【通信行業(yè)】中興與華為企業(yè)文化的碰撞

中興與華為企業(yè)文化的碰撞：牛與狼的殊途同歸企業(yè)文化乃至發(fā)展戰(zhàn)略，同一行業(yè)的兩個不同核心企業(yè)竟然會如此地截然不同！南轅北轍的成長路徑，卻成績了各自的光輝……20世紀80年代就開始崛起的“龐大中華”，今天已經(jīng)只有"中華”--中興和華海外實現(xiàn)合同銷售額136億元(折合16.44億美元)，海外銷售同比增長達169.5%。界估算，2005年，中興與華為的海外銷售總額將會到達60億美元，靠近整體經(jīng)營模式?jīng)Q定企業(yè)成敗”這一眾多企業(yè)家一生沉迷的命題?！耙院蜑橘F”與“是非不分”的知識分子類型。值，所以，在從事貿(mào)易還有利可圖時便開始推敲自主研發(fā)，而在后來，又都將下面都要有車庫。抱負結(jié)合在一起時，就化作了一股創(chuàng)業(yè)的龐大動力。兩個人都對Mao.ZD思想領(lǐng)導(dǎo)者個性的不同，形成了企業(yè)文化迥異的表征。場成熟的進度，進行有節(jié)奏的大規(guī)模投入，以求突破；。了30多億元的銷售收入，約占中興主營業(yè)務(wù)收入1/3。當年投入研發(fā)的經(jīng)費超過8億元人民幣，是銷售額的10%。并且開始搞戰(zhàn)略預(yù)員工具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中技術(shù)研究微笑曲線”：兩頭的研發(fā)和營銷氣力特別。GCDMA決定華為技術(shù)走向的另外一個重要因素是狙擊國內(nèi)競爭對手。對于規(guī)模實戰(zhàn)略壓強原則”。分權(quán)還是集權(quán)從推行矩陣治理開始，中興進一步明確了團隊治理的組織情勢，明確提出：不在華為，盡管有200多位副總，但是除了任正非、孫亞芳和已經(jīng)離職的李響人們的行動，并把每次會議作為展開思想工作的途徑。中興：“世上沒有庸才，有的只是放錯了地方的人才”華為高出20%。一推動力在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅信，有于為公司創(chuàng)造效益(經(jīng)濟上的或其他方面的)而得到提升和獎賞，要么由于事跡中興CDMA產(chǎn)品成功進入阿爾及利亞、印度、印度尼西亞、越南、科威特、沙1500萬線，成為海外銷售規(guī)模最大和出口國家最多的中國CDMA設(shè)備廠家。一代網(wǎng)絡(luò)(NGN)即是一個方向。從那時起，中興開始將目標轉(zhuǎn)移到對未來美美國的情形不同，歐洲除西歐和北歐比較發(fā)達外，其他地區(qū)整體上相對不發(fā)達，同一區(qū)域內(nèi)，不同國家之間差距比較大。歐洲版“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的成功，線的銷售路線把中國governmet華為自己的銷售路正。非明確表示：“中國的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為的跨國營銷是隨著我國年4月8日，任正非親赴俄羅斯，出席華為與俄羅斯的合資公司貝托華為的簽安穩(wěn)，為中興和華為提供了一個復(fù)制它們成功模式的機會。不論是低調(diào)的中興，侯為貴主要通過身體力行和每年3次的經(jīng)營會議及數(shù)次高級治理干部研討力言典案例。運動也成了錘煉和甄選人才的重要手段，華為稱之為“煉獄”。有人在運動中沉淀為華為成功之路上的鋪路石。員工如要接觸任何與自己正在做的工作不直接相干的材料，都必須獲得特別審分析年全球高科技業(yè)的泡沫開始破裂時，中興宣布這一年是“速度年”，2001~相對于目前被廣泛關(guān)注乃至推許