遠(yuǎn)達(dá)咨詢－人力資源戰(zhàn)略

追蹤最新理論剖析典型案例交流管理心得聆聽專家觀點(diǎn)第1頁共15頁人力資源管理.人力資源管理HUMANHUMANRESOURCEMANAGEMENT大為集團(tuán)北京大為遠(yuǎn)大為集團(tuán)北京大為遠(yuǎn)達(dá)管理咨詢有限公司日期：2004-12-30【人力資源戰(zhàn)略】HYPERLINK獎勵努力，而非結(jié)果：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)。高績效是不能通過表彰和獎勵來創(chuàng)造的，而是在有了高績效之后，才會有值得表彰和獎勵的東西……（P2）HYPERLINK個性化福利：個性化福利：小陳是一家外企的部門經(jīng)理，上個月他收到兩封信：一封是公司因他成績卓著而為他加薪，這個早已在小陳的意料之中；而另一封信他事先卻一點(diǎn)也不知道，公司為小陳提供了一個到國外學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會。在人才競爭日趨激烈的今天，企業(yè)正想方設(shè)法為員工提供多種福利來體現(xiàn)企業(yè)關(guān)懷……（P3）【實(shí)務(wù)操作】HYPERLINK主題班會式的非正式溝通方式：這樣的方式為我們揭示了非正式信息溝通渠道如何與企業(yè)文化良性互動的紐帶。公司哲學(xué)通過非利益壓迫環(huán)境的交流得以“潤物細(xì)無聲”，而非正式溝通渠道從隱性向顯性過渡，向核心價值觀靠攏又能使員工在認(rèn)同企業(yè)文化的基礎(chǔ)上與企業(yè)與伙伴共進(jìn)退，同進(jìn)步……（P4）HYPERLINK讓員工對公司一見鐘情：幾乎所有的公司都會為新進(jìn)員工安排新生訓(xùn)練，然而并非所有的公司都會費(fèi)心妥善規(guī)劃。一個缺乏事前規(guī)劃的新生訓(xùn)練，可能只是讓新進(jìn)員工覺得乏善可陳，但也可能因整個訓(xùn)練過程所呈現(xiàn)出的氣氛與當(dāng)初招募人員勾勒的形象頗有出入，使得滿懷期待的新員工在第一天就被澆了一頭冷水，公司日后所付出的代價可就不小了……（P7）【案例解析】HYPERLINK某汽車企業(yè)薪酬制度改革：B企業(yè)迫切需要擺脫舊觀念和體制，建立一套有效的選人、用人管理體制，廣納賢才，因才施用，為人才的脫穎而出創(chuàng)造條件和環(huán)境，以培養(yǎng)和造就技術(shù)、管理隊(duì)伍，從根本上解決人的“能動性”和“主體性”問題，贏得公司未來競爭優(yōu)勢。問題診斷與分析如下……（P9）HYPERLINK人力資源管理者的困惑：一家大型出口型制造企業(yè)，其產(chǎn)品無論是在產(chǎn)量、質(zhì)量、技術(shù)含量亦或是市場占有率上，在全球均居于領(lǐng)先水平。但這家公司沿襲了中國眾多制造企業(yè)的通病，以產(chǎn)品制造、技術(shù)研發(fā)為核心部門，其余部門均被明確定位在為生產(chǎn)一線配合的“服務(wù)部門”，小X所處的人力資源部也就是這樣一個定位……（P12）【管理寓言】HYPERLINK各有所長：通過簡單、明了的寓言故事，讓管理者理解重要的管理思想。同時，可以通過向員工講述寓言故事，改變員工的工作態(tài)度，調(diào)動員工的積極性，讓員工在輕松活潑的氣氛中接受教育，達(dá)到事半功倍的效果……（P15）【人力資源戰(zhàn)略】獎勵努力，而非結(jié)果優(yōu)利（Unisys）共享服務(wù)中心的主要業(yè)務(wù)是辦公室輔助工作，包括支付賬單、復(fù)印求職者簡歷等。這些看似單調(diào)乏味的事情，該中心員工卻做得有聲有色。他們忘我工作，以提高客戶滿意度，節(jié)省成本。他們?yōu)榇蠹宜Q道，同時也為優(yōu)利公司其他部門設(shè)立了高標(biāo)準(zhǔn)的工作典范。奧秘何在？該團(tuán)隊(duì)成功的原因之一是精心設(shè)計(jì)了表彰和獎勵計(jì)劃。理由：員工只能決定努力人們通常誤認(rèn)為，表彰和獎勵是解決大多數(shù)員工工作效率問題的方法。如果員工工作不夠努力，錯誤太多，或沒有達(dá)到績效目標(biāo)，通過加薪、獎金、獎品、榮譽(yù)證書、競賽等方式，就一定能解決問題。但通常情況下，事情并不這么簡單。表彰和獎勵結(jié)果往往束縛員工，嚴(yán)格按照經(jīng)理們的想法做事。相反，對努力和積極性進(jìn)行表彰和獎勵效果更好，因?yàn)檫@是對員工工作態(tài)度的直接反饋，而態(tài)度決定了工作的努力程度。為什么要表彰和獎勵努力？大多數(shù)表彰和獎勵程序不都是強(qiáng)調(diào)結(jié)果嗎？是的，大多數(shù)政策確實(shí)強(qiáng)調(diào)結(jié)果，而非過程。但是，想想你的目的是什么。作為經(jīng)理，你首先要盡量端正員工的態(tài)度，充分調(diào)動員工的積極性，使他們竭盡全力工作。其次，你要為他們安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?，以便將他們的努力轉(zhuǎn)化為良好的成績。因此，員工決定該方程式的前半部分，而經(jīng)理決定后半部分。獎勵與組織績效掛鉤，員工們通常覺得與自己關(guān)系不大，積極性無法充分調(diào)動起來，因?yàn)樗麄兛床坏阶约旱呐εc獎勵結(jié)果之間的緊密聯(lián)系。獎勵似乎對他們的效果不大。你的責(zé)任是確保策略適當(dāng)、方向正確。因此，如果結(jié)果令人失望的話，你理應(yīng)承受痛苦，但通常卻由員工承受。較好的解決辦法是表彰和獎勵員工自己能完全控制的環(huán)節(jié)——他們自己的表現(xiàn)。表彰和獎勵努力能充分調(diào)動員工的積極性，增加你管理的效果。這不正是你最需要的嗎？由此可見，表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)。高績效是不能通過表彰和獎勵來創(chuàng)造的，而是在有了高績效之后，才會有值得表彰和獎勵的東西。方法：選擇正確激勵方式但是，你要意識到，許多員工對公司提供的正式激勵和獎勵產(chǎn)生懷疑或不滿。員工普遍抱怨這種做法像哄小孩，并且感受到隱藏的威脅：“如果你不對我惟命是從，就休想得到期望的好東西。”在這種情況下，激勵政策產(chǎn)生的消極情緒比積極的多。解決方法是使激勵與員工的動力保持一致，同時確保激勵象征著成功，每個人都可以沿著顯而易見的道路走向成功。獎勵只是象征。獎勵是否起作用，問問自己它們象征著什么。如果本質(zhì)正確，任何象征都能起作用。把激勵與能動性和努力相聯(lián)系，確保任何外部激勵象征內(nèi)在能動性。另外，你可以通過增加員工感興趣的某種激勵措施的數(shù)量，采用表彰和獎勵來提高工作對員工的吸引力。例如，歸屬感強(qiáng)的員工喜歡帶有公司標(biāo)識的衣服作為禮品或獎品。如果他們是團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目組的成員，還喜歡帶有該團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目特殊標(biāo)識和名稱的物品，也希望有機(jī)會參加集體社交活動。除此之外，員工的工作動力各不相同，每種動力相應(yīng)的表彰和獎勵方法也不同。某種激勵對一些員工起作用，卻對另外的人無能為力；能調(diào)動某人的積極性，卻可能打擊另一人的積極性。你面臨的挑戰(zhàn)就是完全了解你的下屬，確保激勵、個人表現(xiàn)及能力之間的最佳匹配。在一家餐館，最快的收銀員能戴上一頂大金冠。結(jié)果所有的收銀員都渴望戴上金冠而加快了速度，顧客買單的長龍就此消失。顯然，這種激勵方法對這群特定的員工產(chǎn)生了效果。但是，不要指望所有員工都想贏得戴金冠的機(jī)會。一些人根本不喜歡這個主意，反而可能為避免尷尬而消極怠工。效果：激發(fā)感性理性共鳴如何知道你提供的表彰和獎勵是否生效？如果在它的刺激下，員工產(chǎn)生共鳴，獎勵就產(chǎn)生了良好的作用。也就是說，表彰和獎勵體系要從兩個方面吸引員工：理性和感性。只有在這兩個方面都產(chǎn)生了強(qiáng)烈的共鳴，你的獎勵機(jī)制才能充分調(diào)動員工積極性。換句話說，有效的獎勵或表彰政策對員工有明確的意義——他們知道獎勵或表彰的內(nèi)容，明白它與公司重大目標(biāo)的關(guān)系。同時獎勵或表彰會讓他們感覺良好——在感情層面激發(fā)熱情。如果獎勵在感情方面共鳴程度高，理性方面弱，也能吸引員工。但產(chǎn)生的效果并非如你所愿。雖然喚起了員工的感情，但他們認(rèn)為你方法不具體，無法很好控制，這會導(dǎo)致潛在的危險。舉個例子：為了制止不斷下滑的銷售頹勢，一家公司決定，向隨后六個月中業(yè)績最好的銷售員提供加勒比海雙人兩周游。該獎勵頗有吸引力，讓人垂涎三尺，員工及其家人無不心馳神往，在感情層面上產(chǎn)生了強(qiáng)烈的共鳴。盡管如此，競賽卻損害了員工積極性，對銷售隊(duì)伍產(chǎn)生負(fù)面的影響。為什么？因?yàn)楣緦硇詫用嫒狈紤]。銷售人員面臨諸多競爭，但公司卻沒能向他們提供提高銷售業(yè)績的方法或策略，因此，他們對如何贏取獎勵一籌莫展。另外就是公平競爭的問題，因?yàn)橐恍┑貐^(qū)銷售潛力比其他地區(qū)大，但競賽卻沒有考慮到這個因素。最后一點(diǎn)是，一些銷售人員的工作是以小組為單位進(jìn)行的，他們不知道競賽中怎樣計(jì)算他們的個人努力。這些問題導(dǎo)致銷售人員從理性上對競賽產(chǎn)生疑惑，影響了積極性。即使是獲取旅游獎勵的人也不會如想象的那么高興，因?yàn)閾?dān)心競賽結(jié)果隨意性大，不公平。當(dāng)你很好地考慮了理性層面，制定了公平合理的規(guī)則和方法，并嚴(yán)格遵守規(guī)則，就能建立理性共鳴，從而使獎勵真正調(diào)動員工的積極性。還有一點(diǎn)不容忽視：富有理性、精心設(shè)計(jì)的銷售競賽獎項(xiàng)，如果在感情上無吸引力，同樣也不會起作用。員工會說他們知道應(yīng)該盡力爭取，但是似乎并不愿意這么做，因?yàn)槿狈η楦猩系募?。員工喜歡因?yàn)樽约旱呐κ艿姜剟?。但是什么獎勵適合他們、對他們有利呢？他們每天努力工作，職業(yè)生涯和個人目標(biāo)到底是什么？除了優(yōu)秀管理的通用原則之外，對員工需采用不同的激勵技巧。每個員工都有一套獨(dú)特的工作動力，他們心中的優(yōu)先順序可能與你不同。了解他們真正需要什么，才能很好管理他們。HYPERLINK返回個性化福利小陳是一家外企的部門經(jīng)理，上個月他收到兩封信：一封是公司因他成績卓著而為他加薪，這個早已在小陳的意料之中；而另一封信他事先卻一點(diǎn)也不知道，公司為小陳提供了一個到國外學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會。在人才競爭日趨激烈的今天，企業(yè)正想法設(shè)法為員工提供多種福利來體現(xiàn)企業(yè)關(guān)懷。公司：求才不必“囚”才小陳獲得的培訓(xùn)機(jī)會屬于公司“軟福利”中的一種。所謂“軟”是相對“硬”而言的，除了國家規(guī)定的“四險一金”以外，企業(yè)自己制定的個性化的非現(xiàn)金福利稱為“軟福利”。一般來說，外資企業(yè)比較強(qiáng)調(diào)教育的資助，公司會支持員工在外面學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的技能，并給予80%——100%的報(bào)銷比例。在一項(xiàng)中國企業(yè)員工對于軟福利項(xiàng)目滿意度的調(diào)查中，外資員工的滿意程度最高，達(dá)到83%；民營企業(yè)居次，為68%；國有企業(yè)為66%。實(shí)際上在國外，軟福利的推行已經(jīng)十分普遍。美國的很多企業(yè)定期舉行員工家庭日，公司上層家庭都會參與。公司對員工的關(guān)心也到了相當(dāng)細(xì)微的程度，比如曾有家美國企業(yè)員工乘汽車前往異地開會，途中遭遇車禍，員工親眼目睹死亡場面，公司在員工返回后立刻請來心理咨詢師，對員工進(jìn)行為期兩周的心理輔導(dǎo)。而在澳洲，最“日夜顛倒”的廣告界也開始推行準(zhǔn)點(diǎn)下班。除了內(nèi)部培訓(xùn)，聚餐、休假旅游、員工娛樂比賽、親子家庭活動等協(xié)調(diào)工作與生活關(guān)系的內(nèi)容都屬于“軟福利”。調(diào)查顯示，軟福利活動開展得當(dāng)，會起到緩解職業(yè)壓力、提高員工工作效率、優(yōu)化企業(yè)形象、降低員工流失率等作用。員工：下班輕松一回小丁在某軟件公司工作，每個星期五晚上他都會跟同事一起去打羽毛球，“場地是公司租的，不用自己掏腰包，既能在八小時以外與同事增進(jìn)了解和友誼，又能鍛煉身體，何樂而不為呢？”一般說來，員工對學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會都很歡迎，但是有些員工對公司的集體活動就不“感冒”了。究其原因有三：有的員工認(rèn)為軟福利只不過是公司為營利而采取的變相手段，并不真正為員工著想，因此產(chǎn)生了抵觸心理；有的員工感覺工作之后最需要的就是休息，參加活動反而會消耗精力；而有的員工則對活動內(nèi)容本身不感興趣。對于以上三種觀點(diǎn)，我們認(rèn)為，固然公司的舉動都是以營利為根本出發(fā)點(diǎn)，但是大多數(shù)公司的軟福利都還是以“取悅”員工為目的的，因此設(shè)計(jì)出來的項(xiàng)目一般會考慮員工的“口味”，員工不妨一試。再者，多參加公司的團(tuán)隊(duì)活動，對于加深對企業(yè)文化的了解、與上司和同事之間的溝通，是有很大好處的，兩者對平時工作都非常有幫助。工作之后需要放松，但是睡眠休息并非放松的唯一方式。對于中青年人來說，運(yùn)動和娛樂更是放松的好方法?！吧谟谶\(yùn)動”，多參加體育和娛樂活動，能給身體“加油”，為頭腦“充電”。而如果公司大多數(shù)員工對軟福利活動項(xiàng)目沒有多大興趣，公司HR則要注意了，設(shè)計(jì)項(xiàng)目時要考慮適用性，主題應(yīng)常換常新。HYPERLINK返回【實(shí)務(wù)操作】主題班會式的非正式溝通方式非正式溝通有很多渠道方法，我們這里不一一列舉，因?yàn)槠髽I(yè)文化戰(zhàn)略實(shí)施過程中必須使管理者充分有意識地利用更為適合的場合和渠道來組織企業(yè)哲學(xué)的溝通問題，有可能是旁敲側(cè)擊，也有可能單刀直入，但必須不能離題千尺，顧左右而言它。我們這里主要介紹強(qiáng)調(diào)“主題”、“團(tuán)體”、“非正式例會”的企業(yè)信息溝通渠道。這樣的方式為我們揭示了非正式信息溝通渠道如何與企業(yè)文化良性互動的紐帶。公司哲學(xué)通過非利益壓迫環(huán)境的交流得以“潤物細(xì)無聲”，而非正式溝通渠道從隱性向顯性過渡，向核心價值觀靠攏又能使員工在認(rèn)同企業(yè)文化的基礎(chǔ)上與企業(yè)與伙伴共進(jìn)退，同進(jìn)步。形式1、報(bào)告式主題班會：圍繞某個主題，請人做專題報(bào)告，報(bào)告人可以是企業(yè)外的專家學(xué)者，也可以是企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)和員工，還可以圍繞一個主題讓員工自由發(fā)言。報(bào)告是主題班會的主要形式，報(bào)告的內(nèi)容應(yīng)是員工關(guān)注的問題，只有是員工關(guān)心的問題，才能引起他們的興趣，產(chǎn)生強(qiáng)烈的教育效果。2、學(xué)習(xí)式主題班會：以學(xué)習(xí)知識、培養(yǎng)技能為主。主要是組織員工學(xué)習(xí)某一方面的知識、技能等。如通用電氣公司80年代的一個普通的稱為“在外工作”（workout）的儀式正是這一方法的體現(xiàn)。僅僅是把各個職位及崗位的員工集中在一起——經(jīng)理、秘書、工程師、生產(chǎn)線工人，有時還有客戶和供應(yīng)商，將他們集中到一個房間來集中討論一個問題或某個機(jī)遇。然后，迅速并果斷地對產(chǎn)生的最好的建議做出反映，而不論建議從何而來。這一簡單的過程以及對于所散播的好點(diǎn)子的重視，現(xiàn)在成為了通用公司文化的脊髓。這反映在日常營運(yùn)中通用電氣公司業(yè)務(wù)部門之間及通用電氣公司業(yè)務(wù)部門與其他公司之間持續(xù)進(jìn)行的分享及學(xué)習(xí)。企業(yè)內(nèi)各部門在良好合作關(guān)系基礎(chǔ)上而即時非正式召集的“OpeningDialogue”，有如通用的“WorkOut”，其看似無形，實(shí)則有形，背后蘊(yùn)涵者企業(yè)文化的價值鏈條，彰顯著企業(yè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新的核心價值觀。又如某律師事務(wù)所由一志向遠(yuǎn)大君統(tǒng)領(lǐng)，好用法學(xué)院的本科生。應(yīng)屆畢業(yè)生試用期必經(jīng)的鍛煉一是加班至凌晨，二是主題早會講演。每周一早會，全所員工輪換上臺半小時發(fā)言，每周主題可事先擬定，也可即興發(fā)揮。新入職者強(qiáng)制性地發(fā)言。如是的“主題班會”時而精彩處鴉雀無聲，時而妙言處哄堂大笑，當(dāng)為很好的磨就新人的平臺。3、紀(jì)念式主題班會：在公司發(fā)展有特殊紀(jì)念意義的某些日子，比如公司成立紀(jì)念日等，舉行紀(jì)念活動，結(jié)合宣傳公司歷史，向員工灌輸企業(yè)文化理念，加深員工對公司的了解，增強(qiáng)公司的凝聚力。很多公司都會在成立紀(jì)念日舉行大規(guī)模的慶祝活動，很多情況下，這種慶祝更注重對外的宣傳作用而忽視了內(nèi)部員工。如果能適時進(jìn)行公司創(chuàng)業(yè)史教育，則更能激發(fā)員工的自豪感和使命感。4、形象式主題班會：主要以具體、鮮明的先進(jìn)人物的先進(jìn)事跡來啟迪教育員工。這種形式容易引起員工共鳴，感召力強(qiáng)。請先進(jìn)人物做報(bào)告或演講，活動方式要活潑，可讓員工們談?wù)勼w會，也可請先進(jìn)人物為大家簽名贈言等。5、展覽式主題班會：與員工的業(yè)余活動有機(jī)結(jié)合，將員工的小發(fā)明、小制作、集郵、收藏等進(jìn)行不定期的展覽，可活躍員工生活，倡導(dǎo)健康向上的休閑方式，對形成良好的廠風(fēng)廠貌，也有不小的幫助。策劃1、核心價值觀/潛在價值觀引導(dǎo)別看簡簡單單的一個非正式小群體會，有熱情的你在此企業(yè)能開得起來會，在彼企業(yè)就不一定能有人跟你“Dialogue”了。這樣的信息渠道的暢通與普及，并且在企業(yè)漸成風(fēng)氣，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)家的潛在價值觀是主導(dǎo)企業(yè)文化風(fēng)格的根本動力，沒有學(xué)習(xí)、開放、敢言、納言的態(tài)度，沒有“以天下之智慮，則無不知也”的胸懷，必然導(dǎo)致保守封閉的企業(yè)環(huán)境；員工私下的良好有益的非正式溝通渠道也是“兔子尾巴——長不了”。必須有領(lǐng)導(dǎo)人的提倡及高層的身體力行，才能使非正式信息溝通渠道成為企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)中不可或缺的一環(huán)，甚至是閃光點(diǎn)。聯(lián)想之所以能有多種多樣的組織學(xué)習(xí)機(jī)制，以致于被認(rèn)為中國第一個學(xué)習(xí)型組織，原因在于聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志有一個很有趣的“鴕鳥理論”：當(dāng)兩只雞一樣大的時候，人家肯定覺得你比他??；當(dāng)你是只火雞，人家是只小雞時，你覺得自己大得不得了，而人家才會認(rèn)為咱倆一樣大；只有你是只鴕鳥時，小雞才會承認(rèn)你比他大。提出“鴕鳥理論”是為了提醒自己要有自知之明，千萬不要把自己的力量估計(jì)得過高。你想取得競爭優(yōu)勢，就得比別人有非常明顯的優(yōu)勢才行。有了學(xué)習(xí)態(tài)度積極的企業(yè)家，企業(yè)才能“文化”起來。2、精英團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)組織A主管所在的企業(yè)，一年前因?yàn)橛袛?shù)個多才多藝，愛好文字的網(wǎng)蟲中層，局域網(wǎng)的BBS熱鬧的很，常有一幫同仁發(fā)表些俏皮而又深邃的帖子。恰逢企業(yè)內(nèi)刊一篇文章讓A主管感慨萬千，油然而揮筆駁得個淋漓盡致，并貼于網(wǎng)上。好家伙，一下子說出眾人的心聲，從來沒有過的，全公司80%的同事紛紛上網(wǎng)發(fā)貼，對其表示支持，網(wǎng)上的主題班會足足開了一月有余。無奈好景不常，該企業(yè)素有不留人的俗風(fēng)，老板們忙著守住自家一畝田就行，員工放任自流。數(shù)月光景，中層走了兩三個，一下子A反倒無所適從了，公司里仿佛成了一空殼，失落了靈氣，埋沒了激情，只是生活總得繼續(xù)……企業(yè)文化的實(shí)施與執(zhí)行，重中之重在于企業(yè)中層的執(zhí)行力如何，有了核心思想，沒有一幫成氣候的精英團(tuán)隊(duì)的上傳下達(dá)、辛勤耕耘，那就好似大樹的根須扎不進(jìn)泥土，盤不牢根基也吸收不了養(yǎng)分。企業(yè)里的“主題班會”也好，“深度匯談”也好，同樣的道理，沒有干勁十足的樂意主持者，沒有思維活躍的激活氣氛者，沒有心靈相通的堅(jiān)定支持者，什么會都是“竹籃打水一場空”。這就是為什么有的企業(yè)大會小會一起上，員工紅紅火火，運(yùn)營順順暢暢，而有的企業(yè)會開了白開，“賠了金錢又‘曬’時間”。3、總體規(guī)劃每年的班會都要有總的設(shè)計(jì)，對組織每次班會都應(yīng)該有具體的工作計(jì)劃，包括班會的主題、內(nèi)容、形式、方法等。實(shí)施過程中可依據(jù)員工與外界環(huán)境的變化進(jìn)行靈活掌握。4、選擇好主題首先，主題要有針對性，組織者必須經(jīng)常了解員工情況，掌握第一手材料，做到有的放矢。針對員工思想實(shí)際及存在的主要問題，選擇那些具有啟發(fā)性，對員工思想情況起潛移默化作用的主題來組織班會活動，以保證企業(yè)精神、員工精神的健康發(fā)展。其次，主題要有新意，要反映時代的氣息和特色。員工思想敏銳，樂于了解新的信息，喜歡接受新事物，班會主題要適應(yīng)這些特點(diǎn)。做好準(zhǔn)備：要盡可能多地發(fā)動員工來進(jìn)行準(zhǔn)備。其中作好準(zhǔn)備工作是開好班會的關(guān)鍵。因?yàn)闇?zhǔn)備過程就是教育、鍛煉和提高員工的過程。5、會議紀(jì)律性及自主性西方將與“智友”的交談作為多知多識的主要途徑，東方的觀點(diǎn)同樣如此。但交流是需要對等的，主要是溝通者的理解悟性以及對交流規(guī)則的把握。尤其是在企業(yè)的環(huán)境中，我們提倡的是有潛在規(guī)則約束的會議模式，否則，無法最大程度地發(fā)揮其作用。參會者必須及時界定匯談的概念、核心問題、主要線索，并緊貼展開，才能運(yùn)用這種方式來提高自己。會談的實(shí)質(zhì)在于知識共享。公司利益環(huán)境中的知識共享有兩個容易為人所隱蔽的障礙。首先是“懸掛”假設(shè)的障礙?！皯覓臁笔侵冈诮M織交往中，參與者將內(nèi)心的假設(shè)和所想和盤托出，懸掛出來供組織中的其他人進(jìn)行質(zhì)疑和探究。懸掛假設(shè)是十分不容易的，它或許是學(xué)習(xí)的首要障礙，其涉及隱藏在內(nèi)心的個人價值觀、信念，以及對他人的看法?？梢哉f是組織交往中的現(xiàn)實(shí)阻隔，阻礙了組織內(nèi)部進(jìn)行深入和平等的討論?，F(xiàn)實(shí)中存在組織的層級體系，如果再加上文化中的距離，領(lǐng)導(dǎo)和一般員工都將自己懸掛起來，那么管理層與全體員工的接觸就顯得相當(dāng)?shù)哪w淺和無力。其次是出于保護(hù)既得利益的心理防衛(wèi)。為了保護(hù)自己或他人避免因說出自己的想法而陷入尷尬或受威脅的境地，人類習(xí)慣性地有著心理防衛(wèi)的習(xí)性。如一些工程師或有著專門技術(shù)的人員，不愿意與他人進(jìn)行深入討論，害怕失去自己曾有的優(yōu)勢地位。另外可能的情況就是組織中的各個部門拒絕進(jìn)行交流，各個單位只關(guān)心自己部門的個體利益，也會損害到知識的流動與分享。很多仍“背著包裹里的那塊寶貝”的同仁應(yīng)該認(rèn)識到：“以80/20法則來看，一個人所擁有的知識中，20%的關(guān)鍵知識便可以貢獻(xiàn)個人80%的競爭力，你當(dāng)然有權(quán)保留這20%的關(guān)鍵知識。但若每個人都愿意與人分享其關(guān)鍵知識以外的80%的知識，不僅無損分享者的個人競爭力，也正因?yàn)檫@些信息與知識的分享，才能擴(kuò)大每個人的知識來源渠道和信息量?！彼砸欢ㄒ龊脝T工的思想發(fā)動工作。組織者可采用講解、談話等方式，向員工宣傳班會的目的、內(nèi)容、形式和要求，以便使員工對班會活動產(chǎn)生興趣，并極積投入到準(zhǔn)備活動中來。做好班會內(nèi)容，形式等方面的準(zhǔn)備工作，比如認(rèn)真準(zhǔn)備班會內(nèi)容、精心設(shè)計(jì)班會形式、精心布置會場、精心挑選主持人等。6、注意結(jié)果的反饋班會結(jié)束后，組織者要及時研究反饋信息，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，吸取失敗教訓(xùn)，為下次班會提供經(jīng)驗(yàn)。同時，也要了解班會的作用與效果，看是否達(dá)到了預(yù)期的目的。HYPERLINK返回讓員工對公司一見鐘情幾乎所有的公司都會為新進(jìn)員工安排新生訓(xùn)練，然而并非所有的公司都會費(fèi)心妥善規(guī)劃。一個缺乏事前規(guī)劃的新生訓(xùn)練，可能只是讓新進(jìn)員工覺得乏善可陳，但也可能因整個訓(xùn)練過程所呈現(xiàn)出的氣氛與當(dāng)初招募人員勾勒的形象頗有出入，使得滿懷期待到新公司報(bào)到的新進(jìn)員工，在第一天就被澆了一頭冷水，公司日后所付出的代價可就不小了。究竟在怎么樣的情形下會使新進(jìn)人員在第一天報(bào)到時就感覺不佳呢？1.在15分鐘內(nèi)讀完100頁厚厚的公司手冊，看完還得簽名。2.觀看一卷主題不明確的公司錄像帶。3.在第一天報(bào)到后，坐在自己的座位上，公司沒有準(zhǔn)備好自己的個人名片，也沒有人告知自己的電話分機(jī)號碼、電子郵件信箱地址、密碼等等。4.第一天唯一的工作就是閱讀使用手冊。5.工作所急需的專業(yè)訓(xùn)練課程要到下個月才開始。新生訓(xùn)練可以在幾個小時內(nèi)完成，也可能持續(xù)幾個月，就看你希望在新生訓(xùn)練期間達(dá)到何種效果。不論你所規(guī)劃的新生訓(xùn)練時間長短，只要你希望新生訓(xùn)練發(fā)揮最大的效果，以下幾個要點(diǎn)你千萬不可忽略：新進(jìn)員工需要多久的時間才能完全發(fā)揮應(yīng)有的功能？哪些工作上的專業(yè)術(shù)語或日常用語是新進(jìn)員工應(yīng)該先知道的？哪些工作上的特殊技能是新進(jìn)員工沒有但未來工作上必備的？如何歡迎新進(jìn)人員讓新進(jìn)人員感受到公司非常歡迎且重視生力軍的加入，主管們可以利用以下幾種方式。1.一通來自CEO或總經(jīng)理的電話，歡迎新員工的加入。2.CEO或總經(jīng)理發(fā)表一封公開信件，歡迎新員工的加入。3.CEO或總經(jīng)理邀請新員工在報(bào)到的第一天參觀他的辦公室，或是CEO/總經(jīng)理到新進(jìn)人員的座位寒喧表達(dá)歡迎之意。4.新員工報(bào)到的第一天，安排與部門同仁共進(jìn)午餐。5.新員工報(bào)到的第一天，安排與部門同仁拍照留念并由全部的人簽名。6.給新員工一件由全體員工簽名的T恤。7.給他們一枚胸前徽章，歡迎他們到公司的第一天。8.給他們有“新進(jìn)員工”字樣的帽子或胸針，讓所有員工知道這些新進(jìn)人員可能需要幫助，同時也表示他們有權(quán)利提問所謂的蠢問題。9.在公司網(wǎng)站上刊登歡迎新成員加入的訊息。如何縮短適應(yīng)期許多員工都曾經(jīng)遭遇過因新工作而排定的專業(yè)訓(xùn)練課程延誤，或是新工作所需的輔助工具不足或發(fā)生問題的狀況。為了提高新生訓(xùn)練的效果，讓新進(jìn)員工可以盡早開始工作，以下所建議的事項(xiàng)都應(yīng)該在員工正式上班前準(zhǔn)備就緒。1.將新進(jìn)員工可能因不熟悉內(nèi)部作業(yè)而影響生產(chǎn)力的“時間因素”，先行列為公司績效評估指針項(xiàng)目之一。2.先幫新進(jìn)員工準(zhǔn)備好電子郵件信箱、密碼、電話分機(jī)號碼、員工證、公司或部門組織圖等。3.先準(zhǔn)備一份工作上常用的專業(yè)術(shù)語詞匯表，同時在公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)提供“FAQ”（FrequentlyAskedQuestions）單元。如此，新進(jìn)人員有問題時可先自行尋找解答，避免詢問蠢問題時的尷尬。新進(jìn)員工若一開始工作就能了解常用專業(yè)術(shù)語的涵義與用法，可減少未來工作上的失誤。4.在部門內(nèi)指定一位資深員工擔(dān)任“mentor”，在新進(jìn)人員的第一個月提供所有可能的協(xié)助。5.先提供新進(jìn)員工該部門的短程計(jì)劃及部門組織圖。6.在新進(jìn)員工第一天正式上班前，先把名片寄給他們。7.先擬定一份公司內(nèi)部“樂于助人型”之員工名單，并附上他們的email，在新成員上班的第一天提供給他們。8.先針對已加入公司一段時間的員工，進(jìn)行意見調(diào)查，分析其目前所面對的問題及挫折，以及其認(rèn)為在新生訓(xùn)練中可以增加或省略的部分。9.在新進(jìn)人員與這些已工作3～6個月的員工之間建立一個聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，讓這些已在公司工作一陣子的員工擔(dān)任這些新進(jìn)員工的“bigbrother/sister”。10.事先與每一位新進(jìn)員工預(yù)約一對一的會談，了解他們現(xiàn)階段所面臨的問題。如何讓新進(jìn)人員成為公司的一分子協(xié)助公司主管如何管理員工并了解員工的期待（例如：新進(jìn)人員之所以接受這個工作的原因），這些跟協(xié)助員工了解公司文化以及整個團(tuán)隊(duì)的期待一樣重要。人力資源部主要的工作之一，就是要讓主管們了解他們應(yīng)該盡早擬定如何協(xié)助新進(jìn)人員熟悉工作狀況的計(jì)劃。1.針對每位新進(jìn)員工規(guī)劃一個“個人挑戰(zhàn)計(jì)劃”，確定他們在開始工作的前三個月持續(xù)接受并面對工作上的挑戰(zhàn)。2.針對每個新進(jìn)員工規(guī)劃一個“個人成長與發(fā)展計(jì)劃”，確定他們開始工作的前三個月以合理的速度持續(xù)成長。3.由CEO或總經(jīng)理主持部分的新生訓(xùn)練課程，讓新進(jìn)員工了解他們的加入對公司來說是很重要的。4.提供新進(jìn)人員5張免費(fèi)的午餐招待券，用來與公司同事共進(jìn)午餐，藉此加速與同事之間的了解，并熟悉公司附近的餐廳環(huán)境。5.請招募人員與他們負(fù)責(zé)招募進(jìn)公司的新進(jìn)員工持續(xù)保持溝通，藉此協(xié)助部門主管了解新進(jìn)員工的個人特質(zhì)。該由誰負(fù)責(zé)新生訓(xùn)練大多數(shù)的新生訓(xùn)練多是由人資部主導(dǎo)，且通常是由負(fù)責(zé)訓(xùn)練之資淺人員負(fù)責(zé)。我們建議，新生訓(xùn)練應(yīng)該由主管與員工共同掌控整個過程，因?yàn)椋?.整個團(tuán)隊(duì)必須了解協(xié)助新員工盡早熟悉公司作業(yè)對于團(tuán)隊(duì)成功的重要性。2.主管與部分資深員工要一起參與新生訓(xùn)練，并共同負(fù)起責(zé)任，協(xié)助提升新進(jìn)員工的生產(chǎn)力，因?yàn)樗麄冏钋宄逻M(jìn)員工可能會發(fā)生的問題。假若新生訓(xùn)練執(zhí)行不盡理想，那么他們將要承擔(dān)日后可能的不良后果。3.同部門的人員與主管是公司里唯一可以隨時傾聽并了解新進(jìn)同仁需求，同時提供協(xié)助的人。怎樣才能成為世界級的新生訓(xùn)練美國研究報(bào)告發(fā)現(xiàn)，一個規(guī)劃完善，執(zhí)行良好的新生訓(xùn)練可以提高公司的留職率，增加值更可高達(dá)25%.一個世界級的新生訓(xùn)練至少應(yīng)該具備以下幾點(diǎn)特質(zhì)：1.事先設(shè)定預(yù)期達(dá)成的目標(biāo)，提出可行方案，行使絕佳執(zhí)行力，然后達(dá)成每一個目標(biāo)。2.在員工報(bào)到前就著手規(guī)劃，并且由資深員工執(zhí)行整個訓(xùn)練課程。3.讓員工在報(bào)到的第一天，就能感覺公司誠心歡迎他們的加入。4.整個過程不會讓人感到無聊、具有強(qiáng)制性、或缺乏效率。5.全球性、可以多國語言執(zhí)行、具備多樣性，更可因人或因地制宜。6.可以利用公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)或其它高科技協(xié)助進(jìn)行。7.是一個“on-going”持續(xù)性的過程。8.可降低離職率。9.隨時進(jìn)行評估、調(diào)整以及改進(jìn)課程內(nèi)容。切記，新生訓(xùn)練是一個持續(xù)性的過程，并非一次就能完全搞定。策劃一個讓新進(jìn)員工一開始就能朝正確的方向邁進(jìn)，并且持續(xù)下去的良好訓(xùn)練課程。讓新進(jìn)員工縮短摸索時間，節(jié)省時間成本，盡早展現(xiàn)生產(chǎn)力，為公司創(chuàng)造最大產(chǎn)值。HYPERLINK返回【案例解析】某汽車企業(yè)薪酬制度改革B企業(yè)為某汽車集團(tuán)的重要生產(chǎn)基地（分公司），在汽車制造商日趨激烈競爭中，該集團(tuán)進(jìn)行了新的戰(zhàn)略部署和規(guī)劃，預(yù)計(jì)至2005年，B企業(yè)將形成集沖壓、焊裝、涂裝、總裝和發(fā)動機(jī)生產(chǎn)線于一體的現(xiàn)代化汽車城，為今后整車和發(fā)動機(jī)生產(chǎn)成本的降低奠定基礎(chǔ)，提高產(chǎn)品市場競爭力。因此，B企業(yè)迫切需要擺脫舊觀念和體制，建立一套有效的選人、用人管理體制，廣納賢才，因才施用，為人才的脫穎而出創(chuàng)造條件和環(huán)境，以培養(yǎng)和造就技術(shù)、管理隊(duì)伍，從根本上解決人的“能動性”和“主體性”問題，贏得公司未來競爭優(yōu)勢。問題診斷與分析通過對B企業(yè)進(jìn)行問卷調(diào)查及訪談，從組織結(jié)構(gòu)、組織文化、運(yùn)行控制、人力資源規(guī)劃、人力資源配置、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、業(yè)績管理和薪酬激勵等方面進(jìn)行了全面的診斷與分析，為改革方案的提出指明方向。1、組織結(jié)構(gòu)部門職能定位不明確，或者部門的一些關(guān)鍵職能缺失，導(dǎo)致本來較為重要的部門未能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，無法支持B企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、組織文化B企業(yè)傳統(tǒng)國營企業(yè)色彩仍未完全“褪去”，關(guān)系、人情型文化，傳統(tǒng)觀念濃厚，類似小社會，處理問題時往往要考慮人際關(guān)系、“人情世故”，員工歸屬感很強(qiáng)，忠誠度高（有的幾代人都在企業(yè)），但不習(xí)慣規(guī)范化和法制化管理。在這種情況下，各種控制制度容易被虛置，最終導(dǎo)致實(shí)際控制缺位，同時“小社會”、“人情化”文化特征使得員工對薪酬差距拉得太開認(rèn)同程度不高，尤其是基層員工希望保持穩(wěn)定，安于現(xiàn)狀，干部和骨干也不敢拿高工資，存在著潛在的薪酬變革阻力。3、運(yùn)行控制B企業(yè)的日常管理基本上可以按照規(guī)定的流程和制度執(zhí)行，但在問題決策流程方面存在不規(guī)范現(xiàn)象（涉及到責(zé)任承擔(dān)問題），執(zhí)行力度不佳。其根本原因是管理沒有形成閉環(huán)，缺乏執(zhí)行檢查，缺少獎懲措施及兌現(xiàn)。4、人力資源規(guī)劃B企業(yè)缺乏人力資源管理總體戰(zhàn)略和總體規(guī)劃，繼而在招聘、培訓(xùn)、考核、業(yè)績管理、薪酬、以及選拔上缺少周到細(xì)致的安排，沒有形成人才梯隊(duì)和人才儲備，無法有系統(tǒng)有規(guī)劃地進(jìn)行人力資源開發(fā)，造成企業(yè)整體發(fā)展的后繼乏力。5、職位管理職位設(shè)置及人員編制的合理性有待改善，需根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程確定職位，并根據(jù)工作量確定人員編制，以解決因人設(shè)崗和機(jī)構(gòu)臃腫的問題，對于中層管理人員，擬推行“一部一長”制，減少副職管理人員。另外，B企業(yè)的職位體系未以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，因此無法形成明確的價值導(dǎo)向，導(dǎo)致操作工人與技術(shù)人員“腦體倒掛”現(xiàn)象，存在著實(shí)際上的內(nèi)部不公平。6、人員招聘B企業(yè)很少有外部聘，基本上集團(tuán)內(nèi)部調(diào)動或者是應(yīng)屆畢業(yè)生招聘，不利于優(yōu)秀人才的引入。正因?yàn)槿绱?，B企業(yè)缺少充分的職位分析，對崗位的職責(zé)說明及任職資格沒有嚴(yán)格的規(guī)定。7、職業(yè)發(fā)展缺少員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和相應(yīng)的輔導(dǎo)，晉升通道單一，壓制了員工的內(nèi)在積極性。技術(shù)人員沒有晉升空間，只有當(dāng)上干部（管理者）各方面才會有所改善，一些優(yōu)秀的沒有被提拔為干部的技術(shù)人才往往被別的企業(yè)挖走了，給B企業(yè)造成重大損失。8、業(yè)績管理B企業(yè)尚未建立科學(xué)、合理的業(yè)績管理體系，業(yè)績管理意識和基礎(chǔ)薄弱，考核方法粗放，考核環(huán)節(jié)中缺少業(yè)績診斷、輔導(dǎo)、反饋，考核結(jié)果與報(bào)酬、晉升脫節(jié)，未能真正起到提高/改善業(yè)績，提升組織與員工能力的目的。9、薪酬激勵B企業(yè)的崗位薪酬層級沒有拉開，未向關(guān)鍵崗位/骨干人員傾斜，較多依據(jù)行政職務(wù)、資歷、年限，同時薪酬制度不透明，削弱了薪酬的激勵作用。在獎金分配上傾向平均主義，各車間的二次分配隨意性大，未與業(yè)績緊密掛鉤，缺乏激勵性?？傮w思路與目標(biāo)通過對B企業(yè)現(xiàn)狀的診斷分析，并參考了一些先進(jìn)汽車企業(yè)的做法，我們確定了此次B企業(yè)改革的總體思路與目標(biāo)：為B企業(yè)構(gòu)建專業(yè)化、制度化的管理平臺，實(shí)現(xiàn)管理優(yōu)化，同時重塑新的價值理念，形成以“價值創(chuàng)造－價值評價－價值分配”為基礎(chǔ)的良性互動效應(yīng)，以上兩個層面的關(guān)鍵問題之間類似“硬件”和”軟件“的關(guān)系，相輔相成，相互補(bǔ)充，促進(jìn)B企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。改革的成功需解決以下主要問題：1、導(dǎo)入新的薪酬支付理念確立“為崗位價值付薪、為個人技能付薪、為業(yè)績表現(xiàn)付薪”的薪酬支付理念，理順分配關(guān)系，合理拉開差距，有效吸引、保留和激勵優(yōu)秀人才。2、建立新的職位價值體系通過組織設(shè)計(jì)、職位重新設(shè)置/梳理、明晰職責(zé)權(quán)限和價值評估構(gòu)建新的職位級別體系，弱化原有的職務(wù)級別概念，突出不同職位之間責(zé)任與貢獻(xiàn)的差別，實(shí)現(xiàn)以崗定薪、崗變薪變，合理拉開薪酬差距，達(dá)到真正的內(nèi)部公平。3、建立“六能”機(jī)制根據(jù)員工技能和業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行薪酬動態(tài)管理，建立“六能”機(jī)制，實(shí)現(xiàn)收入能高能低、崗位能上能下、人員能進(jìn)能出。是否能真正建立“六能”機(jī)制除在薪酬激勵上有所突破外，還需建立“相馬”和“賽馬”相結(jié)合的規(guī)則，建立“退出通道”和“分流機(jī)制”，深化勞動用工人事制度改革，使人員合理流動。4、制定人力資源規(guī)劃根據(jù)B企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，分析企業(yè)戰(zhàn)略對人員數(shù)量和素質(zhì)的需求，了解不同類別員工的數(shù)量和素質(zhì)的現(xiàn)狀，根據(jù)二者之間的差距，制定B企業(yè)整體人力資源規(guī)劃方案，包括未來需要的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、配置方式、對于差距的彌補(bǔ)方式等。在人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)下，統(tǒng)籌設(shè)計(jì)招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃等整體管理方案。解決方案的提出由于B企業(yè)的歷史遺留問題盤根錯節(jié)，較為復(fù)雜，故此次改革采用了兩步走的方法，第一步是設(shè)計(jì)一個先進(jìn)科學(xué)的體系，第二步再考慮個人情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，但不能違背基本的原則。兩步走能夠保證B企業(yè)體系的完整性和科學(xué)性，避免使改革在原有思路上停滯不前，有助于擺脫人為干擾因素。1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通過對B企業(yè)活動價值鏈的分析及集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，以3－4年的中長期需要為目標(biāo)，在可操作性和一定前瞻性的要求下對其各部門的職能進(jìn)行了重新定位，并進(jìn)行了詳細(xì)的職能梳理，突出了各部門的關(guān)鍵職能，為職位價值體系的構(gòu)建奠定了基礎(chǔ)。2、職位價值體系建立根據(jù)部門定位及職能分解結(jié)果，我們采用汽車行業(yè)通用的評估工具，以職位說明書為依據(jù)，組織B企業(yè)管理、技術(shù)人員就學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、工作危險性、勞動工作強(qiáng)度、協(xié)調(diào)責(zé)任、創(chuàng)造性、解決問題的復(fù)雜度、決策程度等因素對所有職位進(jìn)行了價值評估，重新構(gòu)建了以職位價值為導(dǎo)向的級別體系，拉開了原有的同一職務(wù)級別之間的薪酬差距，改變了崗變薪不變的職務(wù)級別體系。3、薪酬體系設(shè)計(jì)3.1薪酬序列的劃分薪酬結(jié)構(gòu)隨崗位特征及工作內(nèi)容的不同而有所區(qū)別，根據(jù)B企業(yè)的特點(diǎn)，將所有崗位劃分為管理、技術(shù)、生產(chǎn)操作三大序列，在薪酬結(jié)構(gòu)、構(gòu)成比例、發(fā)放辦法等方面有針對性地進(jìn)行設(shè)計(jì)和管理。3.2寬帶薪酬的采用根據(jù)職位評估劃分的職級是一種針對職位的相對價值而形成的分布結(jié)構(gòu)，它可以客觀、科學(xué)地反映各職位的價值。然而，在實(shí)際工作崗位中，實(shí)際在職者會因?yàn)閷W(xué)歷、工作年限、技能等因素的不同而產(chǎn)生差異，因此需對職級進(jìn)行職檔劃分，各級別從低到高劃分為適應(yīng)期、成長期、貢獻(xiàn)期、變革期四個職檔，以區(qū)分出不同任職者的能力及業(yè)績水平。任職者所處檔位體現(xiàn)了其個人對崗位要求的勝任程度。3.2對車間二次分配的控制根據(jù)新的薪酬體系，B企業(yè)對車間統(tǒng)一進(jìn)行固定薪酬及浮動薪酬的管理，改變了原有的二次分配方式，各車間管理人員將根據(jù)管理辦法進(jìn)行人員績效考核并上報(bào)考核結(jié)果，由B企業(yè)管理部門進(jìn)行薪酬支付，即考核權(quán)下放，薪酬發(fā)放權(quán)統(tǒng)一。3.3薪酬成本與企業(yè)效益同步變化審計(jì)B企業(yè)總體人工成本，建立成本與利潤掛鉤的機(jī)制，保證人工成本增長低于企業(yè)利潤增長，使員工收入與企業(yè)效益變化保持一致性。3.4績效管理體系設(shè)計(jì)由上至下進(jìn)行績效目標(biāo)的設(shè)定和績效指標(biāo)的分解，由下至上進(jìn)行信息的反饋收集，通過反復(fù)的溝通，確認(rèn)各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)及相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，為浮動薪酬的發(fā)放提供客觀依據(jù).總結(jié)及思考對于B企業(yè)來說，薪酬制度改革剛剛邁出第一步，只是初步建立了基于崗位價值和貢獻(xiàn)的收入分配機(jī)制，打破了平均主義的分配模式。下一步的工作重點(diǎn)將轉(zhuǎn)入用工形式改變，即打破“無固定期”形式，形成多種用工制度，逐步推行面向市場、適應(yīng)競爭的聘用制，特別是在適當(dāng)條件下，實(shí)行內(nèi)部“競聘”制度，以推動人員素質(zhì)與崗位要求的匹配，建立起市場化的激勵約束機(jī)制，使企業(yè)在人力資源管理上進(jìn)入一個良性循環(huán)。HYPERLINK返回人力資源管理者的困惑一家大型出口型制造企業(yè)，是所在市的出口創(chuàng)匯大戶，其產(chǎn)品無論是在產(chǎn)量、質(zhì)量、技術(shù)含量亦或是市場占有率上，在全球均居于領(lǐng)先水平。但這家公司沿襲了中國眾多制造企業(yè)的通病，以產(chǎn)品制造、技術(shù)研發(fā)為核心部門，其余部門均被明確定位在為生產(chǎn)一線配合的“服務(wù)部門”，小X所處的人力資源部也就是這樣一個定位。小X來這家公司前，是另一個城市一家中型企業(yè)的人力資源經(jīng)理，來這家公司后一直擔(dān)任招聘主管，在他擔(dān)任招聘主管后的一年時間里，人力資源部的招聘工作得到了極大的改善，人員到位情況不再被各部門投訴，似乎一切情況都在不斷的好起來。然而，在這種情況下，小X逐漸發(fā)現(xiàn)，公司各部門幾乎沒有自己的用人計(jì)劃，各部門尤其是生產(chǎn)線的主管，沒有人員的需求計(jì)劃，往往是人員離職后再向人力資源部提出增員需求，同時在公司擴(kuò)展新業(yè)務(wù)時，在確定業(yè)務(wù)如何開展的經(jīng)理聯(lián)席會議上，聽不到也看不到新業(yè)務(wù)中對人員的需求計(jì)劃，人資經(jīng)理也沒有就此提出要求，往往是到了新業(yè)務(wù)確定前兩周甚至一周才通知人力資源部要招聘人員，給小X的招聘工作帶來極大的壓力（但小X提出增加招聘人員配備時而不得獲準(zhǔn)），而往往在小X費(fèi)力將這些事情搞定后，卻發(fā)現(xiàn)用人部門在部門人員的留用上極其的不慎重，任何一個人員，只要覺得不適合，立即決定將其辭退，造成人員斷鏈，小X在不斷的處理這些異常過程中，積極的與各部門主管溝通，逐漸將這些不良現(xiàn)象予以糾正，但這樣的工作也使小X筋疲力盡，于是向主管提出輪崗，希望在人力資源內(nèi)部進(jìn)行工作的重新調(diào)配。主管接受了小X的要求，安排小X負(fù)責(zé)公司的績效考核工作，同時，小X在招聘崗位上所取得的成績也得到各部門的認(rèn)可，為此，部門、科室內(nèi)部準(zhǔn)備將小X進(jìn)行提升，適逢小X的直接主管外出培訓(xùn)三個月，臨走前征求小X的意見，是否向同事宣布由小X暫代其履行職責(zé)，小X拒絕了這一提議，因?yàn)樾考慮到同事中他是最沒有資歷的一個，恰公司業(yè)務(wù)在這個關(guān)口又極其繁忙，為了穩(wěn)定，小X建議由各位同事自主管理，直接跟部門主管溝通安排工作，小X只是在同事們有需要幫助時，再出面處理。盡管小X如此慎重處理，但他還是發(fā)現(xiàn)，以前很鐵的幾個同事，現(xiàn)在已經(jīng)逐漸生疏，和小X的工作配合也不再像以前那樣默契，對此，小X心里充滿困惑。1、如何才能使生產(chǎn)制造型企業(yè)重視人力資源工作？2、如何推動自己的主管更主動的參與到公司人力資源管理工作中去？3、如何才能更好的協(xié)調(diào)他與同事們在部門內(nèi)的關(guān)系？案例分析：從小X來到這家生產(chǎn)企業(yè)擔(dān)任招聘主管的崗位后遇到的各種問題，其實(shí)在目前很多的企業(yè)中常常遇到，比較普遍。要解決好小X的問題與困惑，首先應(yīng)明確真正的問題所在，也就是明確小X遇到問題產(chǎn)生的真正原因，然后分析哪些問題是小X可以解決的，哪些問題是小X“謀事在人，成事在天”的。然后對癥下藥，才能事半功倍。通過仔細(xì)分析以上案例，該企業(yè)人力資源問題三個方面題比較突出。突出問題一：外在環(huán)境快速變化導(dǎo)致企業(yè)招聘需求隨時變化與企業(yè)內(nèi)部原先預(yù)測的招聘計(jì)劃與資源配給之間的矛盾問題，也就是需求變化與原先擬定計(jì)劃之間的平衡問題沒有解決。突出問題二：管理干部職業(yè)化管理規(guī)范要求與各單位管理人員實(shí)際職業(yè)化水平之間的矛盾問題，也就是管理干部如何系統(tǒng)提升管理認(rèn)識與水平的問題。突出問題三：人力資源部內(nèi)部是否建立一個相互協(xié)作的文化與企業(yè)現(xiàn)狀中“互相看笑話，各自為政”的文化是否匹配與融合的問題。對于小X所在的企業(yè)來講，企業(yè)要想持續(xù)生存與發(fā)展，獲得持續(xù)的收益與價值，必須能夠適應(yīng)市場的快速變化和客戶的個性化需求，這也導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)“因時而生，因事而變”，也因此使得原先擬定的招聘計(jì)劃總是一變再變，這樣的問題不僅僅在人力資源部門出現(xiàn)，也一定在物資采購，生產(chǎn)計(jì)劃的變更環(huán)節(jié)都存在，所以，企業(yè)要想生存與發(fā)展就必須提高內(nèi)部運(yùn)作效率和應(yīng)變機(jī)制，從我們研究的成功企業(yè)來看，優(yōu)秀的企業(yè)不一定是計(jì)劃安排的好，而是有一套隨環(huán)境變化的應(yīng)變程序與方法，所以招聘計(jì)劃的變化是正常的，如何有效的適應(yīng)它提高招聘效率與效果并降低招聘成本成了人力資源部適應(yīng)外部環(huán)境變化的核心與關(guān)鍵。從多家企業(yè)實(shí)踐研究發(fā)現(xiàn)，它們常常從兩個環(huán)節(jié)入手可以解決以上的矛盾，第一環(huán)節(jié)：分析以往數(shù)據(jù)，經(jīng)過測算，提高招聘計(jì)劃的準(zhǔn)確性。由于小X所在的企業(yè)是大型出口型企業(yè)，因此常年生產(chǎn)、外銷是主要經(jīng)營活動，同時它也有一定的季節(jié)訂單和季節(jié)需求人員的特點(diǎn)，人力資源部需要宏觀/微觀分析在歷史各年度生產(chǎn)中生產(chǎn)與人數(shù)的變化，提出一個有效的招聘配置計(jì)劃（對比人員上崗的時間安排，推算出什么時候招聘人），經(jīng)過與相關(guān)用人單位的主要負(fù)責(zé)人溝通達(dá)成共識后，再執(zhí)行起來就能夠協(xié)調(diào)各項(xiàng)利益，做到招聘工作適應(yīng)環(huán)境變化，做到“謀而后動”。第二個環(huán)節(jié)，公司建立統(tǒng)一的信息化平臺，實(shí)現(xiàn)信息流的互動，當(dāng)外在環(huán)境變化的時候，信息及時能夠傳遞到需要的各個環(huán)節(jié)點(diǎn)，包括人