企業(yè)信息化建設歷程與體會

企業(yè)信息化建設歷程與體會第一頁，共三十三頁。1. 公司與信息化建設情況簡介2. 需求推動應用的不斷升華ERP不是技術工程，是企業(yè)先進管理體系打破部門壁壘，實現(xiàn)信息共享、經(jīng)營過程重構ERP項目的實施管理 項目實施組織落實 計劃與考核實施ERP需要專家引路第二頁，共三十三頁。經(jīng)過全方位的設備改造解決了制造能力問題，但對市場快速響應的問題急待解決。主要表現(xiàn)在以下幾方面：產(chǎn)品格局需迅速調(diào)整老產(chǎn)品滯銷，用數(shù)控新產(chǎn)品去搶占市場，是企業(yè)求生存的當務之急。因此企業(yè)必須增強產(chǎn)品開發(fā)能力。壓縮產(chǎn)品供貨周期在北一有穩(wěn)定市場的時期，新產(chǎn)品供貨周期較長，到90年代，這種供貨速度往往造成丟掉市場。交貨期反映了一個企業(yè)的綜合能力，不僅在設計方面，且在管理方面、制造方面都需要借助信息技術提高效率和應變能力。千方百計降低成本產(chǎn)品價格是企業(yè)競爭的重要因素，要使價格下降到在市場上有競爭力，又要獲取利潤，只有千方百計降低成本。因此如何加強成本計劃、資金控制是企業(yè)家十分關注的問題。對信息集成管理的需求我廠從“六五”期間開始搞計算機單項應用，實施后發(fā)現(xiàn)相關應用間不建立聯(lián)系會束縛應用效果。例如管理信息系統(tǒng)沒與工程設計系統(tǒng)相聯(lián)，往往管理信息系統(tǒng)實施人員還沒有拿到新產(chǎn)品目錄表時，

該產(chǎn)品已在車間投產(chǎn)了，根本管不起來。因此國家863計劃提出搞CIMS應用工廠時，我廠做了積極

的爭取，以便實現(xiàn)信息技術應用的整體優(yōu)化。第三頁，共三十三頁。在國家863計劃推動下，北一從1990年起實施CIMS應用工程，CIMS各項成果已成為企業(yè)產(chǎn)品設計、經(jīng)營管理不可缺少的手段。實現(xiàn)了從普通型機床為主向數(shù)控機床為主的產(chǎn)品結構調(diào)整運用CIMS，提高了企業(yè)整體運作效率ll產(chǎn)品技術文件的形成工作效率提高5倍以上。變型設計時間縮短了2/3l新產(chǎn)品樣機開發(fā)周期縮短了50％3.實現(xiàn)了三流（信息流、物流、資金流）同步管理,為節(jié)支降耗發(fā)揮作用在激烈的全球一體化競爭中，現(xiàn)在北一不僅能開發(fā)出與國外著名機床廠商抗衡的新產(chǎn)品，總體經(jīng)濟效益已走出了低谷，進幾年銷售收入逐年上升。第四頁，共三十三頁。北京第一機床廠CIMS工程內(nèi)容覆蓋工程設計、經(jīng)營管理和底層制造自動化，并從信息流與物流的集成上打通了一條柔性制造線，實現(xiàn)了箱體零件從創(chuàng)意、設計、工藝到加工的無紙制造。1995年北京第一機床廠CIMS工程榮獲美國制造工程師協(xié)會（SME）頒發(fā)的“工業(yè)領先獎“，該廠是此獎項設立15年來獲此殊榮的第一家美國境外企業(yè)。第五頁，共三十三頁。宋健主任號召全國企業(yè)學習北一敢于用先進的信息技術改造傳統(tǒng)企業(yè)的拼搏精神第六頁，共三十三頁。企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變對管理信息系統(tǒng)提出越來越高的需求企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變時間1965年1980年1991年抓市場，優(yōu)化社會資源成本核算MRP經(jīng)營者資金轉(zhuǎn)換增值者生產(chǎn)者MRPIIERP、CRM、SCM按期交貨第七頁，共三十三頁。管理信息化的發(fā)展過程階段時間實施內(nèi)容

主要目標與效果1978—1990年計算機單項管理部門臺帳、統(tǒng)計電算化提高部門工作效率1991—1997年閉環(huán)MRP以生產(chǎn)優(yōu)化為目標在確保產(chǎn)品交貨期前提下降低庫存1998—2000年MRPII以經(jīng)營優(yōu)化為目標物流/資金流集成，搞好資金運作2000年以后ERPCRM/SCM以企業(yè)結構優(yōu)化為目標跨企業(yè)資源優(yōu)化，實現(xiàn)敏捷制造第八頁，共三十三頁。第一階段：七十年代末在我國曾經(jīng)興起過微機應用熱潮。我廠首先在財務、生產(chǎn)部門開展應用，生產(chǎn)科應用生產(chǎn)計劃系統(tǒng)后，工作效率提高了幾十倍，生產(chǎn)科長在全廠職工代表大會上倡議要大上計算機管理，得到了管理部門的普遍響應，由此在全廠范圍內(nèi)開展了多種多樣的計算機單項管理。第九頁，共三十三頁。第二階段：八十年代中期，部門內(nèi)部的單項應用表現(xiàn)出極大的局限性，例如庫存臺帳管理得很好，但沒有和計劃系統(tǒng)聯(lián)結起來，盡管庫房物資堆得很多，但分不清哪些是超儲物資，而生產(chǎn)急需的物資照樣短缺，因此萌發(fā)了對產(chǎn)、供、銷、存、財進行一體化管理的MRP系統(tǒng)的需求。1989年，我廠從加拿大引進MRPII軟件包，經(jīng)過消化、剖析和用戶化修改，在廠內(nèi)逐步實施。當時企業(yè)經(jīng)營環(huán)境主要基于賣方市場，因此在MRPII頂層補充開發(fā)了經(jīng)營大綱優(yōu)化系統(tǒng)，以市場預測為依據(jù)，考慮企業(yè)生產(chǎn)能力及資金狀況，優(yōu)化產(chǎn)品組合，做出多種方案供企業(yè)領導優(yōu)選生產(chǎn)大綱。由于當時企業(yè)有比較穩(wěn)定的國內(nèi)市場，加工任務比較飽滿，為確保MRP計劃的完成，在MRP底層開發(fā)了以關鍵機床滿負荷為目標的車間作業(yè)

優(yōu)化排序。總體來說，這個階段推行的是閉環(huán)MRP，以合理周密安排生產(chǎn)為中心，在保證按期交貨前提下盡可能減少庫存和在制品積壓。第十頁，共三十三頁。第三階段：隨著全球一體化市場的形成，企業(yè)承受著與國外眾多廠商爭奪市場的壓力。這個階段的應用轉(zhuǎn)為以經(jīng)營優(yōu)化為中心，體現(xiàn)在以下三個方面：l加強成本計劃與控制在激烈市場競爭中，把制造業(yè)逼到微利經(jīng)營，因此千方百計降低成本是每個企業(yè)管理的當務之急。因此，我廠細化了計劃成本，加強了生產(chǎn)資金占用情況跟蹤及實際成本的核算?？倧S與分廠之間實施了以庫存收、發(fā)活動為依據(jù)的廠內(nèi)經(jīng)濟結算。l

納入PDM功能，解決新產(chǎn)品及時納入MRP系統(tǒng)管理的問題隨著買方市場的形成，產(chǎn)品個性化特點日益突出，滿足用戶具體要求的單件/小批生產(chǎn)模式逐步代替了過去批量生產(chǎn)模式，新產(chǎn)品數(shù)據(jù)能否及時輸入到MRP系統(tǒng)成為MRP實施的瓶頸。按照原有管理模式往往零件已在車間加工了，MRP系統(tǒng)維護人員還沒有拿到目錄表，為此開發(fā)了一整套生產(chǎn)技術準備文件程序，在全廠取消手工產(chǎn)品目錄，MRPII系統(tǒng)與工程設計系統(tǒng)共用產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)無紙傳遞，做到產(chǎn)品設計到哪一步，MRPII系統(tǒng)中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)就跟到哪一步，使新產(chǎn)品及時納入MRPII的統(tǒng)一管理，提高了企業(yè)適應市場的應變能力。第十一頁，共三十三頁。2000年以后：我國機床行業(yè)缺乏與國外機床廠商抗衡能力的重要原因是企業(yè)大而全，從毛坯制造，零件生產(chǎn)到整機裝配、數(shù)控調(diào)試什么都管，背著沉重的包袱，效益難以提高。近年來，整機廠與零部件廠分離，整機廠抓兩頭，放中間，即抓產(chǎn)品設計及整機裝配和銷售，而在全球范圍內(nèi)優(yōu)選零部件供應商。我廠向著21世紀的企業(yè)模式——動態(tài)的企業(yè)聯(lián)盟發(fā)展，逐步建立一個個加工、裝配、數(shù)控設備子公司，外購件在國內(nèi)外市場比價采購，以這種動態(tài)聯(lián)盟方式批量生產(chǎn)各類數(shù)控機床產(chǎn)品。為此下階段的企業(yè)信息系統(tǒng)要滿足基于網(wǎng)絡的異地設計和制造的需要，

不僅要將Intranet技術應用到跨地區(qū)的企業(yè)各子公司，而且要用Extranet擴展到對合作伙伴的管理。因此，企業(yè)管理信息系統(tǒng)要進行相應的升級改造。第十二頁，共三十三頁。?ERP/MRPII是先進管理思想的載體，為企業(yè)優(yōu)化業(yè)務流程提供了模式ERP管理思想ERP軟件產(chǎn)品ERP管理系統(tǒng)是整合先進

企業(yè)管理理念、基礎數(shù)據(jù)、人力、物力、計算機硬件和軟件為一體的企業(yè)資源管理信息系統(tǒng)ERP管理系統(tǒng)ERP/MRPII是高度集成的管理信息系統(tǒng)功能模塊跨越傳統(tǒng)的部門界限以職能劃分轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虅澐?，涉及部門職能的調(diào)整------要克服改變職能權限的阻力信息共享，有賴于基礎數(shù)據(jù)的重新整理數(shù)據(jù)要有統(tǒng)一的編碼，信息歸集要有一致的規(guī)范------要克服增加信息透明度的阻力第十三頁，共三十三頁。第十四頁，共三十三頁。ERP成功實施的因素(1)領導決心(2)企業(yè)機制(4)技術支持(3)執(zhí)行能力領導決心實施ERP的決策；明確ERP目標；人力、資金保證；親自參與企業(yè)機制營造新的企業(yè)文化；按ERP哲理重組業(yè)務流程執(zhí)行能力有精悍的組織機構；基礎數(shù)據(jù)齊全、準確；嚴密的實施計劃與考核技術支持適用的ERP軟件；開放的技術平臺；軟件商、咨詢商的密切合作實施ERP是一把手工程，實施目標與實施力度取決于領導班子的認識和決心第十五頁，共三十三頁。（1）是實施MRP計劃管理還是維持生產(chǎn)調(diào)度管理生產(chǎn)調(diào)度處在期量標準的基礎上按老產(chǎn)品輪番生產(chǎn)來下達生產(chǎn)計劃時，生產(chǎn)管理主要是查產(chǎn)品配套、抓缺件的調(diào)度管理，下達計劃指標是產(chǎn)品累計數(shù)。計算中心煞費心機用累計零件計劃投入數(shù)和累計毛坯發(fā)出數(shù)推算出MRP計劃的凈需求，并用MRP中的提前期和生產(chǎn)批量來表達期量標準。但是生產(chǎn)調(diào)度處卻長期沒有放棄抓缺件的微機調(diào)度管理，實際上MRP就是一個保證產(chǎn)品按期成套的大缺件計劃，按照MRP計劃執(zhí)行就不會有問題，但他們?nèi)匀皇乔樵竷商紫到y(tǒng)同時運行。一直到近兩年，市場競爭日益激烈，按照用戶個別需求的單件小批產(chǎn)品越來越多；廠長到國外再次考查MRP管理，回廠后明確對他們說，“期量標準是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，只有MRP計劃才能適應市場經(jīng)濟”。生產(chǎn)處才最終放棄了微機的基于再制品配套的調(diào)度管理系統(tǒng)。第十六頁，共三十三頁。（2）

從以生產(chǎn)為中心提升到以資金運作為中心從MRP到MRPII發(fā)展的主要標志是物流、資金流的一體化管理。但企業(yè)經(jīng)濟效益好時領導對加強資金管理重視不夠，相關的功能長期沒有充分利用，近幾年企業(yè)被逼到微利經(jīng)營后才改變了管理。模擬市場買賣關系的總廠與分廠結算過去，按材料定額控制發(fā)料、下達完成工時指標、廢品指標存在很多問題。模擬市場結算后，車間要花錢買原材料、買毛坯，因此在滿足生產(chǎn)需要前提下，他們是不會多花錢買的。加強成本計劃與費用控制基于產(chǎn)品結構（BOM)的成本計劃管理各項費用指標下達與考核基于MRP計劃的采購資金預算對重點物資強化比價采購第十七頁，共三十三頁。由計算中心主抓ERP實施難以成功失敗原因

對策把ERP看作計算機技術項目沒有得到管理人員的支持

加強E·認為不好用希望模擬手工管理

管理·不想用涉及管理職權變革，信息透明

涉靠IT部門主抓，實施推不動

建立企業(yè)實RP理念培訓，轉(zhuǎn)變觀念人員直接參與需求分析

和軟件選型

及管理權限再分配時，一把手支持變革施三級組織機構·IT部門和業(yè)務部門平級企業(yè)

領導小組—·IT部門沒有制定新的管理規(guī)范項目

管理負責人的權力，造成流程不順，責任不清

有權考核業(yè)項目管理組—部門項目組對部門壁壘無力協(xié)調(diào)職權應高于部門負責人務部門的負責人第十八頁，共三十三頁。產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護是約束生產(chǎn)復雜產(chǎn)品企業(yè)實施MRPII的瓶頸實施管理信息系統(tǒng)，基本操作是對信息的采集，加工和提取。因此基礎信息的維護和動態(tài)信息的及時采集是應用的基礎。機床是一種機電一體化的復雜產(chǎn)品，一臺產(chǎn)品有1000—4000種零件，一個零件加工有3—30道工序，還有產(chǎn)品逐層結構關系及材料定額、工時定額等基礎數(shù)據(jù)。目前一機床產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫中的物料主記錄已超過16萬條，組合成200多種產(chǎn)品，其中有通用、借用關系。表達隸屬關系的產(chǎn)品結構記錄有48萬條，工序記錄18.3萬條。這些基礎數(shù)據(jù)是組織生產(chǎn)、財務結算的依據(jù)?？梢哉f，數(shù)據(jù)庫中產(chǎn)品數(shù)據(jù)在企業(yè)產(chǎn)品中覆蓋面有多大，管理覆蓋面才能有多大。國外有專家曾說，成功實施MRPII的因素是三分技術、七分管理、十二分數(shù)據(jù)。通過多年的實踐，感到這種說法確實有一定道理。固然技術開發(fā)有一定難度，但進入實施后要形成一套計算機管理規(guī)范更難，規(guī)范形成后要不斷擴大應用覆蓋面，則產(chǎn)品數(shù)據(jù)能不能及時進入數(shù)據(jù)庫就成為瓶頸問題了。第十九頁，共三十三頁。標準化工作是基礎，物料編碼是數(shù)據(jù)準備的前提早在1989年，北一機準備實施聯(lián)合國援款項目《集成管理信息系統(tǒng)》時就系統(tǒng)全面地規(guī)劃了企業(yè)實施MRPII的分類編碼體系，其中物料分類編碼是作為貫穿市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、售后服務全過程主線的基礎數(shù)據(jù)，對MRPII應用至關重要；工藝信息分類編碼支撐產(chǎn)品制造全過程管理，對規(guī)范各類制造加工資源起到極其重要的作用。因此，企業(yè)信息化建設的重要準備工作內(nèi)容之一就是設計并實施整套的產(chǎn)品物料分類和工藝工序分類編碼標準。企業(yè)組成了專門的編碼設計組進行設計，同時，由于物料和工藝分類編碼是涉及企業(yè)全局性工作，標準制訂是來源于應用，高于應用的工作。為了搞好編碼設計工作，又專門組織了各部門有關人員參與討論。經(jīng)過數(shù)月的工作，制定了物料分類編碼標準76種、近700個標準工序碼以及其它標準，使北一MRPⅡ系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)準備有了依據(jù)，也為CAD、CAPP系統(tǒng)的應用和各系統(tǒng)集成應用提供標準支持。第二十頁，共三十三頁。數(shù)出一家，全局共享1）該誰維護產(chǎn)品數(shù)據(jù)？產(chǎn)品數(shù)據(jù)的源頭是設計部門，理應由他們輸入計算機，設計部門認為是個負擔，進度特別慢。每輸完一個產(chǎn)品后，由計算中心匯總成各種目錄表，返回設計部門核對、修改，這種過程往往要反復三四遍，因此一年下來沒送進幾種產(chǎn)品數(shù)據(jù)。這條路走不通后，計算中心就把產(chǎn)品數(shù)據(jù)錄入與維護的任務攬過來，組織10個專職人員按設計部門提供的產(chǎn)品目錄表輸入，這樣做以后，規(guī)范化問題解決了，進度也較快。但是隨著新產(chǎn)品越來越多，而且生產(chǎn)周期短，往往是在產(chǎn)品總體設計后就按部件一個個投產(chǎn)，常常是計算中心還沒有拿到曬好的目錄表，零件已經(jīng)在車間加工了。使得最難管理的新產(chǎn)

品還是不能及時納入MRP計劃管理。2

技術文件網(wǎng)上傳遞無紙化，最終解決了產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護這一瓶頸問題。1998年后，北一機開始推行技術文件無紙傳遞，各設計部門通過網(wǎng)絡錄入產(chǎn)品數(shù)據(jù)，全廠各部門通過網(wǎng)絡共享數(shù)據(jù)。第二十一頁，共三十三頁?；诰W(wǎng)絡的數(shù)出一家全局共享的產(chǎn)品數(shù)據(jù)無紙傳遞第二十二頁，共三十三頁。企業(yè)一把手生產(chǎn)部供項應目部組各項生目產(chǎn)組車間銷售部項財目務部組項目組設計處項目組工藝部項目組系統(tǒng)維護應用服務業(yè)務人員業(yè)務人員領導組項目組使用者生產(chǎn)主管經(jīng)營主管技術主管信息主管項目組

ERP廠商項目組項目實施組織落實業(yè)務人員第二十三頁，共三十三頁。各級實施機構的職責領導小組領導小組由企業(yè)一把手掛帥，由與系統(tǒng)有關的副經(jīng)理和項目主管組成，項目主管最好是副經(jīng)理級干部或者是具備對各部門有考核權的部門領導擔任，便于協(xié)調(diào)各個部門的工作。領導小組的主要職責是：l

制定項目目標、實施范疇ll研究企業(yè)工作流程的調(diào)整與機構重組審批實施計劃，監(jiān)控項目進程l

適時批準計算機管理工作規(guī)范l

調(diào)配人力和資金目標管理、方案審批、人力和資金保證第二十四頁，共三十三頁。領導小組成員還有各自的具體責任主管經(jīng)營的副總經(jīng)理/副廠長職責銷售是企業(yè)經(jīng)營的龍頭，往往也是實施ERP系統(tǒng)的突破口。主管經(jīng)營的副總經(jīng)理/副廠長提出或?qū)徟N售管理子系統(tǒng)實施方案，并考慮與后續(xù)實施子系統(tǒng)的銜接。主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理/副廠長職責：主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理/副廠長是MRPII系統(tǒng)中核心部分---生產(chǎn)與物資管理實施的負責人，日常工作可由生產(chǎn)調(diào)度處處長主管。總會計師職責考慮跟蹤物流管理的成本管理方案；提出監(jiān)管業(yè)務活動信息查詢需求；決定業(yè)務帳與財務帳的集成方案?？偣こ處熉氊煟簩徟鶰RPII系統(tǒng)技術方案；審批硬件、軟件選型；責成設計部門對MRPII

系統(tǒng)中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)完整性與正確性負責。第二十五頁，共三十三頁。項目主管項目主管指信息主管，國外稱CIO。他是實施該項目的核心人物，項目能否成功與項目主管的人選是否合適及項目主管的敬業(yè)精神直接有關。項目主管應具備的基本條件是：l

熟悉企業(yè)管理；l

理解ERP/MRPII如何幫助提高企業(yè)競爭力，從而清楚ERP/MRPII可以做什么？實施

ERP/MRPII的目標是什么？在實施ERP/MRPI過程中各部門的職責是什么？l有組織協(xié)調(diào)能力l得到企業(yè)一把手的授權，有下達ERP/MRPII實施計劃權和考核權項目主管要有敬業(yè)精神。ERP/MRPII是一個復雜系統(tǒng)，涉及的技術問題多，需要協(xié)調(diào)多方面人員來解決；ERP/MRPII實施涉及的部門多，與人打交道特別是需要調(diào)整部門職能時會遇到阻力；ERP/MRPII項目實施周期長，需要鍥而不舍的能力。項目策劃、實施協(xié)調(diào)、進度管理第二十六頁，共三十三頁。項目主管職責：l

制定實施計劃、推動實施、檢查實施完成情況l

及時與領導小組成員溝通，取得支持l

協(xié)調(diào)解決技術開發(fā)與實施中問題2）

項目管理組項目管理組是項目實施的核心小組，由項目主管領導，成員為有關部門負責該項目工作的主管領導或業(yè)務骨干，這些成員應十分熟悉本部門的工作，也了解與相關部門的關系，在項目實施初始階段，項目管理組成員的主要精力應投入該項目的實施。項目管理組的主要任務是：主持制定新的工作準則和工作規(guī)程?

根據(jù)各部門的實際情況制定實施方案和實施計劃?

分頭負責各部門的具體實施，布置和檢查實施小組的工作??及時協(xié)調(diào)解決系統(tǒng)實施中問題，在項目實施初期應有每周例會第二十七頁，共三十三頁。實施小組與企業(yè)實施MRPII系統(tǒng)有關的部門，應指定幾名骨干組成實施小組，按照項目管理組的安排進行工作，具體職責是：?

掌握與本部門業(yè)務有關的軟件功能?

準備和錄入基礎數(shù)據(jù)和系統(tǒng)初始狀態(tài)數(shù)據(jù)，做好新舊管理模式的切換。?

培訓本部門的使用人員?

做好系統(tǒng)日常運行和維護工作第二十八頁，共三十三頁。計算中心計算中心是企業(yè)實施MRPII系統(tǒng)技術依托單位，計算中心主任應熟悉企業(yè)生產(chǎn)管理的主要活動及部門間信息傳遞關系，能提出對MRPII系統(tǒng)的需求。計算中心主要職責是：?

合理選擇適合企業(yè)的管理信息系統(tǒng)和計算機硬件、軟件配置。?

根據(jù)MRPII哲理和系統(tǒng)軟件功能，提出企業(yè)中各部門實施的基本方案與相關部門討論。?

指導各部門的日常運行操作。??負責系統(tǒng)運行維護，每周做全系統(tǒng)備份，每日做數(shù)據(jù)備份。及