn)人才營銷人才財務(wù)人才總經(jīng)理23有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的觀點所有基本的組織結(jié)構(gòu)都具有優(yōu)勢和劣勢不存在完美的組織設(shè)計使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配的途徑：選擇一個基本的設(shè)計進行必要的修正以協(xié)調(diào)機制和信息交流進行補充24當(dāng)活動可以劃分為簡單的、重復(fù)的任務(wù)、并可以有效地進行批量生產(chǎn)深化職能技能具有重要的利益顧客需求是標準化的傳統(tǒng)的等級結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略意義25多層的權(quán)威型結(jié)構(gòu)何時成為負擔(dān)？市場條件是不固定的顧客偏好從標準化轉(zhuǎn)向定制化需要大量的個性化的顧客服務(wù)產(chǎn)品生命周期不斷縮短靈活的制造取代了批量生產(chǎn)顧客需要被作為個體對待技術(shù)變化加快26未來組織結(jié)構(gòu)的新要求少數(shù)管理者的分權(quán)型結(jié)構(gòu)小規(guī)模的經(jīng)營單位流程再造以減少分裂現(xiàn)象形成更強更新的能力與外部締結(jié)合作性伙伴關(guān)系授權(quán)與自我指導(dǎo)的工作團隊減少支持性職能的員工通過互聯(lián)網(wǎng)進行交流電子信息系統(tǒng)對結(jié)果負責(zé)27未來組織的特征更少的邊界：縱向不同層次之間職能部門之間不同地理區(qū)位的單位之間企業(yè)與其供應(yīng)商、銷售商、聯(lián)盟伙伴以及顧客之間變化與學(xué)習(xí)的能力不同職能與不同地理區(qū)位之間的合作性的工作廣泛使用數(shù)字技術(shù)Change&Learning28五項修煉五項修煉是為改善個人與組織的思維模式，使組織朝向?qū)W習(xí)型組織邁進的五項技術(shù)。自我超越——激發(fā)組織中每個人的潛力改善心智模式——改善組織中每個人的心理狀態(tài)建立共同愿景——共享目標、激發(fā)努力團隊學(xué)習(xí)——形成組織共同學(xué)習(xí)的風(fēng)氣系統(tǒng)思考——拓展視野，增加全局觀和整體觀29企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配30企業(yè)文化的組成對應(yīng)該如何從事業(yè)務(wù)的信念管理的價值觀與原則行為模式說明公司價值觀的故事禁忌和政治性禁忌傳統(tǒng)慣例倫理標準31沃爾瑪?shù)墓疚幕癁轭櫩蜐M意做貢獻熱情追求低成本把員工當(dāng)作合作伙伴的信念SamWalton的節(jié)儉傳說周六早會的儀式主管參與：商店拜訪與顧客交談詢問員工的建議32Nordstrom的企業(yè)文化特征公司的座右銘：“對不合理的顧客要求都要做出反應(yīng)”不平常的顧客要求被視為“英雄主義”活動的機會根據(jù)員工出色的服務(wù)進行提升排除那些不適應(yīng)標準的人員，獎勵那些滿足標準的人員33企業(yè)文化的來源創(chuàng)始人和早期領(lǐng)導(dǎo)人有影響的個人或團隊政策、遠景或戰(zhàn)略傳統(tǒng)、管理慣例、員工態(tài)度組織的政治與相關(guān)利益團體的關(guān)系內(nèi)部社會學(xué)因素34文化如何保持？領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)性根據(jù)個性匹配性來選擇新員工對新員工進行系統(tǒng)化的教導(dǎo)老員工對核心價值的鞏固公司傳說的講述對表現(xiàn)企業(yè)文化理想的員工進行獎勵典禮對符合文化規(guī)范的員工進行明顯的獎勵35文化的力量文化能夠?qū)?zhàn)略實施起到積極或消極的成功戰(zhàn)略是實施與文化或兼容或不兼容文化與戰(zhàn)略的匹配可以提高戰(zhàn)略實施的有效性36強文化的特征根據(jù)一種清晰的、廣泛理解的哲學(xué)從事業(yè)務(wù)管理者花費大量時間進行交流與價值觀的增強價值觀被廣泛共享，并深植于企業(yè)內(nèi)部通常具有價值觀的陳述仔細地進行員工選擇，確保具有匹配性對遵從規(guī)范的員工進行明顯的獎勵，對不遵從規(guī)范的進行懲罰37弱文化的特征許多子文化沒有廣泛共享的價值觀與規(guī)范沒有較強的傳統(tǒng)部門之間沒有一致性員工沒有對企業(yè)遠景和戰(zhàn)略的忠誠度公司形象模糊38如何培養(yǎng)強文化？領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立與以下因素一致的價值觀：顧客需求競爭條件戰(zhàn)略性要求深入地持久地對價值觀和經(jīng)營哲學(xué)進行宣傳真正關(guān)心以下利益相關(guān)團體的利益：顧客員工股東39低業(yè)績的文化特征搞政治的內(nèi)部環(huán)境抵制變化缺乏改變現(xiàn)狀的努力避免風(fēng)險，缺乏振作提升那些關(guān)心過程而非結(jié)果的管理者缺乏學(xué)習(xí)其他企業(yè)的意識40適應(yīng)性文化的特點引入新戰(zhàn)略來取得更高的業(yè)績戰(zhàn)略的靈活性以及對新條件的快速反應(yīng)能力通過冒風(fēng)險、實驗和創(chuàng)新，使利益相關(guān)體滿意實施可行方案的前瞻性的方法鼓勵并獎勵企業(yè)家精神高層管理者顯示對顧客、員工、股東、供應(yīng)商的真正關(guān)心41創(chuàng)建一個支持戰(zhàn)略的文化匹配步驟1診斷現(xiàn)有文化的哪些方面能夠支持戰(zhàn)略，哪些不能支持戰(zhàn)略步驟2公開宣布現(xiàn)有文化的哪些方面需要改變步驟3迅速采取明顯的實質(zhì)性行動或象征性行動42文化改變的實質(zhì)性行動標桿管理和最佳方法設(shè)立世界一流的業(yè)績目標引進新人，取代傳統(tǒng)的管理者改變組織結(jié)構(gòu)改變獎懲制度加強員工培訓(xùn)重新配置資金、縮小或擴大企業(yè)規(guī)模43文化改變的象征性行動強調(diào)節(jié)儉消除管理者的架子要求管理者花費時間與顧客交談改變那些被認為是文化障礙的做法明顯的獎勵那些英雄舉辦儀式表揚那些遵從規(guī)范的人44建立高業(yè)績的文化強調(diào)成就和卓越發(fā)揚結(jié)果導(dǎo)向的文化探求方法以激勵員工追求卓越45華為的狼文化華為非常崇尚“狼”，狼有三種特性：（1）有良好的嗅覺；（2）反應(yīng)敏捷；（3）發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為鼓勵團隊作戰(zhàn)，不贊成個人英雄主義。為鼓勵團隊合作，華為規(guī)定，優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊要出干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職。業(yè)績不好的團隊原則上不能提拔干部。46戰(zhàn)略實施與領(lǐng)導(dǎo)47戰(zhàn)略實施中領(lǐng)導(dǎo)的作用掌握戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀形成一個有文化活力的組織以完成戰(zhàn)略使企業(yè)對變化的條件做出反應(yīng)發(fā)揮道德上的領(lǐng)導(dǎo)作用采取矯正行動以改善整體戰(zhàn)略業(yè)績

48領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略調(diào)整過程要求進行：反應(yīng)性調(diào)整前瞻性調(diào)整包括：重新形成長期的方向、目標和戰(zhàn)略采取行動以使內(nèi)部活動和行為與戰(zhàn)略保持一致49——傳統(tǒng)——使命導(dǎo)向集權(quán)管理循規(guī)辦事、照章管理被動、緩慢、低效——現(xiàn)代——愿景驅(qū)動授權(quán)管理以人為本、靈活管理主動、快速、高效完成任務(wù)創(chuàng)造價值現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的特征50鄧小平的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

“舉重若輕”，指他具有“庖丁解?！?、指揮自如的處理棘手問題和復(fù)雜局面的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。（周恩來評價）“有些人怕他，但他做事比較果斷”，他“柔中有剛，綿里藏針，外面和氣一點，內(nèi)部是鋼鐵公司”。在鄧小平的工作原則中，調(diào)研不清楚，時機不成熟，寧可隱忍不發(fā)；一旦時機成熟，則雷厲風(fēng)行，迅疾行事。（毛澤東在1973年12月中央政治局會議上的評價）“我感到他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之一是：既抓得很緊，在具體工作和日常事務(wù)上，他又放得開手。”（原中組部部長陳野蘋評價）51商務(wù)部部長薄熙來儒雅風(fēng)趣的談吐，大膽改革的魄力和腳踏實地、雷厲風(fēng)行的工作作風(fēng)以及為百姓辦實事、一切為百姓著想的工作態(tài)度“薄知道何時應(yīng)作出讓步，何時應(yīng)該保持強硬”，“在中國必須對其貿(mào)易伙伴不斷指責(zé)不公正貿(mào)易行為作出回應(yīng)的時候，薄熙來的個人魅力應(yīng)該具有越來越重要的價值”。（《華爾街日報》）52萬科公司董事長王石充滿激情和張揚個性立下攀登世界七大洲最高峰的目標作為董事長的三種角色：第一是確定公司的方向，第二是決策監(jiān)督任務(wù)，第三是負責(zé)培養(yǎng)新人。53愿景驅(qū)動型領(lǐng)導(dǎo)的特征

領(lǐng)導(dǎo)者對追隨者表達很高的期望，把組織的愿景以激動人心的口號傳達給組織成員，鼓勵下屬付出更大的努力去實現(xiàn)組織的遠大目標。強調(diào)使命的重要性，激發(fā)個體的自豪感；使用鼓勵性言語鼓舞士氣；身體力行，為下屬樹立榜樣。

54時間分配順序緊急不緊急重要不重要I危機緊迫的問題有最后期限的計劃II防患未然改進效率建立人際關(guān)系發(fā)掘新機會規(guī)劃長期目標放松充電III不速之客的打擾某些某些信件與報告某些會議受歡迎的活動IV繁瑣的工作可有可無的某些信件可有可無的某些浪費時間之事某些有趣的活動55杰克·韋爾奇談溝通我每天都有一半的時間跟我底下的人相處溝通，去認識他們，談?wù)勊麄兊膯栴}。讓人們對業(yè)內(nèi)發(fā)展狀況一清二楚，花時間傾聽意見，親耳聽到了問題所在，在內(nèi)部交流時，他們已經(jīng)擁有了一個可靠的知識平臺。56赫伯·凱里爾的溝通實踐兩個核心價值觀：LUV&FUN

增加與下屬之間的交流，每星期發(fā)一份最新情況通報，每月發(fā)一份業(yè)務(wù)通訊和一盤錄像帶，傳遞公司的價值觀、傳統(tǒng)和未來。穿梭于各條航線，與各層次的員工見面并且與他們打成一片。舉行盛大聚會，邀請每一個人參加。公司是一個股權(quán)歸員工所有的企業(yè)，如果員工持有公司股份，能成功地吸引他們參與。

57建立激勵機制激勵是指通過一定的手段使員工的需要和動機得到滿足，以調(diào)動他們的工作積極性，使他們積極主動地發(fā)揮個人潛能從而實現(xiàn)組織目標的過程。組織的生命力來自于組織中每一個成員的熱忱。58自我實現(xiàn)需要自尊需要社會需要安全需要生理需要馬斯洛的需要層次論自我實現(xiàn)人社會人經(jīng)濟人亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamH.aslow,1908-1970）,美國心理學(xué)家

59X理論與Y理論（道格拉斯麥格雷戈）60萬向集團董事局主席魯冠球魯冠球創(chuàng)立了一個“兩袋投入”的概念，就是抓職工的“腦袋投入”和“口袋投入”，建立了一套激勵型的結(jié)構(gòu)工資制，即按勞分配、按效分配、按資分配?！八亩唷保憾嗦爠t明，多看則清，多思則真，多干則成?！八墓堋?管好上級關(guān)系，管好下級員工，管好親戚朋友，管好自己。61如何用人量才而用人，須知其長短；量職而用人，須知其弊益。劉邦：運籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良。撫百姓，供應(yīng)糧餉，