終績效考核與薪酬調(diào)整課件

主講人：楚天年終績效考核與薪酬調(diào)整主講人：楚天年終績效考核與薪酬調(diào)整一、年終人力資源盤點與分析一、年終人力資源盤點與分析諸位畢業(yè)同學：你們現(xiàn)在要離開母校了，我沒有什么禮物送給你們，只好送你們一句話。這一句話是：珍惜時間，不要拋棄學問。

以前的功課也許有一大部分是為了這張文憑，不得已而做的。從今以后，你們可以依自己的心愿去自由研究了。趁現(xiàn)在年富力強的時候，努力做一種專門學問。少年是一去不復返的，等到精力衰竭的時候，要做學問也來不及了。有人說：出去做事之后，生活問題急需解決，哪有功夫去讀書？即使要做學問，既沒有圖書館，有沒有實驗室，哪能做學問？我要對你們說：凡是要等到有了圖書館才讀書的，有了圖書館也不肯讀書；凡是要等到有了實驗室方才做研究的，有了實驗室也不肯做研究。你有了決心要研究一個問題，自然會節(jié)衣縮食去買書，自然會想出法子來設(shè)置儀器。至于時間，更不成問題。達爾文一生多病，不能多做工，每天只能做1點鐘的工作。你們看他的成績！每天花1點鐘看10頁有用的書，每年可看3600多頁書；30年讀11萬頁書。諸位，11萬頁書可以使你成為一個學者了。可是每天看3種小報也得費你1點鐘的功夫；四圈麻將也得費你1點半鐘的光陰?？葱竽兀窟€是打麻將呢？還是努力做一個學者呢？全靠你們自己選擇！易卜生說：你的最大責任就是把你這快材料鑄造成器。學問就是鑄器的工具。拋棄了學問便是毀了你自己。再會了，你們的母校眼睜睜地要看你們10年之后成什么器。胡適在一次畢業(yè)典禮上的演講諸位畢業(yè)同學：你們現(xiàn)在要離開母校了，我沒有什么禮物送給你們，組織行為的五要素戰(zhàn)略人力資源組織制度管理文化整合組織行為的五要素戰(zhàn)略人力資源組織制度管理文化整合案例討論——對權(quán)利的制約7個和尚平凡而又平等地生活在一起，除了人性的自私以外，沒有什么其他的險惡用心。他們每天只有一鍋粥需要分食，而又沒有什么量具和有刻度的工具。問題：制定一個什么樣的制度才可以保證長久的公平而不產(chǎn)生權(quán)利的腐敗？案例討論——對權(quán)利的制約7個和尚平凡而又平等地生活在組織的痛：流程流程：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的渠道流程能做到⊙無序變有序⊙復雜變簡單⊙人走流程在關(guān)于流程的問題實在不少——70%的企業(yè)缺乏優(yōu)質(zhì)流程！——不知道如何做流程？——有了流程，為什么無法執(zhí)行？流程的難點之一在于設(shè)計設(shè)計流程基于一個假設(shè)流程設(shè)計:三化⊙簡單化⊙專業(yè)化⊙標準化組織的痛：流程流程：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的渠道二、績效管理——年終時

二、績效管理——年終時何謂績效管理

1.績效=結(jié)果+過程(行為/素質(zhì))2.績效=做了什么(實際收益)+能做什么(預期收益)績效管理:是以績效考核為主體的對員工達到何種目標,和為什么要達到此種目標達成的共識與承諾,以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程何謂績效管理低質(zhì)量與高質(zhì)量承諾的對比——舉例低質(zhì)量承諾的表述：2007年3月1日早上8點向你提交我所起草的A項目的可行性報告。高質(zhì)量承諾的表述：本人承諾2007年3月1日我所負責起草的A項目可行性分析報告被總經(jīng)辦審核批準。低質(zhì)量與高質(zhì)量承諾的對比——舉例低質(zhì)量承諾的表述：微軟的績效管理核心形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評價結(jié)果的焦慮，驅(qū)使員工自覺的形成超越自己和超越他人微軟的績效管理核心形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評價結(jié)果的焦慮五級：A-B-C-D-E優(yōu)秀—良好—合格—需改進—差四級：A-B-C-D杰出—良好—正?！韪倪M三級：A-B-C優(yōu)秀—正?！韪倪M考核級別的劃分五級：A-B-C-D-E四級：A-B-C-D三級：A-B-C通用的活力曲線活力曲線是區(qū)分三類員工的動態(tài)方法,將員工按照20-70-10的比例區(qū)分出來,形成分類排序和鐘型分布圖：A類：滿懷激情，勇于任事，思想開闊，富有遠見。很強的精力（energy），能夠激勵（energize）別人實現(xiàn)共同的目標有決斷力(edge)，能夠?qū)κ桥c非問題做出堅決的回答和處理能堅持不懈地進行實施（execute)并實現(xiàn)他們的承諾B類:是公司的主體,也是業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵C類:不能勝任自己工作的人,他們更多地是打擊別人,是使計劃落空,而不是目標實現(xiàn).通用的活力曲線活力曲線是區(qū)分三類員工的動態(tài)方法,將員韋爾奇論活力曲線“認為活力曲線是殘酷的,這是錯誤的邏輯的出的結(jié)論。是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果。“讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境理才是真正的野蠻行徑或者假慈悲?！薄白龀鲞@樣的判斷并不容易，而且也并不是準確無誤.是的,你可以會錯失幾個明星或出現(xiàn)幾次大的失誤---但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密?！币荒暧忠荒辏皡^(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化?！表f爾奇論活力曲線“認為活力曲線是殘酷的,這是錯誤的邏輯的出的活力曲線需要獎勵制度來支持:提高工資/股票期權(quán)/職務(wù)晉升A類的獎勵是B類的2-3倍,并得到大量股票期權(quán)B類中有60-70%的會得到股票期權(quán)C類通常必須走人（158000人，173個CEO）活力曲線需要獎勵制度來支持:提高工資/股票期權(quán)/職務(wù)晉升考核形式被考核者（部門/個人）委員會審核滿意度評價滿意度評價考核溝通申訴人力資源部或民主管理委員會人力資源部考核組織考核者（直接管理者）相關(guān)部門相關(guān)部門信息提供信息提供考核形式被考核者委員會審核滿意度評價滿意度評價溝通申訴人力資評價與分配

評價

分配職位評估基本工資任職資格職位晉升工作績效調(diào)薪與獎金累計貢獻員工持股評價與分配評價如何設(shè)立績效目標--績效目標來源

績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點1、來源于職位應(yīng)付責任，但有不完全等同2、來源于部門總目標，體現(xiàn)出該職位對總目標的貢獻3、來源于業(yè)務(wù)流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對流程終點的支持如何設(shè)立績效目標--績效目標來源制定明智的目標在對價值體系進行分解時，要制定明智的目標，即目標必須SMART

Specific具體

Measurable可測

Arrival可行

Relative相關(guān)

Time時間某公司部門量化指標舉例，指標量化關(guān)鍵在于考核表的設(shè)計。結(jié)果行為高層中層基層制定明智的目標在對價值體系進行分解時，要制定明智目標＝任務(wù)？——討論交管部門的工作目標是什么？交管部門進行違章的處理和罰款是其工作目標還是任務(wù)？“破案率”和“犯罪率”哪個更應(yīng)該作為獎勵公安人員的參考指標？一家公司的業(yè)務(wù)部和監(jiān)察部各自的工作目標是什么？共同的目標又是什么？目標＝任務(wù)？——討論交管部門的工作目標是什么？交管部門進行違如何設(shè)立績效目標——指標的分解總目標組織細化的組織企業(yè)目標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標財務(wù)性指標非財務(wù)性指標更細化的組織關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標如何設(shè)立績效目標——指標的分解總目標組織細化的組織企業(yè)目標關(guān)2008年度KPI指標分解如何操作自下而上式？——案例一自上而下式？如何合理操作？——案例二戰(zhàn)略研討會的流程1、相關(guān)性分析——表格2、找衡量指標3、形成KPI保障KPI指標體系產(chǎn)生績效牽引作用，不良事故數(shù)據(jù)庫的建立是必要條件。2008年度KPI指標分解如何操作自下而上式？——案例一確定目標的禁忌語加大力度高度關(guān)注抓大放小積極爭取完善工作杜絕漏洞加強溝通世界一流努力提升全面提高大力整改全力以赴提高質(zhì)量確保安全通力合作國際水平

確定目標的禁忌語加大力度高度關(guān)注KPIs是本公司“計劃、行動、測量”管理循環(huán)中的重要組成部分。它強力支撐組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進企業(yè)核心競爭力的提升，并導致企業(yè)運營流程的優(yōu)化。案例某公司KPI定義KPIs是本公司“計劃、行動、測量”管理循環(huán)中的重要組成部分

KPIs在該公司管理循環(huán)中的作用行動測量計劃KPIs提供了行動的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPIs將有助于：盡早識別潛在問題監(jiān)控績效目標的進展確認績效改進領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反饋KPIs將有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計劃財務(wù)預算的績效目標案例

KPIs在該公司管理循環(huán)中的作用行動測量計劃KPI該公司KPIs指標體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，××公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長案例該公司KPIs指標體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，××該公司的指標分解顧客服務(wù)利潤與增長市場領(lǐng)先市場競爭力市場形象營銷網(wǎng)絡(luò)市場份額主要項目管理培訓客戶服務(wù)質(zhì)量成本管理收入管理資產(chǎn)管理人與文化HR系統(tǒng)能力文化工作氛圍技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀研發(fā)的有效性響應(yīng)市場的速度產(chǎn)品多樣化質(zhì)量改善物料管理供應(yīng)商管理案例該公司的指標分解顧客服務(wù)利潤與增長市場領(lǐng)先市場競爭力市場形象客戶服務(wù)案例要素目標序號主要測量指標服務(wù)質(zhì)量為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品1客戶對產(chǎn)品的抱怨2客戶對服務(wù)態(tài)度的抱怨3產(chǎn)品安裝的單位人工成本4承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時性5準時完成安裝的百分率6對顧客尋求職員的響應(yīng)速度7一年中產(chǎn)品安裝的失敗率8在事發(fā)第一時間解決問題的次數(shù)9產(chǎn)品價格的競爭力10維護價格的競爭力11維修價格的競爭力12付款條件客戶培訓提供高質(zhì)量、有好的培訓課程和培訓資料1關(guān)于培訓內(nèi)容和培訓效果的時候調(diào)查2客戶對培訓的滿意度主要項目的管理1預算完成的準時性2項目滿意度客戶服務(wù)案例要素目標序號主要測量指標1客戶對產(chǎn)品的抱怨2市場領(lǐng)先案例要素目標序號主要測量指標市場份額精確把握細分市場，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長1市場和產(chǎn)品份額的增長程度2引領(lǐng)產(chǎn)品革新運動3產(chǎn)品組合在新市場的占有率4產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場的占有率5維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運營一個高效率、有效地分銷網(wǎng)絡(luò)1差旅費，銷售成本2顧客增長率3顧客保有率4回應(yīng)顧客請求的時間5贏得競爭對手的客戶的數(shù)目6新客戶的成長情況7分銷渠道管理市場形象在國內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度1品牌認知2市場對公司品牌形象的期望與實際感受到的品牌形象之間的差異程度市場領(lǐng)先案例要素目標序號主要測量指標精確把握細分1市場和技術(shù)創(chuàng)新案例要素目標序號主要測量指標產(chǎn)品多樣性在各細分市場上，提供不同于競爭對手、獨特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。1與競爭對手相比公司產(chǎn)品線的寬度2與競爭對手相比公司產(chǎn)品的差異程度3申請專利的數(shù)目4新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目5相對于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度6開發(fā)新技術(shù)的能力響應(yīng)市場的速度能夠以最快的速度提供市場需要的，具有商業(yè)價值和持久生命力的產(chǎn)品。1在既定時間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項目的完成情況2研發(fā)周期3文檔的標準化與管理4產(chǎn)品制造的難易成都5產(chǎn)品維護的復雜程度6新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少7產(chǎn)品預試時間研發(fā)的有效性管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。1成本預績效（產(chǎn)品毛利率）2單位產(chǎn)品成本的回收周期3產(chǎn)品通過商業(yè)運作可行性論證的百分率4總研發(fā)成本技術(shù)創(chuàng)新案例要素目標序號主要測量指標在各細分市場上，提供資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本每噸市場價…………..市場占有率……..………倉儲利用率……….……….產(chǎn)出率…….…….原料噸成本…….……..存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)…….每噸投資資本…………生產(chǎn)能力利用率……..………潛在的“KPI考評指標”舉例開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹一”，確定潛在“KPI考評指標”

資本投利潤投資銷售成本流動固定每噸市場價市場占有率倉儲利用率篩選依據(jù)對公司價值/利潤的影響程度？指標計算的可操作程度?該崗位對指標的可控程度?在幾十種潛在的“KPI考評指標”中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率每噸產(chǎn)品價格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果該指標變化10%，則對回報的影響情況如何？15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選決定選/不選舉例篩選出“KPI考評指標”

篩選依據(jù)在幾十種潛在的“KPI考評指標”中篩選市場占有率如

財務(wù)

內(nèi)部經(jīng)營流程

學習與成長

客戶愿景與戰(zhàn)略平衡記分卡BSC財務(wù)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖三、薪酬調(diào)整三、薪酬調(diào)整

對目前薪資的看法公司性質(zhì)不錯，我非常滿意還行，我滿意太少，與我的付出相差太大我比較滿意一般，不太滿意總計國有企業(yè)0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事業(yè)單位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私營.民營企業(yè)0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商獨資.外企辦事處1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府機關(guān)0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合營(合資.合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%總計1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%中國企業(yè)薪酬滿意度調(diào)查

對目前薪資的看法公司性質(zhì)不錯，我非常滿意還行，我滿意太少，必須掌握的薪酬管理的定律企業(yè)中人力資本與貨幣資本之間的關(guān)系。人力資源具有所有商品的屬性。薪酬的結(jié)構(gòu)性偏差不僅是成本問題。人是企業(yè)資源中最有價值（值錢）的；也是最不容易滿足的。薪酬管理不僅要體現(xiàn)人的價值，更要符合企業(yè)的利益（策略）。選擇不同的薪酬體系體現(xiàn)了企業(yè)對人的價值的基本看法。解決薪酬問題必須注意到三個公平。薪酬的保密與公開。必須掌握的薪酬管理的定律企業(yè)中人力資本與貨幣資本之間的關(guān)系。三要素法據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)在進行崗位價值評估時采用了三要素評估法。（投入）（過程）（產(chǎn)出）三要素法據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企知能知能思考難度重復性的模式化的可變的適應(yīng)性的無先例的思考環(huán)境高度常規(guī)性的10-1214-1619-2225-2933-38常規(guī)性的12-1416-1922-2529-3338-43半常規(guī)性的14-1619-2225-2933-3843-50標準化的16-1922-2529-3338-4350-57明確規(guī)定的19-2225-2933-3843-5057-66廣泛規(guī)定的22-2529-3338-4350-5766-76一般規(guī)定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象規(guī)定的29-3338-4350-5766-7687-100單位：％解決問題思考難度重復性的模式化的可變的適應(yīng)性的無先例的思考環(huán)境高度常應(yīng)付責任崗位責任責任影響范圍微小小的中等大的責任影響性質(zhì)崗位對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要行動的自由度有規(guī)定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115標準化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性規(guī)范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指導的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指導87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608廣泛性指導132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920戰(zhàn)略性指導20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性無指導304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112應(yīng)付責任崗位責任責任影響范圍微小小的中等大的責任影響性質(zhì)崗位三要素評估法——崗位的形狀構(gòu)成知能與解決問題的能力崗位應(yīng)負職責上山型平路型下山型三要素評估法——崗位的形狀構(gòu)成知能與解決問題的能力崗位應(yīng)負職“崗位形狀構(gòu)成”決定崗位價值評估三個要素的不同權(quán)重知能和解決問題的能力兩個要素合用一個權(quán)重P1，應(yīng)負職責占一個權(quán)重P2權(quán)重一般性原則：“上山型”——P1：40%，P2：60%“下山型”——P1：70%，P2：30%“平路型”——P1：50%，P2：50%三要素評估法——崗位的形狀構(gòu)成崗位價值＝知能得分×（1＋解決問題得分）×P1＋應(yīng)負職責得分×P2“崗位形狀構(gòu)成”決定崗位價值評估三個要素的不同權(quán)重三要素評估三要素評估法——案例演練用三要素評估法對“小車司機組長”、“產(chǎn)品開發(fā)工程師”和“分管營銷的公司副總裁”進行崗位價值評估三要素評估法——案例演練用三要素評估法對“小車司機組長”任職資格的提升績效提升崗位體系“三位一體”的薪酬體系設(shè)計任職資格的提升績效提升崗位體系“三位一體”的薪酬體系設(shè)計基于崗位價值和崗位任職能力工資獎金對人的評價評價體系分配體系對崗位的評價崗位族崗位價值任職能力福利績效考核以績效考核成績?yōu)橹鞅Ｕ象w系從“價值評價”到“價值分配”基于崗位價值和崗位任職能力工資獎金對人的評價評價體系分配體系等級薪酬體系等級薪酬體系上限=￥2,400下限=￥1,650中位值=￥2,000工資級別：5級上限=￥2,960下限=￥2,060中位值=￥2,480薪等5678910工資（單位：萬元）567891011薪酬曲線工資級別：6級上限下限中位值工資級別上限=￥2,960下限=中位值=薪等工資等級工資額最高工資Hmax=2.4最低工資Lmin=0.081234……1415Hn-1Mn-1Ln-1

Mn中點級差a最高值（三等）中點值（二等）最低值（一等）HnLn同級級別差幅W＝44％重疊范圍OM15M1演練：靜態(tài)薪酬體系設(shè)計工資等級工資額最高工資最低工資12演練：相關(guān)的計算公式H：最高值M：中值L：最低值相關(guān)公式：設(shè)第一級工資的中值為M1，第n級工資的中值為Mn，則：

Mn=M1(1+a）n-1（公式1）根據(jù)已知級別的中點值M和工資等級區(qū)間范圍W，則該級別的最高值H和最低值L分別為：H＝M×【100％＋W1/2】（公式2）L＝M—M×W1/2

（公式3）第n級的重疊范圍OOn＝（Hn-1－Ln）（Hn－Ln）×100％（公式4）演練：相關(guān)的計算公式H：最高值M：中值L：最低值相關(guān)公式：公司可設(shè)計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績特點優(yōu)勢劣勢適用于全額獎金或一無所有現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標100獎金按比率增長100獎金現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標S-曲線基本目標獎金現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標設(shè)定業(yè)績的最低標準大多數(shù)員工將盡全力達到目標易于計算無限額遞增的激勵機制易于計算鼓勵實現(xiàn)超額目標提供差別巨大的激勵機制（陰影部分）對支付額有上限如果在年初就顯示目標肯定無法達到，員工的進取心和士氣會挫傷存在不公平的可能性不存在明確的超額目標以及實現(xiàn)超額目標的激勵措施沒有明確的支付上限難以計算如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準（例如，超額目標并不具有挑戰(zhàn)性）在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現(xiàn)的在企業(yè)文化中，獎懲都強調(diào)公平性極少側(cè)重于實現(xiàn)超額目標企業(yè)文化強調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標對大多數(shù)員工來說，超額目標真正意味著具有的挑戰(zhàn)性公司可設(shè)計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績特點優(yōu)勢劣勢適用于獎金的發(fā)放方式獎金的發(fā)放方式可以設(shè)計業(yè)績－激勵表格，使目標和回報之間的關(guān)系透明化獎金表格占基本工資％資質(zhì)12KPI34150%0%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度資質(zhì)10%注重獎勵KPI和能力的分數(shù)達到4的“明星”業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵注123430