韓都衣舍的管理模式分析課件

解密韓都衣舍韓都衣舍的管理模式分析解密韓都衣舍韓都衣舍的管理模式分析12014年韓都衣舍躍居為“互聯(lián)網(wǎng)快時尚”第一品牌他是如何設(shè)計組織架構(gòu)、并保持基層員工的福利激發(fā)他們的積極性？2014年韓都衣舍躍居為2管理創(chuàng)新本期標(biāo)簽阿米巴組織小組模式管理創(chuàng)新本期標(biāo)簽阿米巴組織小組模式3目錄從組織角度，激發(fā)員工動力1關(guān)于“阿米巴經(jīng)營模式”23小組模式的優(yōu)化4如何讓公司保持動力？5公司管理出發(fā)點阿米巴模式催生多品牌6目錄從組織角度，激發(fā)員工動力1關(guān)于“阿米巴經(jīng)營模式”23小4韓都衣舍的管理模式分析課件5參加培訓(xùn)公約空杯心態(tài)積極參與真誠建議掌聲鼓勵保持秩序參加培訓(xùn)公約空杯心態(tài)積極參與真誠建議掌聲鼓勵保持秩序6這是一次心靈之旅請彼此信賴，彼此欣賞，彼此幫助用心學(xué)習(xí)，用心體會共同到達(dá)成功的彼岸溫馨提示請將手機(jī)調(diào)整到震動狀態(tài)謝謝！這是一次心靈之旅溫馨提示請將手機(jī)調(diào)整到震動狀態(tài)7公司6個合伙人的管理團(tuán)隊，均為70后，唯有一人懂互聯(lián)網(wǎng)。為什么不找互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人呢？最早的出發(fā)點：一家企業(yè)對于人性研究、管理研究、激發(fā)員工的研究更重要，所以是找情商比較高的人，我們致力于人性的研究和員工潛能的激發(fā)。“”公司管理出發(fā)點1公司6個合伙人的管理團(tuán)隊，均為70后，唯有一人懂互聯(lián)網(wǎng)。最早8從組織角度，激發(fā)員工動力2正三角管理結(jié)構(gòu)VS倒三角管理結(jié)構(gòu)管理者層層傳遞內(nèi)部博弈分?jǐn)?shù)分薪、分資源為企業(yè)干流程以企業(yè)為中心過去：金字塔式職能管理結(jié)構(gòu)從組織角度，激發(fā)員工動力2正三角管理結(jié)構(gòu)VS倒三角管理結(jié)9客戶1客戶2客戶3客戶4客戶5管理者開放共贏掙薪掙資源為自己干活流程以客戶為中心為客戶創(chuàng)造價值自主經(jīng)營體矩陣團(tuán)隊為一線經(jīng)營體提供支持資源創(chuàng)新：以客戶為中心的自主經(jīng)營體正三角管理結(jié)構(gòu)VS倒三角管理結(jié)構(gòu)客戶1客戶2客戶3客戶4客戶5管理者開放共贏為客戶創(chuàng)造價值自10大部分企業(yè)做金字塔的控制性管理而一個好的團(tuán)隊是要有執(zhí)行力的團(tuán)隊我們做創(chuàng)新管理：倒金字塔式讓員工去和市場直接接觸越高的管理層都放到下面有沒有一種方式，讓決策分散，把決策力從老板身上放到員工身上？大部分企業(yè)做金字塔的控制性管理讓員工去和市場直接接觸有沒有一11關(guān)于“阿米巴模式”3將公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，獨立經(jīng)營。如，制造部每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售按照地區(qū)、產(chǎn)品，分割成若干個阿米巴。部分：阿米巴小型組織公司整體關(guān)于“阿米巴模式”3將公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型12通過模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。阿米巴經(jīng)營模式成功的關(guān)鍵阿米巴模式可以做到員工激情四射，并影響別人。通過模式明確企業(yè)發(fā)展方向，阿米巴經(jīng)營模式成功的關(guān)鍵阿米巴模式131、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)3、實行高度透明的經(jīng)營4、自上而下和自下而上的整合5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人阿米巴經(jīng)營五大目的：1、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營阿米巴經(jīng)營五大目的：14如何讓公司保持動力？4舉例：一個服裝公司的組織架構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理助理經(jīng)營總監(jiān)行政總監(jiān)運(yùn)營總監(jiān)項目總監(jiān)市場部門客服中心銷售部門企劃部門行政資源財務(wù)部門采購部門倉儲部門生產(chǎn)部門研發(fā)中心項目投資條塊式各自為政金字塔型控制如何讓公司保持動力？4舉例：一個服裝公司的組織架構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)15韓都衣舍：以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營體系產(chǎn)品小組海外運(yùn)營企劃部攝影部生產(chǎn)部儲運(yùn)部技術(shù)部客服部人資部財務(wù)部行政部海內(nèi)運(yùn)營每個部門圍繞小組服務(wù)模式可以百倍、千倍放大韓都衣舍：以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營體系產(chǎn)品海外企劃攝影16設(shè)計師（負(fù)責(zé)款式）小組的任、權(quán)、利貨品管理專員（負(fù)責(zé)和工廠聯(lián)絡(luò)，即采購）產(chǎn)品頁面制作專員（導(dǎo)購、銷售員）產(chǎn)品小組的構(gòu)成及運(yùn)行規(guī)則責(zé)任：確定銷售任務(wù)指標(biāo)

（銷售額、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)）權(quán)利：（1）確定款式（2）確定尺碼及庫存深度（3）確定基準(zhǔn)銷售價格（4）確定參加那些活動（5）確定打折節(jié)奏及深度利益：（1）業(yè)績提成

（2）產(chǎn)品小組更新自動化每日銷售排名新小組向原小組貢獻(xiàn)培養(yǎng)費(fèi)在傳統(tǒng)企業(yè)，這三人分屬三個不同部門，而產(chǎn)品小組把他們整合在一起。設(shè)計師小組的任、權(quán)、利貨品管理專員產(chǎn)品頁面制作專員產(chǎn)品小組的17進(jìn)入產(chǎn)品小組后，每人的初始資金使用額度是2萬~5萬元本月小組資金使用額度，是上個月銷售額的70%（三個月以內(nèi)的小組是100%，四~六個月的小組逐步遞減到70%）根據(jù)各個小組的毛利潤以及庫存周轉(zhuǎn)率，計算提成。小組內(nèi)提成分配，由組長決定，報部門經(jīng)理和分管總經(jīng)理批準(zhǔn)。進(jìn)入產(chǎn)品小組后，每人的初始資金使用額度是2萬~5萬元本月小組18品牌產(chǎn)品業(yè)績榜小組銷售周排名冠軍亞軍季軍小組D小組E小組F小組G空缺空缺空缺大組銷售日排名冠軍大組B大組C空缺新組進(jìn)步獎冠軍新組B新組C新組D品牌產(chǎn)品業(yè)績榜小組銷售周排名冠軍亞軍季軍小組D小組E19小組模式的優(yōu)化51、大組：3-5個小組構(gòu)成，產(chǎn)品部：3-5個大組構(gòu)成2、每個小組相對專業(yè)化（品類包）3、每個部門覆蓋全品類4、部門內(nèi)的競爭和合作5、大組主管和部門經(jīng)理的績效考核部門大組1小組A小組B小組C小組D小組E大組2小組A小組B小組C小組D小組E大組3小組A小組B小組C小組D小組E小組模式的優(yōu)化51、大組：3-5個小組構(gòu)成，產(chǎn)品部：3-5個20267個產(chǎn)品小組，每個小組由1~3名成員組成負(fù)責(zé)產(chǎn)品選款、頁面制作、貨品管理等非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)在最小業(yè)務(wù)單元上實現(xiàn)“責(zé)權(quán)利”的統(tǒng)一在企業(yè)公共服務(wù)平臺上的“自主經(jīng)營體”培養(yǎng)大批具有經(jīng)營思維的產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)營人才267個產(chǎn)品小組，每個小組由1~3名成員組成21范例：男裝AMH品牌發(fā)展：負(fù)責(zé)人從組員成長為品牌老總，品牌業(yè)績超過1個億元員工和團(tuán)隊可以再孵化出去創(chuàng)造新的子品牌權(quán)利：參與凈利分成，有更大的經(jīng)營決策權(quán)

具備獨立運(yùn)營的能力阿米巴模式進(jìn)化：由產(chǎn)品小組做大、做強(qiáng)，進(jìn)而孵化成為子品牌阿米巴模式催生多品牌6范例：男裝AMH品牌發(fā)展：負(fù)責(zé)人從組員成長為品牌老總，品牌業(yè)22多品牌運(yùn)營的關(guān)鍵點：要做好多品牌，需要兩方面：一是自下而上的愿望和能力，二是自上而下的引導(dǎo)扶持。1多品牌運(yùn)營的關(guān)鍵點：要做好多品牌，需要兩方面：123小組制的特殊結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致從下而上做多品牌的愿望很強(qiáng)烈而持續(xù)。2一個品牌容納的產(chǎn)品小組有限，小組制本身又培養(yǎng)了設(shè)計師的自主經(jīng)營思維，品牌容量飽和之后，產(chǎn)品小組在越來越大的壓力之下，就有做新品