業(yè)務(wù)流程管理

業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程01產(chǎn)生背景流程管理管理優(yōu)勢(shì)管理挑戰(zhàn)目錄03020405管理社區(qū)管理層次管理方法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目錄070608基本信息業(yè)務(wù)流程管理（businessprocessmanagement），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。產(chǎn)生背景概念關(guān)系起源產(chǎn)生背景概念BusinessProcessManagement(BPM)，即業(yè)務(wù)流程管理，是一套達(dá)成企業(yè)各種業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)整合的全面管理模式。BPM涵蓋了人員、設(shè)備、桌面應(yīng)用系統(tǒng)、企業(yè)級(jí)Backoffice應(yīng)用等內(nèi)容的優(yōu)化組合，從而實(shí)現(xiàn)跨應(yīng)用、跨部門(mén)、跨合作伙伴與客戶(hù)的企業(yè)運(yùn)作。BPM通常以Internet方式實(shí)現(xiàn)信息傳遞、數(shù)據(jù)同步、業(yè)務(wù)監(jiān)控和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)升級(jí)優(yōu)化。顯而易見(jiàn)，BPM不但涵蓋了傳統(tǒng)“工作流”的流程傳遞、流程監(jiān)控的范疇，而且突破了傳統(tǒng)“工作流”技術(shù)的瓶頸。BPM的推出，是工作流技術(shù)和企業(yè)管理理念的一次劃時(shí)代飛躍。起源企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)管理模式大多源于18世紀(jì)亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工原理”和19世紀(jì)泰勒的“制度化管理理論”，但進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)為其存在分工過(guò)細(xì)、無(wú)人負(fù)責(zé)整個(gè)流程、組織機(jī)構(gòu)臃腫、員工技能單一等問(wèn)題。在這種背景下，20世紀(jì)90年代初，美國(guó)著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾·漢默(MichaelHammer)先生提出了業(yè)務(wù)流程管理理論，引發(fā)了新的管理革命浪潮。美國(guó)的一些大公司，如IBM、通用汽車(chē)、福特汽車(chē)和AT&T等紛紛推行BPM，試圖利用它發(fā)展壯大自己。實(shí)踐證明，這些大企業(yè)實(shí)施BPM以后，取得了巨大成功。我國(guó)設(shè)立與BPM研究相關(guān)的學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)較晚，其中最為活躍的是由中國(guó)最年青的博士后導(dǎo)師付勇帶領(lǐng)的協(xié)同軟件博士后工作站，該博士后工作站由協(xié)達(dá)軟件公司與復(fù)旦大學(xué)、上海理工大學(xué)等高校合作開(kāi)展研究，并獲國(guó)家科技、教育、人事等部門(mén)聯(lián)合批復(fù)設(shè)立。關(guān)系流程無(wú)處不在。研發(fā)有研發(fā)的流程，生產(chǎn)有生產(chǎn)的流程，計(jì)劃有計(jì)劃的流程，銷(xiāo)售有銷(xiāo)售的流程，服務(wù)有服務(wù)的流程，人事有人事的流程，財(cái)務(wù)有財(cái)務(wù)的流程，實(shí)際上，在企業(yè)應(yīng)用的各種管理系統(tǒng)中，都會(huì)包含大量的業(yè)務(wù)流程管理工作。管理優(yōu)勢(shì)節(jié)省時(shí)間金錢(qián)改善工作質(zhì)量固化企業(yè)流程流程自動(dòng)化管理優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作向知識(shí)型轉(zhuǎn)變優(yōu)化流程管理優(yōu)勢(shì)節(jié)省時(shí)間金錢(qián)BPM是提供業(yè)務(wù)流程建模、自動(dòng)化、管理與優(yōu)化的準(zhǔn)則與方法。一個(gè)成功的BPM方案包括正確商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)的組合，可以大幅縮短流程周期（有時(shí)高達(dá)90%）和降低成本。這種效果在跨部門(mén)、跨系統(tǒng)和用戶(hù)的流程中尤為突出。從技術(shù)的角度看，一個(gè)獨(dú)立的BPM系統(tǒng)能夠輕易地與現(xiàn)有的應(yīng)用軟件如CRM、ERP和ECM相集成，而無(wú)需重新設(shè)計(jì)整個(gè)系統(tǒng)。改善工作質(zhì)量除了節(jié)省時(shí)間和成本的優(yōu)點(diǎn)外，已經(jīng)實(shí)施BPM的企業(yè)也發(fā)現(xiàn)了其它幾項(xiàng)關(guān)鍵優(yōu)點(diǎn)。首先，可以大幅降低甚至消除造成企業(yè)損失的錯(cuò)誤，如丟失表格和文件或錯(cuò)誤存檔、遺漏重要信息或必要審查。其次，顯著改善流程的可視化程度，所有參與流程者不僅被授權(quán)了解自己在流程中的角色，而且確切地了解流程在任何時(shí)候的狀態(tài)。第三，有了可視化，也就明確了職責(zé)，所有人都完全清楚地知道什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)完成哪些工作。不再有借口造成延誤、誤會(huì)或疏忽。最后，可提高一致性，公司內(nèi)部和外部各方對(duì)工作都有明確的期望。結(jié)果使得員工、客戶(hù)和合作伙伴都有了更高的滿(mǎn)意度和向心力。固化企業(yè)流程只要不是單個(gè)人獨(dú)立完成全部工作的個(gè)人作坊性質(zhì)，企業(yè)從它的誕生起，就存在著流程，并且隨著企業(yè)的不斷成長(zhǎng)，其流程越來(lái)越多，越來(lái)越復(fù)雜。幾乎每個(gè)企業(yè)都針對(duì)各類(lèi)業(yè)務(wù)流程和事務(wù)流程有一套規(guī)章制度，隨著管理的細(xì)化和規(guī)范化，企業(yè)的規(guī)章制度是越來(lái)越厚，而執(zhí)行這些規(guī)章制度的人卻越來(lái)越墜入謎團(tuán)中?？上攵?，這些影響著企業(yè)生命的核心流程的執(zhí)行效果會(huì)怎樣了。有些企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這點(diǎn)，甚至花巨資請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司來(lái)重新肅清流程、規(guī)劃流程，但很多企業(yè)中由于人的原因，如礙于情面、越級(jí)審批、不照章辦事等，而造成應(yīng)用的失敗。企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)就能在應(yīng)用的初期階段達(dá)到這樣的首要應(yīng)用目標(biāo)，通過(guò)系統(tǒng)固化流程，把企業(yè)的關(guān)鍵流程導(dǎo)入系統(tǒng)，由系統(tǒng)定義流程的流轉(zhuǎn)規(guī)則，并且可以由系統(tǒng)記錄及控制工作時(shí)間，滿(mǎn)足企業(yè)的管理需求及服務(wù)質(zhì)量的要求，真正達(dá)到規(guī)范化管理的實(shí)質(zhì)操作階段。流程自動(dòng)化有人做過(guò)一個(gè)行為分析，發(fā)現(xiàn)一個(gè)流程的處理時(shí)間中90%是停滯時(shí)間，真正有效的處理時(shí)間很短。并且在流程處理過(guò)程中需要人員去用“腿”、用“”等其他手段去推進(jìn)，不僅耗時(shí)耗力，而且效果差，時(shí)時(shí)有跟單失蹤或石沉大海的情況發(fā)生。通過(guò)業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，利用現(xiàn)有的成熟技術(shù)、計(jì)算機(jī)的良好特性，很好地完成企業(yè)對(duì)這方面的需求，信息只有唯一錄入口，系統(tǒng)按照企業(yè)需要定義流轉(zhuǎn)規(guī)則，流程自動(dòng)流轉(zhuǎn)，成為企業(yè)業(yè)務(wù)流程處理的一個(gè)“不知疲倦”的幫手。實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作傳統(tǒng)的職能式企業(yè)組織架構(gòu)，自有它的應(yīng)用范圍和優(yōu)勢(shì)，但我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的很多流程不僅僅靠一個(gè)部門(mén)來(lái)完成，更多的是企業(yè)部門(mén)間的協(xié)同合作，特別是有些企業(yè)還存在著跨地域的合作，如采購(gòu)流程，它涉及到生產(chǎn)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、庫(kù)管部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、商務(wù)部門(mén)、合同簽署中的法律部門(mén)以及企業(yè)的高層管理部門(mén)。如果我們還以傳統(tǒng)的職能部門(mén)的思維考慮流程，就可能患“近視眼”、注重部門(mén)利益忽視企業(yè)利益、重視部門(mén)上司的感覺(jué)忽視實(shí)效，并且還容易導(dǎo)致部門(mén)之間權(quán)責(zé)不清的灰色地帶。而作為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在著各業(yè)務(wù)部門(mén)的天然，其流暢的業(yè)務(wù)處理是需要各部門(mén)以企業(yè)的利益為最高利益，協(xié)同工作。業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)以流程處理為面向，自動(dòng)地串起各部門(mén)，即利用先進(jìn)的互聯(lián)技術(shù)串起各地域，達(dá)到業(yè)務(wù)流程良好完成的目的，并且企業(yè)的很多高管人員的意識(shí)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一套業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，更多的希望憑借這樣的系統(tǒng)，形成企業(yè)協(xié)同工作的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，配合完成自己的企業(yè)文化。優(yōu)化流程流程在制定出來(lái)以后，沒(méi)有人能保證這樣的流程就是合理科學(xué)有效的，即使是當(dāng)時(shí)合理科學(xué)有效的系統(tǒng)，由于我們身處的市場(chǎng)環(huán)境的變化、組織結(jié)構(gòu)的隨之變化、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)策略的隨之變化，很難說(shuō)能繼續(xù)保持這種優(yōu)勢(shì)。一套好的業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)不僅僅可以具備以上的諸多好處，而且隨著流程的執(zhí)行流轉(zhuǎn)，系統(tǒng)能夠以數(shù)據(jù)、直觀(guān)的圖形報(bào)表報(bào)告哪些流程制定得好，哪些流程需要改善，以便提供給決策者科學(xué)合理決策的依據(jù)，而不是單靠經(jīng)驗(yàn)，從而達(dá)到不斷優(yōu)化的目的，呈螺旋式上升的趨勢(shì)。向知識(shí)型轉(zhuǎn)變企業(yè)老板經(jīng)常環(huán)顧員工下班后空蕩蕩的辦公室，問(wèn)自己我的企業(yè)還剩下什么，還值多少錢(qián)。而業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)通過(guò)固化流程，讓那些隨著流程流動(dòng)的知識(shí)固化在企業(yè)里，并且可以隨著流程的不斷執(zhí)行和優(yōu)化，形成企業(yè)自己的知識(shí)庫(kù)，且這樣的知識(shí)庫(kù)越來(lái)越全面和深入，讓企業(yè)向“有生命會(huì)呼吸”的知識(shí)型和學(xué)習(xí)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。如一個(gè)新進(jìn)入公司的員工，他能夠通過(guò)企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)很快地熟悉企業(yè)及企業(yè)的業(yè)務(wù)處理，并且可以通過(guò)流程固化形成的知識(shí)庫(kù)不斷充實(shí)自己及提高處理流程的難度和水平。流程管理從成果上看從形式上看流程管理從形式上看流程管理2.0的咨詢(xún)方式下，企業(yè)方是工作的主體，顧問(wèn)是理念、方法的提供者和過(guò)程的推動(dòng)者。合作過(guò)程中，通過(guò)顧問(wèn)有節(jié)奏有步驟的多頻次的培訓(xùn)、研討，組織企業(yè)方成員在掌握流程理念、流程方法的同時(shí)，去具體實(shí)踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過(guò)程，并在過(guò)程中，通過(guò)逐步擴(kuò)大的人員輻射圈，形成全員流程意識(shí)和流程方法。流程管理2.0與傳統(tǒng)流程咨詢(xún)的主要差異是更重視通過(guò)流程梳理的過(guò)程，使企業(yè)掌握流程管理方法，從基礎(chǔ)上建立自我、持續(xù)的流程管理能力。流程管理2.0要求顧問(wèn)不僅自己明白，更重要的是引導(dǎo)企業(yè)，讓企業(yè)自己建立“自我覺(jué)醒”的能力，所以實(shí)際上對(duì)顧問(wèn)提出了更高的要求，包括交流能力、推進(jìn)能力，尤其是推進(jìn)能力更為突出。從成果上看共性的成果之一是一系列的流程文件，差異是輸出者不同，一為企業(yè)為主體，一是顧問(wèn)為主體。流程管理2.0的最大成果是幫助企業(yè)培養(yǎng)、建立了一支流程管理團(tuán)隊(duì)，從而能推動(dòng)從流程體系架構(gòu)、到跨部門(mén)流程建立與梳理以及如何通過(guò)系統(tǒng)性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過(guò)程。從另一個(gè)角度講，培養(yǎng)了一批站在企業(yè)角度，而不僅是部門(mén)利益角度思考的人員隊(duì)伍，為企業(yè)積累了一批后備管理儲(chǔ)備人才。流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業(yè)自我反省部門(mén)墻，注意，是企業(yè)自我反省。流程管理2.0引發(fā)參與者比較大的感慨大致為：原來(lái)事情不是這樣的；自己明白很容易，讓別人明白就比較難了。從表達(dá)方式上也有很大的變化，從一開(kāi)始只講“我”或“我們部門(mén)”，到講“我們”以及“這個(gè)流程”，體現(xiàn)出來(lái)的是交流時(shí)的換位意識(shí)、全局整體觀(guān)念，是對(duì)以往的封閉的自我保護(hù)式的反擊。管理挑戰(zhàn)管理挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)主管希望企業(yè)的流程能夠與不斷變化的業(yè)務(wù)環(huán)境保持同步，而IT主管希望對(duì)不斷變化的業(yè)務(wù)需求迅速做出響應(yīng)，以較低的成本進(jìn)行改變經(jīng)營(yíng)管理者希望對(duì)企業(yè)流程的執(zhí)行進(jìn)行通盤(pán)的監(jiān)控和績(jī)效分析，更好的協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)，做出更迅速、有效的決策業(yè)務(wù)系統(tǒng)越來(lái)越多也越來(lái)越復(fù)雜，完成一筆業(yè)務(wù)需要人工訪(fǎng)問(wèn)多個(gè)系統(tǒng)。管理社區(qū)管理社區(qū)BPC是BusinessProcessCommunity的縮寫(xiě)，全名是業(yè)務(wù)流程社區(qū)管理方法工作流面向文檔面向業(yè)務(wù)面向EAI管理方法工作流工作流描述了在BPM空間內(nèi)人與人的交互和人與系統(tǒng)的交互。根據(jù)獨(dú)立分析師SandyKemsley所述，工作流就是我們所熟知的BPM的初始階段?！耙婚_(kāi)始就有工作流，”Kemsley在她站的第二專(zhuān)欄中寫(xiě)道?！案_切地說(shuō)，在預(yù)先確定的流程圖有一個(gè)掃描過(guò)的人與人之間交互的路由文檔?！痹诋?dāng)代BPM的大背景下，工作流和EAI（企業(yè)應(yīng)用集成）平起平坐，并在某種程度上，可以看成是人的集成。工作流BPM旨在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程中以人為本的活動(dòng)。這些措施包括活動(dòng)監(jiān)控，流程治理，正如BPM的成因，是對(duì)未完成文檔向下進(jìn)一步處理的編制。面向文檔文檔管理和工作流齊頭并進(jìn)。當(dāng)文件穿過(guò)工作流時(shí)，追蹤文件的去向以及它們的變動(dòng)，維護(hù)文檔記錄的可靠性、安全性、可用性，早在計(jì)算機(jī)革命之前，已經(jīng)成為了業(yè)務(wù)的必要元素。今天的企業(yè)文檔管理系統(tǒng)利用計(jì)算機(jī)技術(shù)來(lái)提供存儲(chǔ)、安全、索引和檢索選項(xiàng)?？捎眯哉找嬷匾?yàn)槎喾絽⑴c者經(jīng)常需要憑借多個(gè)應(yīng)用來(lái)使用同一個(gè)文件。因此，依靠現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成是面向文檔BPM成功的一個(gè)主要元素。面向業(yè)務(wù)自動(dòng)化這門(mén)學(xué)科可以追溯到人工智能的早期，當(dāng)時(shí)研究人員試圖以最簡(jiǎn)單的術(shù)語(yǔ)，集中于規(guī)則的使用來(lái)描述復(fù)雜的系統(tǒng)。像最早的嘗試模擬國(guó)際象棋游戲?qū)嶒?yàn)計(jì)算機(jī)，這些系統(tǒng)按照狀態(tài)機(jī)的模式工作。有點(diǎn)像游戲規(guī)則，組織顯式地或隱式地按照關(guān)鍵“規(guī)則”來(lái)定義過(guò)程，這些關(guān)鍵“規(guī)則”在流程的某些點(diǎn)上提出要做出哪些決定或更改——或請(qǐng)求哪些授權(quán)。一旦被稱(chēng)為推理機(jī)，同類(lèi)的軟件系統(tǒng)就發(fā)展成了業(yè)務(wù)規(guī)則引擎或者業(yè)務(wù)規(guī)則管理系統(tǒng)。創(chuàng)建和維護(hù)業(yè)務(wù)規(guī)則的復(fù)雜性常常成為這些推廣這些系統(tǒng)的阻礙成分。這些系統(tǒng)承擔(dān)了類(lèi)似以建模為中心的BPM工具的角色。（誠(chéng)然，很多用戶(hù)會(huì)將以建模為中心的BPM作為一個(gè)獨(dú)特的類(lèi)別。）以建模為中心的方法起初傾向于自上而下的進(jìn)行工作，這些工作就是在模型中用特殊符號(hào)描述一個(gè)組織，或組織的改進(jìn)。一些工具廠(chǎng)商已經(jīng)完成對(duì)可執(zhí)行模型的支持——他們的模型可以生成或者幫助形成可用的業(yè)務(wù)邏輯的代碼。與這里介紹的其他類(lèi)型的BPM系統(tǒng)相比，業(yè)務(wù)規(guī)則引擎在純BPM系統(tǒng)中的規(guī)模將變得更大。面向EAI在整個(gè)90年代從不同系統(tǒng)對(duì)集成可操作型數(shù)據(jù)方法的改進(jìn)，采取的是企業(yè)應(yīng)用集成或EAI的形式。雖然這些往往是硬接線(xiàn)的一對(duì)一集成，消息隊(duì)列這種應(yīng)用集成變得尤其流行，同時(shí)隱含業(yè)務(wù)流程表現(xiàn)為有組織的隊(duì)列，例如，清除銀行支票或執(zhí)行庫(kù)存訂單，讓集成服務(wù)器很大程度上有了面向工作流的BPM的味道。今天，許多架構(gòu)師都傾向于把數(shù)據(jù)集成問(wèn)題看成業(yè)務(wù)流程問(wèn)題。同樣地，一些架構(gòu)師將期望根據(jù)B2B或電子數(shù)據(jù)交換（EDI）來(lái)集成的過(guò)程自動(dòng)化。管理層次管理層次業(yè)務(wù)流程的管理按照其變革的程度應(yīng)該分為三個(gè)層次：業(yè)務(wù)流程的建立和規(guī)范、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程重組。這三個(gè)不同層次的變革分別適用于不同階段和管理基礎(chǔ)的企業(yè)。第一個(gè)層次是業(yè)務(wù)流程的建立和規(guī)范。在一個(gè)企業(yè)尤其是中小企業(yè)建立的初期，由于企業(yè)生存的壓力，管理者普遍市場(chǎng)和銷(xiāo)售，對(duì)流程和制度不重視，運(yùn)作基本靠員工的經(jīng)驗(yàn)和一些簡(jiǎn)單的制度，企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)主的個(gè)人能力和一些偶然的機(jī)會(huì)，比如擁有該行業(yè)成功所需要的特定資源。處于這個(gè)層次的企業(yè)，當(dāng)在解決了生存問(wèn)題，開(kāi)始走向規(guī)模化的時(shí)候，面臨著從人治向法治的轉(zhuǎn)變。這個(gè)時(shí)候解決的是一個(gè)從無(wú)到有的問(wèn)題，象許多企業(yè)推行ISO9001體系或其他一些基本制度的建設(shè)，都是為了解決這個(gè)問(wèn)題。國(guó)內(nèi)的大部分中小企業(yè)和一些市場(chǎng)化程度不高的行業(yè)里的企業(yè)大都屬于這個(gè)層次。處于第一個(gè)層次的企業(yè)，面臨的最大的問(wèn)題是無(wú)序，通常會(huì)出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)不健全，機(jī)構(gòu)因人設(shè)崗的，權(quán)責(zé)不清和沒(méi)有制度流程。這些企業(yè)通常沒(méi)有成型的組織機(jī)構(gòu)，誰(shuí)熟悉哪一塊也就由誰(shuí)負(fù)責(zé)該項(xiàng)業(yè)務(wù)，職能通常會(huì)有交叉，企業(yè)的運(yùn)作基本上依賴(lài)于人的經(jīng)驗(yàn)和慣性，經(jīng)常會(huì)發(fā)生越級(jí)指揮事件，同時(shí)會(huì)表現(xiàn)出高度集權(quán)的特點(diǎn)。從流程管理的角度，這個(gè)時(shí)期的企業(yè)急需的是建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、作業(yè)指引、崗位說(shuō)明書(shū)、人力資源管理體系等。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)統(tǒng)領(lǐng)性、全局性的謀略和對(duì)策，是企業(yè)的發(fā)展目