企業(yè)戰(zhàn)略世界最具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)絕招

★★★文檔資源★★★【內(nèi)容提要】最近，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選出了“全球最受尊敬的企業(yè)家”和“世界最受尊敬的公司”，榜上有名的都是人們耳熟能詳?shù)拿帧＿@些叱咤風(fēng)云的商業(yè)巨子們?cè)谙硎艹晒Φ南矏傊?，已?jīng)把眼光投向21世紀(jì)。他們的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略將對(duì)21世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)生活產(chǎn)生深刻的影響?！菊摹客ㄓ秒姎猓邯?dú)具特色的人才管理美國(guó)通用電氣公司是世界上實(shí)力最雄厚的跨國(guó)企業(yè)。該公司創(chuàng)建于1982年，首任總裁科芬建立了一套使該公司不斷改革、適應(yīng)發(fā)展的機(jī)制。通用電氣公司在近20年之所以能不斷發(fā)展壯大，這要?dú)w功于韋爾奇董事長(zhǎng)非凡的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)才能。自80年代以來(lái)，韋爾奇通過(guò)大膽的事業(yè)重組，使得通用電氣成為世界一流的企業(yè)，取得了驚人的業(yè)績(jī)。通用電氣成功的“秘密武器”表現(xiàn)在選拔和培養(yǎng)人才方面。事業(yè)開發(fā)人才的主要作用是推行廣泛意義上的兼并和收購(gòu)戰(zhàn)略，其中包括收購(gòu)企業(yè)、設(shè)立合資公司、出售企業(yè)中的一些部門等等。目前，該公司在全世界約有100多名事業(yè)開發(fā)經(jīng)理，其規(guī)模與大型投資銀行的部門相比毫不遜色。韋爾奇在各個(gè)事業(yè)部門都安插了事業(yè)開發(fā)人才，并且每年都在增加。用這種方式來(lái)有意識(shí)地建立推進(jìn)企業(yè)并購(gòu)的體制。在培養(yǎng)人才方面，通用公司具有一套獨(dú)特的做法。“360度評(píng)價(jià)”可以稱得上是其一大特色。每個(gè)員工都要接受上司、同事、部下以及顧客的全方位評(píng)價(jià)，由大約15個(gè)人分5個(gè)階段作出。評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)也是日常工作中是否按照公司的價(jià)值觀行事。韋爾奇十分強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一公司價(jià)值觀，他明確表示：“即使工作成績(jī)出色，但如果不能具備公司的價(jià)值觀，那么這樣的人公司也不會(huì)要。”沃爾—馬特：改變零售業(yè)的明星薩姆?沃爾頓1950年在阿肯色州本特維爾開了第一家沃爾頓5元?10元店；1962年他開設(shè)了第一家沃爾—馬特折扣商城；到1980年，他擁有276家分店。沃爾—馬特改變了零售業(yè)的管理模式，是提供良好的客戶服務(wù)、善待雇員和參與社區(qū)活動(dòng)的典型代表。如今，這家世界上最大的零售業(yè)公司向人們表明，“小的未必是美好的”。沃爾—馬特百貨公司還沒(méi)有達(dá)到它的擴(kuò)展目標(biāo)，在1997年底接管德國(guó)的魏克特考夫連鎖店，從此便極力向歐洲市場(chǎng)推進(jìn)。在英國(guó)，沃爾—馬特同樣兼并了阿斯達(dá)229家超級(jí)市場(chǎng)連鎖店?？鐕?guó)兼并沒(méi)有影響該公司的收益增長(zhǎng)率，在2000年4月出版的美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的1999年美國(guó)500家大公司排行榜上，沃爾—馬特百貨公司從前年的第3位上升到第2位。沃爾—馬特百貨公司成功的秘訣與有效利用顧客數(shù)據(jù)，并把庫(kù)存減到最小限度有關(guān)。該公司成功地建立了“現(xiàn)代的數(shù)據(jù)加工系統(tǒng)”，這個(gè)系統(tǒng)使它有可能對(duì)分店供貨作出最佳安排，從而使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。另外，經(jīng)過(guò)仔細(xì)評(píng)價(jià)顧客行為，便可以相應(yīng)提高顧客需求較多的商品的庫(kù)存，減少周轉(zhuǎn)頻度較低的商品庫(kù)存。沃爾—馬特公司的領(lǐng)導(dǎo)聲稱，他的倉(cāng)庫(kù)保管軟件的效率比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有很大優(yōu)勢(shì)。該公司的服務(wù)和商品供應(yīng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更符合顧客口味。在美國(guó)市場(chǎng)上，沃爾—馬特百貨公司有三種不同的商店來(lái)準(zhǔn)確滿足不同顧客群的需要。第一種是傳統(tǒng)意義上的巨型食品超市。第二是超級(jí)中心，在傳統(tǒng)的品種之外供應(yīng)像服裝、電器、書籍等不同的商品。這些超級(jí)中心目前是美國(guó)生意中最大的增長(zhǎng)點(diǎn)。第三，沃爾—馬特還經(jīng)營(yíng)著按照公司創(chuàng)辦人命名的薩姆俱樂(lè)部百貨公司。截至1999年，屬于這家零售康采恩的百貨公司有1835家，超級(jí)中心622家，薩姆俱樂(lè)部453個(gè)。在國(guó)際市場(chǎng)上，沃爾—馬特經(jīng)營(yíng)著965個(gè)商店。該公司計(jì)劃，今后要用所謂的鄰里商店實(shí)現(xiàn)沃爾—馬特的經(jīng)營(yíng)思路。人們預(yù)料，該公司為了開展鄰里商店的業(yè)務(wù)，將瞄準(zhǔn)新的超級(jí)市場(chǎng)連鎖店作為兼并對(duì)象。微軟公司：技術(shù)跟隨戰(zhàn)略微軟公司有意識(shí)地采取“技術(shù)跟隨”的戰(zhàn)略：緊盯著市場(chǎng)上任何新的技術(shù)動(dòng)向，密切觀察新技術(shù)對(duì)市場(chǎng)的潛在影響力，分析新技術(shù)與微軟現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)相結(jié)合可能產(chǎn)生的制高控制力。當(dāng)少數(shù)新技術(shù)生存下來(lái)并被證實(shí)了巨大的潛在價(jià)值時(shí)，微軟就毫不遲疑地跟隨，并在很短的時(shí)間內(nèi)開發(fā)出產(chǎn)品，或者干脆把原創(chuàng)者購(gòu)買過(guò)來(lái)，并迅速占領(lǐng)市場(chǎng)?！凹夹g(shù)跟隨”戰(zhàn)略的好處是，省去大量開發(fā)經(jīng)費(fèi)、人力、時(shí)間，最有效地利用全行業(yè)的創(chuàng)造智慧，避免了投資失誤。事實(shí)上，創(chuàng)新注定是失敗很多次才能有一次成功，企業(yè)要想得到如此巨大的利益，必須具備幾個(gè)條件：有兼?zhèn)湎戎扔X和后知后覺的技術(shù)人才；有雄厚的資本支撐；有觀察市場(chǎng)的眼光和魄力。福特公司：延伸汽車行業(yè)的價(jià)值鏈亨利?福特于1908年推出的“T”型車是為美國(guó)中產(chǎn)階層生產(chǎn)的第一輛車，它普及了汽車，徹底改變了美國(guó)的社會(huì)生活。而今天，在首席執(zhí)行官雅克?納賽爾的領(lǐng)導(dǎo)下，福特公司正在籌劃積極擴(kuò)大汽車制造以外的與汽車相關(guān)的服務(wù)。雖然汽車制造仍將是福特公司的主要收入來(lái)源，但是它將增加業(yè)務(wù)覆蓋范圍，涉及整個(gè)汽車使用期——從組裝到銷毀。作為整體戰(zhàn)略的一部分，福特公司已經(jīng)在大西洋兩岸購(gòu)并了不少非制造性質(zhì)的企業(yè)。除此以外，福特公司將附屬于它的零部件供應(yīng)商分離出去，成為獨(dú)立的分部。這些行動(dòng)表明，福特決心更好地利用汽車行業(yè)的價(jià)值鏈。自1999年初以來(lái)，首席執(zhí)行官雅克?納賽爾嘗試著重新塑造福特公司，使之從傳統(tǒng)的汽車制造商——僅僅將汽車零件組裝起來(lái)，然后銷售——轉(zhuǎn)變成一個(gè)較為適應(yīng)消費(fèi)者需求的公司。這一戰(zhàn)略被稱為“消費(fèi)者耳機(jī)”。福特公司認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不是由福特公司總部決定的，而是由消費(fèi)者的需求決定的。如果福特公司不能為消費(fèi)者提供他們喜歡的產(chǎn)品和服務(wù)，那么它就不能有贏利。巴菲特：“5＋12＋8＋2”的成功秘訣巴菲特是當(dāng)今世界具有傳奇色彩的證券投資家，它以獨(dú)特、簡(jiǎn)明的投資哲學(xué)和策略，投資于可口可樂(lè)、吉列、通用電氣等著名公司股票和可轉(zhuǎn)換證券，獲得了巨大成功。巴菲特成功秘訣可概括為“5項(xiàng)投資邏輯、12項(xiàng)投資要點(diǎn)、8項(xiàng)選股標(biāo)準(zhǔn)和2項(xiàng)投資方式”。5項(xiàng)投資邏輯是：（1）因?yàn)槲野炎约寒?dāng)成是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，所以我成為優(yōu)秀的投資人；因?yàn)槲野炎约寒?dāng)成投資人，所以我成為優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。（2）好的企業(yè)比好的價(jià)值更重要。（3）一生追求消費(fèi)壟斷企業(yè)。（4）最終決定公司股價(jià)的是公司的實(shí)質(zhì)價(jià)值。（5）沒(méi)有任何時(shí)間適合將最優(yōu)秀的企業(yè)脫手。12投資要點(diǎn)是：（1）利用市場(chǎng)的愚蠢，進(jìn)行有規(guī)律的投資。（2）買價(jià)決定報(bào)酬率的高低，即使是長(zhǎng)線投資也是如此，（3）利潤(rùn)的復(fù)合增長(zhǎng)與交易費(fèi)用和稅負(fù)的避免使投資人收益無(wú)窮。（4）不在意一家公司來(lái)年可賺多少，僅留意未來(lái)5?10年能賺多少。（5）只投資未來(lái)收益確定性高的企業(yè)。（6）通貨膨脹是投資者的最大敵人。（7）價(jià)值型與成長(zhǎng)型的投資理念是相通的，價(jià)值是一項(xiàng)投資未來(lái)現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值，而成長(zhǎng)只是用來(lái)決定價(jià)值的預(yù)測(cè)過(guò)程。（8）投資人財(cái)務(wù)上的成功與他對(duì)投資企業(yè)的了解程度成正比。（9）“安全邊際”從兩個(gè)方面協(xié)助你的投資：首先是緩沖可能的價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)，其次是可獲得相對(duì)高的權(quán)益報(bào)酬率。（10）擁有一只股票，期待它下星期就上漲，是十分愚蠢的。（11）即使美聯(lián)儲(chǔ)主席告訴我未來(lái)兩年的貨幣政策，我也不會(huì)改變我的任何一個(gè)作為。（12）不理會(huì)股市的漲跌，不擔(dān)心經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，不相信任何預(yù)測(cè)，不接受任何內(nèi)幕消息，只注意兩點(diǎn)：買什么股票和買入價(jià)格。可見，巴菲特的成功靠的是與眾不同的投資理念和邏輯技巧。簡(jiǎn)單方法的背后蘊(yùn)涵著深刻的道理。戴爾模式：大規(guī)模定制服務(wù)美國(guó)戴爾計(jì)算機(jī)公司在1999年《商業(yè)周刊》評(píng)選的“信息技術(shù)公司100強(qiáng)”中名列榜首。該公司在最近幾年火箭般的成長(zhǎng)速度令所有同行瞠目結(jié)舌。戴爾公司是企業(yè)家、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和企業(yè)軟件匯集在一起的完美例子。戴爾公司的高速增長(zhǎng)可歸結(jié)為戴爾模式的充分運(yùn)用——精簡(jiǎn)客戶訂貨流程，精簡(jiǎn)產(chǎn)品從供貨到制造流程的復(fù)雜企業(yè)管理軟件、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及了解新技術(shù)發(fā)展情況的企業(yè)家，促成了一種新企業(yè)出現(xiàn)。戴爾公司每年生產(chǎn)數(shù)百萬(wàn)臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)，每臺(tái)都是根據(jù)客戶的具體要求組裝的。要實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的夢(mèng)想，就必須掌握各個(gè)客戶定貨以及自己企業(yè)各種資產(chǎn)的全部信息。戴爾公司的立足之本是以低于競(jìng)爭(zhēng)者的成本向客戶提供有價(jià)值的個(gè)性化的服務(wù)。他們最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)武器就是掌握信息。如果消費(fèi)者認(rèn)為一家企業(yè)的產(chǎn)品與其它企業(yè)不同，那么這家企業(yè)就可能定出較高的價(jià)格。戴爾公司是怎樣向大客戶提供服務(wù)的呢？以福特汽車公司為例。戴爾公司為福特汽車公司不同部門的員工設(shè)計(jì)了各種不同的配置。當(dāng)通過(guò)福特公司內(nèi)連網(wǎng)接到訂貨時(shí)，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個(gè)工種的員工，它需要哪種計(jì)算機(jī)。戴爾公司便組裝合適的硬件，甚至安裝適當(dāng)?shù)能浖?，其中有一些還包括福特汽車公司儲(chǔ)存在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的后勤服務(wù)軟件非常全面和先進(jìn)，因此它能夠以較低的成本開展大規(guī)模定制服務(wù)。當(dāng)戰(zhàn)略專家們指出公司必須在特色戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略之間進(jìn)行選擇時(shí)，戴爾模式證明，通過(guò)技術(shù)和管理的結(jié)合，可以達(dá)到特色戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略兼而有之的效果。首席執(zhí)行官邁克爾?戴爾認(rèn)為，戴爾公司下一步的努力目標(biāo)是，按照客戶的要求定制電腦，提供快速交貨服務(wù)，對(duì)客戶服務(wù)重新定義。戴爾公司的客戶服務(wù)新方案是，使用因特網(wǎng)將客戶服務(wù)自動(dòng)化和個(gè)性化。諾基亞：芬蘭普基拉村的股票神話30多年前，離群索居的單身漢翁尼?努爾米死后，給普基拉村留下了760股諾基亞股票。諾基亞當(dāng)時(shí)只是一家名不見經(jīng)傳的生產(chǎn)紙張和橡膠制品的小公司。但誰(shuí)也不曾料到，如今他留下的這筆數(shù)目不大的遺產(chǎn)竟然使這個(gè)村的村民們成為名揚(yáng)天下的“諾基亞百萬(wàn)富翁”。到1999年末，諾基亞公司已經(jīng)成為歐洲最大的公司，其市場(chǎng)價(jià)值超過(guò)了英美石油公司，股票價(jià)值自1992年初以來(lái)猛增長(zhǎng)291倍，使該公司的資產(chǎn)達(dá)到1260億英鎊。諾基亞在1991年以前實(shí)在沒(méi)有什么可值得炫耀的地方。1991年諾基亞公司出現(xiàn)危急形勢(shì)，芬蘭的主要經(jīng)營(yíng)伙伴蘇聯(lián)的解體使芬蘭及其合作伙伴們的經(jīng)濟(jì)陷入了危機(jī)。在這種情況下，新任總裁約爾馬?奧利拉在1992年決定放棄服務(wù)電信業(yè)務(wù)以外的所有其他經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，投身移動(dòng)電話的開發(fā)利用。諾基亞公司迫使世界接受了新的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)（GSM），一下子走到了當(dāng)時(shí)支配電信市場(chǎng)的大公司集團(tuán)的前面。如今，諾基亞公司成為芬蘭的世界性大公司之一，在移動(dòng)電話銷售方面居世界第一，領(lǐng)先于主要競(jìng)爭(zhēng)者瑞典愛立信公司。諾基亞手機(jī)是世界上銷售量最大的手機(jī)品牌。該公司的目標(biāo)是“把因特網(wǎng)放在每個(gè)人的口袋里”。目前諾基亞正在研制第三代移動(dòng)電話——可以上因特網(wǎng)的無(wú)繩電話。為了實(shí)現(xiàn)向第三代移動(dòng)電話的轉(zhuǎn)變，諾基亞公司已經(jīng)同愛立信公司和摩托羅拉公司聯(lián)合起來(lái)，向微軟公司發(fā)起直接挑戰(zhàn)。諾基亞公司新的雄心大志是“制造真正的隨身辦公室”。諾基亞在短短8年內(nèi)創(chuàng)造了一個(gè)神話，它的成功揭示了一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：機(jī)遇是隨時(shí)存在的，成功的機(jī)遇總是留給那些有準(zhǔn)備的人們。西門子：戰(zhàn)略發(fā)展的加法和減法西門子公司已經(jīng)有150年的發(fā)展歷程。今天，西門子公司成為在全球處于技術(shù)領(lǐng)先地位的巨型跨國(guó)公司，員工總數(shù)約43萬(wàn)，業(yè)務(wù)遍布190多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。西門子公司發(fā)展的動(dòng)力之一是不斷重組業(yè)務(wù)，不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。每20年西門子公司就要進(jìn)行一次較大范圍的業(yè)務(wù)重組，每年也都有一些業(yè)務(wù)調(diào)整。最近一次重大業(yè)務(wù)重組是在1989年。西門子根據(jù)市場(chǎng)不斷細(xì)分的形勢(shì)，把6大業(yè)務(wù)部門重組為14個(gè)業(yè)務(wù)部門。西門子公司的成功之道在于根據(jù)客戶的需求和市場(chǎng)的變化確定自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，堅(jiān)決削減非主營(yíng)業(yè)務(wù)。在西門子的歷史中，他們也曾把注意力轉(zhuǎn)向其它領(lǐng)域，生產(chǎn)過(guò)汽車、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)等產(chǎn)品，但很快就進(jìn)行了調(diào)整，果斷地放棄了與內(nèi)燃機(jī)有關(guān)的制造業(yè)。在最近進(jìn)行的業(yè)務(wù)調(diào)整中，西門子公司準(zhǔn)備撤銷其原有的電子管部門、西門子利多富零售和銀行系統(tǒng)公司以及信息、通訊和工業(yè)部門的一些機(jī)構(gòu)。市場(chǎng)的細(xì)分也促使西門子的業(yè)務(wù)不斷細(xì)化。為了使一個(gè)細(xì)分化市場(chǎng)的顧客得到最好的服務(wù)，就需要公司的業(yè)務(wù)細(xì)分、員工的服務(wù)對(duì)象細(xì)分。西門子在確定戰(zhàn)略發(fā)展的加法和減法時(shí)，都會(huì)把朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)放在自己主營(yíng)業(yè)務(wù)中。這些年，西門子的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在能源、工業(yè)、信息和通訊、醫(yī)療、交通、照明等核心業(yè)務(wù)上。由于電子業(yè)的迅猛發(fā)展，電氣工程領(lǐng)域的市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率將繼續(xù)高于整個(gè)行業(yè)的平均水平，因此西門子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重點(diǎn)放在了不斷擴(kuò)展的全球電子電器市場(chǎng)上。西門子公司經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則的重要一條就是“客戶決定我們的行動(dòng)”。公司十幾個(gè)業(yè)務(wù)部門都設(shè)有市場(chǎng)部，他們隨時(shí)追蹤市場(chǎng)信息，根據(jù)顧客的需求提出業(yè)務(wù)改進(jìn)的建議。在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，每一個(gè)企業(yè)都面臨著產(chǎn)品多元化還是核心化的選擇。80年代以來(lái)，西方大公司發(fā)展的一個(gè)普通趨勢(shì)是“歸核化經(jīng)營(yíng)”，主要是發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)，剝離非相關(guān)生產(chǎn)。西門子公司戰(zhàn)略發(fā)展的加法和減法正是這一做法的具體體現(xiàn)。聯(lián)合利華的發(fā)展理念：“小即是美”聯(lián)合利華提出的“小即是美”的發(fā)展理念多少反映出它的與眾不同。這種“小”不是指銷售額或利潤(rùn)的減少，而是指聯(lián)合利華將其在全球推廣的品牌從現(xiàn)在的1600個(gè)減少到400個(gè)以下。這400個(gè)品牌的產(chǎn)品營(yíng)業(yè)額現(xiàn)在已經(jīng)占該集團(tuán)總營(yíng)業(yè)額的90％。該集團(tuán)在最近出臺(tái)的《遠(yuǎn)景規(guī)劃》中寫道，它將來(lái)不僅要銷售清潔產(chǎn)品，而且將為消費(fèi)者提供周到的清潔服務(wù)。這只是它為密切同消費(fèi)者的關(guān)系和滿足不同消費(fèi)需求所作的最新努力之一。1998年，該公司挑選了一批年輕的管理人員對(duì)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)研。調(diào)研的結(jié)果非常驚人，迫使聯(lián)合利華反思很多關(guān)于品牌和消費(fèi)者心態(tài)的傳統(tǒng)觀念。該公司總裁尼爾?菲茨杰拉德認(rèn)為，如果聯(lián)合利華的發(fā)展想使所有投資者都感到滿意的話，它就要勇于開拓，嘗試新的發(fā)展戰(zhàn)略。他說(shuō)：“我們不僅要做得更好，而且要做得與眾不同。”聯(lián)合利華下一步的發(fā)展戰(zhàn)略是，在削減品牌數(shù)量后，將重點(diǎn)發(fā)展名牌產(chǎn)品，使這些品牌的產(chǎn)量每年增長(zhǎng)6%?8％。聯(lián)合利華通過(guò)減少供貨商和用處不大的銷售渠道節(jié)省流通成本，估計(jì)簡(jiǎn)化供應(yīng)環(huán)節(jié)將使該集團(tuán)每年節(jié)約10億英磅，要實(shí)現(xiàn)這些雄心勃勃的目標(biāo)，意味著聯(lián)合利華需要更多的人才。因此，聯(lián)合利華計(jì)劃著手改善工作條件，以吸引更多的高級(jí)人才。聯(lián)合利華的做法表明：21世紀(jì)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是爭(zhēng)奪人才的競(jìng)爭(zhēng)。更多相關(guān)文檔■企業(yè)信息化與營(yíng)銷創(chuàng)新（5135字）?技術(shù)創(chuàng)新論文|中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新（3971字）?中國(guó)企業(yè)走向海外（3212字）?你中有我，我中有你（8637字）中國(guó)資源公司跨國(guó)收購(gòu)的動(dòng)因探悉（3919字）?戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略的適配基礎(chǔ)（4128字）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)內(nèi)生于比較優(yōu)勢(shì)（6387字）?中國(guó)企業(yè)對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的逆向投資：創(chuàng)造性資產(chǎn)的分析視角（7543字）淺談國(guó)際化的一般理論及中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略選擇（13475字）?淺談新形勢(shì)下中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)（5854字）本站資料來(lái)于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對(duì)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和合法性承擔(dān)任何保證責(zé)任,如有信息存在侵權(quán)行請(qǐng)Email我們，我們會(huì)即時(shí)刪除！站長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)謔 匾PO時(shí)斥資30億美元購(gòu)買其近10%的股權(quán)，以此成為“基石投資者”（以禁售期換取優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的投資者）。黑石集團(tuán)是一家全球性私人投資和咨詢公司，旗下管理的資產(chǎn)達(dá)884億美元，核心業(yè)務(wù)包括私人股權(quán)投資、私人房地產(chǎn)投資、企業(yè)債投資等。從本質(zhì)上講，用外匯認(rèn)購(gòu)黑石集團(tuán)IPO新股，與新洋務(wù)戰(zhàn)略所提出的參股跨國(guó)公司策略如出一轍。參股美國(guó)黑石集團(tuán)，借助其豐富的全球投資經(jīng)驗(yàn)與資源，不僅可以促進(jìn)外匯投資多元化，降低中國(guó)政府直接投資的風(fēng)險(xiǎn)和外部整治壓力，更可以與黑石集團(tuán)一道，共同贏取全球資源，分享專業(yè)化全球化投資收益。中國(guó)本土企業(yè)依靠參股來(lái)參與全球資源整合的戰(zhàn)法需要政府的政策配合及支持。本土市場(chǎng)在許多行業(yè)的巨額訂單、服務(wù)業(yè)企業(yè)現(xiàn)有的高市值，高額外匯儲(chǔ)備都是民族企業(yè)推進(jìn)全球化戰(zhàn)略的重要支點(diǎn)，如果政府在并購(gòu)融資，行業(yè)政策和其它方面給予更多的配套和支持，無(wú)疑會(huì)大大增加本土企業(yè)成功突破主流行業(yè)和主流市場(chǎng)的機(jī)率。綜上所述，目前可能是民族企業(yè)在若干行業(yè)顛覆全球主流產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的一個(gè)難得的有利時(shí)機(jī)。應(yīng)用“新洋務(wù)戰(zhàn)略”的參股戰(zhàn)法，我們需要超越核心技術(shù)而關(guān)注商業(yè)機(jī)構(gòu)及其系****能力，超越國(guó)內(nèi)合資而謀求在全球參股行業(yè)的****跨國(guó)公司，超越贏在中國(guó)而實(shí)現(xiàn)贏在全球，在全球范圍內(nèi)與跨國(guó)公司而形成共贏和諧的發(fā)展格局。這樣，既有利于消除中國(guó)威脅論，又能克服本土企業(yè)目前短期內(nèi)難以具備管理全球營(yíng)運(yùn)企業(yè)能力的瓶頸，以此非常規(guī)的戰(zhàn)法實(shí)現(xiàn)全球應(yīng)對(duì)全球，贏得中國(guó)民族企業(yè)在全球主流行業(yè)和主流市場(chǎng)的重大突破。更多相關(guān)文檔中國(guó)資源公司跨國(guó)收購(gòu)的動(dòng)因探悉（3919字）?戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略的適配基礎(chǔ)（4128字）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)內(nèi)生于比較優(yōu)勢(shì)（6387字）?中國(guó)企業(yè)對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的逆向投資：創(chuàng)造性資產(chǎn)的分析視角（7543字）淺談國(guó)際化的一般理論及中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略選擇（13475字）?淺談新形勢(shì)下中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)（5854字）美國(guó)反壟斷立法與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇（4404字）?企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革策略探析（7315字）以產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟促進(jìn)企業(yè)自主創(chuàng)新（7049字）?企業(yè)集群的發(fā)展優(yōu)勢(shì)與發(fā)展方向（6740字）本站資料來(lái)于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對(duì)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和合法性承擔(dān)任何保證責(zé)任,如有信息存在侵權(quán)行請(qǐng)Email我們，我們會(huì)即時(shí)刪除！站長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)理人才，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略到目前為止很多以失敗告終。人才問(wèn)題是中國(guó)國(guó)際化面臨的一個(gè)難題。國(guó)際運(yùn)作相當(dāng)復(fù)雜，而國(guó)內(nèi)的企業(yè)經(jīng)理人普遍缺乏相關(guān)的財(cái)務(wù)和法律經(jīng)驗(yàn)，更缺少這方面的專業(yè)人才，往往過(guò)于依賴國(guó)外的銀行、律師和一些國(guó)外中介機(jī)構(gòu)，這不僅影響到中國(guó)企業(yè)的正確、及時(shí)、科學(xué)的決策，有時(shí)候還會(huì)因會(huì)同缺陷等原因上當(dāng)受騙。三、我國(guó)企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略選擇有關(guān)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略問(wèn)題已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)界的熱點(diǎn)。然而，學(xué)術(shù)界對(duì)我國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略問(wèn)題的探討主要還是從國(guó)家對(duì)外投資戰(zhàn)略來(lái)論述的，從企業(yè)角度進(jìn)行探索的并不多見。企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)行為，政府過(guò)多的干預(yù)并不可取。我國(guó)加入WTO后，實(shí)行外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)的依法登記制度，而且更加開放的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)促使企業(yè)形成良好的進(jìn)步機(jī)制，這將從根本上改變我國(guó)企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境，使越來(lái)越多的企業(yè)走上國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的道路。因此，從企業(yè)角度研究我國(guó)經(jīng)濟(jì)國(guó)際化顯得十分迫切和必要。筆者認(rèn)為，從戰(zhàn)略選擇上看，我國(guó)企業(yè)國(guó)際化首先應(yīng)側(cè)重解決如下問(wèn)題：（一）國(guó)際化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。國(guó)際化企業(yè)是推進(jìn)經(jīng)濟(jì)國(guó)際化的主體，因而國(guó)際化企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題是我國(guó)發(fā)展開放型經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略和策略的重要組成部分。國(guó)際化企業(yè)是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的漫長(zhǎng)過(guò)程。一般都經(jīng)過(guò)商品國(guó)際化階段（即把國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的商品直接拿到國(guó)外市場(chǎng)銷售）、國(guó)外生產(chǎn)階段（即通過(guò)許可證貿(mào)易、與國(guó)外廠商進(jìn)行長(zhǎng)期合作或在國(guó)外直接投資建廠生產(chǎn)）、跨國(guó)公司階段（即在幾個(gè)國(guó)家或地區(qū)建立生產(chǎn)基地，或者與這些國(guó)家的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，再?gòu)倪@些基地向世界市場(chǎng)提供和銷售產(chǎn)品）。經(jīng)過(guò)改革開放后20多年的發(fā)展，我國(guó)已經(jīng)形成一批跨國(guó)企業(yè)。但是與發(fā)達(dá)國(guó)家和新興工業(yè)化國(guó)家的跨國(guó)公司相比，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)在參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和交流方面還顯得勢(shì)單力薄，在國(guó)外投資規(guī)模小、營(yíng)業(yè)額不大，活動(dòng)范圍有限，還缺乏擠占國(guó)際市場(chǎng)的能力。特別是從行為標(biāo)準(zhǔn)衡量（即從企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)、動(dòng)機(jī)與取向、策略及規(guī)劃等角度衡量），則我國(guó)稱得上跨國(guó)公司的企業(yè)就更少了。因此，我國(guó)企業(yè)要想在國(guó)際市場(chǎng)上馳騁，還必須進(jìn)一步發(fā)揮優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過(guò)收購(gòu)、兼并和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)形成更多的跨國(guó)公司、跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。對(duì)于國(guó)內(nèi)眾多的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，更可以從保持和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)，與國(guó)內(nèi)外企業(yè)結(jié)成動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)，聯(lián)手開拓海外市場(chǎng)，以降低成本，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略為我國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)提供了一些寶貴的經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)想為自己向海外發(fā)展設(shè)立了三部曲：第一步是辦貿(mào)易公司，以了解市場(chǎng)，積累資金，選擇產(chǎn)品開發(fā)的突破口；第二步是成立有海外研發(fā)中心、生產(chǎn)基地和世界銷售網(wǎng)絡(luò)的跨國(guó)集團(tuán)公司；第三步是在海外股票市場(chǎng)上市，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（二）目標(biāo)市場(chǎng)或投資區(qū)位戰(zhàn)略。中國(guó)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、技術(shù)水平和實(shí)力來(lái)考慮目標(biāo)市場(chǎng)或投資區(qū)位戰(zhàn)略。.資源性投資仍然是我國(guó)近期海外投資的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。其中獲取制約我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的生產(chǎn)性資源是現(xiàn)階段海外投資必須考慮的投資重點(diǎn)。如我國(guó)生產(chǎn)活動(dòng)中日益短缺的鐵礦、石油和木材等資源，高尖精技術(shù)也是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中最為稀缺的資源。因此，我國(guó)海外資源性投資的另一個(gè)重點(diǎn)，應(yīng)是尋求高技術(shù)資源。.高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。我國(guó)在航天、原子能、生物工程、激光技術(shù)、超導(dǎo)材料等方面已接近或達(dá)到世界先進(jìn)水平，但是這些新技術(shù)產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求不足、利用率低，而在國(guó)際市場(chǎng)則前景廣闊。因此，這些技術(shù)和相關(guān)產(chǎn)品應(yīng)向消費(fèi)及需求層次比較高的發(fā)達(dá)國(guó)家出口，或直接投資生產(chǎn)與銷售。同時(shí)，我國(guó)高技術(shù)企業(yè)在發(fā)達(dá)國(guó)家建立R&D機(jī)構(gòu)，或與發(fā)達(dá)國(guó)家同類企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，還可以吸收當(dāng)?shù)丶夹g(shù)成果，開發(fā)適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品。.專有技術(shù)。主要指我國(guó)具有傳統(tǒng)特色的技術(shù)，包括古典園林、中國(guó)國(guó)畫、中醫(yī)中藥、手工藝品和傳統(tǒng)食品等。這些技術(shù)和產(chǎn)品可以轉(zhuǎn)移到文化背景相近的日本、韓國(guó)和東南亞地區(qū)，還可以通過(guò)海外華人網(wǎng)絡(luò)向全球市場(chǎng)拓展。.標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)產(chǎn)業(yè)。一般指紡織業(yè)、機(jī)械制造業(yè)等，這些產(chǎn)品的技術(shù)要求已趨標(biāo)準(zhǔn)化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于商品價(jià)格的高低，而影響商品的主要因素是原材料和勞動(dòng)力等生產(chǎn)成本。因此，這類技術(shù)可以轉(zhuǎn)移到一些資源豐富、勞動(dòng)力低廉、交通便利的鄰國(guó)和發(fā)展中國(guó)家，并向第三國(guó)出口。.適用技術(shù)產(chǎn)業(yè)。主要指符合那些發(fā)展中國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展、技術(shù)水平、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)水平的相關(guān)技術(shù)。因?yàn)榇蠖鄶?shù)發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)規(guī)模較小，工業(yè)化程度不高，技術(shù)和熟練勞動(dòng)力缺乏，不適應(yīng)發(fā)達(dá)國(guó)家的大型跨國(guó)企業(yè)所采用的大規(guī)模使用資本密集型設(shè)備和技術(shù)所進(jìn)行生產(chǎn)。而我國(guó)的一些在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中形成的勞動(dòng)密集型技術(shù)則比較適應(yīng)。中國(guó)這類企業(yè)不僅可以產(chǎn)品直接出口，還可以通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)讓開拓發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。（三）進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式主要有三種模式：一是貿(mào)易式進(jìn)入，如通過(guò)代理商／經(jīng)銷商或直接設(shè)立境外銷售分支機(jī)構(gòu)／子公司，開拓國(guó)際市場(chǎng)；二是契約式進(jìn)入，如許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營(yíng)、技術(shù)協(xié)議、服務(wù)合同、管理合同、建筑或交鑰匙工程合同、生產(chǎn)合同和合作生產(chǎn)協(xié)議等安排。經(jīng)營(yíng)方法、管理經(jīng)驗(yàn)等無(wú)形資產(chǎn)；三是投資式進(jìn)入，即通過(guò)對(duì)外直接投資，采取投資新建、跨國(guó)并購(gòu)（獨(dú)資）和合資經(jīng)營(yíng)（股權(quán)投資）以及策略聯(lián)盟等形式轉(zhuǎn)移各種經(jīng)營(yíng)資源。以上三種模式各有利弊。實(shí)際上，對(duì)于國(guó)際化企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略在選擇方式上并不是單一的，也可能會(huì)同時(shí)采用幾種方式進(jìn)入。這取決于企業(yè)對(duì)客觀情況和自身?xiàng)l件的判斷。最后，企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展離不開國(guó)家的政策支持。首先，有關(guān)主管部門應(yīng)盡快研究、制訂中國(guó)企業(yè)境外投資法，統(tǒng)一和規(guī)范對(duì)國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)、私營(yíng)和合資等各類性質(zhì)企業(yè)進(jìn)行境外投資的標(biāo)準(zhǔn)、審批程序和管理辦法，以法律形式公布，規(guī)范其境外投資行為。其次，要制訂我國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的鼓勵(lì)和保護(hù)性政策措施。提供信貸與補(bǔ)貼以增強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，特別是對(duì)高新技術(shù)要適當(dāng)放寬審批標(biāo)準(zhǔn)、外匯融資便利，優(yōu)先允許上市等。對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)出口退稅，對(duì)資源開發(fā)型投資項(xiàng)目產(chǎn)品進(jìn)口實(shí)現(xiàn)關(guān)稅減免，對(duì)海外直接投資的收入可以降低征稅率。更多相關(guān)文檔淺談新形勢(shì)下中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)（5854字）?美國(guó)反壟斷立法與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇（4404字）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革策略探析（7315字）?以產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟促進(jìn)企業(yè)自主創(chuàng)新（7049字）企業(yè)集群的發(fā)展優(yōu)勢(shì)與發(fā)展方向（6740字）?控制國(guó)有企業(yè)內(nèi)部人控制：主體選擇與相應(yīng)的制度安排（7316字）無(wú)心看風(fēng)景一一反思企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道（7480字）?公司治理：解開中國(guó)國(guó)企改革的關(guān)鍵一環(huán)（5332字）戰(zhàn)略預(yù)警、戰(zhàn)略危機(jī)、預(yù)防對(duì)策（6063字）?企業(yè)戰(zhàn)略管理理論核心邏輯分析（10442字）本站資料來(lái)于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對(duì)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和合法性承擔(dān)任何保證責(zé)任,如有信息存在侵權(quán)行請(qǐng)Email我們，我們會(huì)即時(shí)刪除！站長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)成的公司權(quán)力機(jī)構(gòu)的一個(gè)法定常設(shè)決策機(jī)構(gòu)，并受它們雙方委托，在繼續(xù)承擔(dān)其原有對(duì)企業(yè)內(nèi)部黨的建設(shè)和社會(huì)主義精神文明建設(shè)實(shí)施組織領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的基礎(chǔ)上，再同時(shí)代行其類似于西方公司董事會(huì)所應(yīng)有的對(duì)企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)文明建設(shè)實(shí)施日常決策和領(lǐng)導(dǎo)的那部分職權(quán)和職責(zé)。作為公司常設(shè)決策機(jī)構(gòu)的企業(yè)黨委兼董事會(huì)職權(quán)和職責(zé)，具體包括三個(gè)方面：①對(duì)公司內(nèi)部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部的直接管理權(quán)。主要負(fù)責(zé)通過(guò)一定（即民主集中制）方式，直接產(chǎn)生出公司內(nèi)部作為公司常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)的企業(yè)總經(jīng)理或行政首長(zhǎng)人員，并對(duì)其進(jìn)行日常的直接教育和管理工作。②對(duì)企業(yè)內(nèi)部一些重大問(wèn)題的直接決策權(quán)。其中包括對(duì)企業(yè)總經(jīng)理就企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的一些重大問(wèn)題所提出的書面請(qǐng)示報(bào)告，予以集體審議和作出決策。上述問(wèn)題包括公司的重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和重大投資方案、公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置、公司內(nèi)部的基本管理制度、公司財(cái)務(wù)預(yù)決算方案、公司增減成本和發(fā)行公司債券方案等。③負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)內(nèi)部黨的建設(shè)和社會(huì)主義精神文明建設(shè)直接做好組織領(lǐng)導(dǎo)工作。關(guān)于企業(yè)黨委兼董事會(huì)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置，除企業(yè)黨委原有的機(jī)構(gòu)之外，根據(jù)職責(zé)需要，可以新建一個(gè)公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略研究規(guī)劃辦公室，并使其作為企業(yè)董事會(huì)的常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)，在企業(yè)黨委兼董事會(huì)的直接領(lǐng)導(dǎo)下，專門負(fù)責(zé)協(xié)助企業(yè)黨委兼董事會(huì)制定公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，同時(shí)協(xié)助公司黨委兼董事會(huì)對(duì)企業(yè)總經(jīng)理就企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的一些重大問(wèn)題所提出的書面請(qǐng)示報(bào)告，及時(shí)做好提交董事會(huì)集體審議和批復(fù)工作。3．關(guān)于我國(guó)國(guó)有獨(dú)資有限公司法人治理結(jié)構(gòu)中常設(shè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的產(chǎn)生及其職權(quán)、職責(zé)范圍的確定和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題。通過(guò)中西合璧方式，在我國(guó)國(guó)有獨(dú)資有限公司中創(chuàng)造建立有中國(guó)特色的法人治理結(jié)構(gòu)形式，在公司常設(shè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的產(chǎn)生上，就不能只是單純地沿著完全照搬西方做法的思路，由應(yīng)該作為企業(yè)權(quán)力機(jī)構(gòu)的各級(jí)政府（黨委）的專門派出機(jī)關(guān)，通過(guò)一定方式，在國(guó)有獨(dú)資有限公司內(nèi)部隨便建立起一個(gè)機(jī)構(gòu)，然后就通過(guò)國(guó)家或政府授權(quán)，使其作為企業(yè)內(nèi)部的常設(shè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，并受國(guó)家或政府委托，代行政府類似于西方公司監(jiān)事會(huì)所應(yīng)有的那部分職權(quán)和職責(zé)。而是應(yīng)該并必須嚴(yán)格按照以下思路，即使西方所堅(jiān)持的公司監(jiān)督機(jī)構(gòu)要由公司權(quán)力機(jī)構(gòu)直接產(chǎn)生并對(duì)公司權(quán)力機(jī)構(gòu)直接負(fù)責(zé)的原則，與中方所堅(jiān)持的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部都是人民的公仆，必須通過(guò)一定形式對(duì)他們實(shí)施有效監(jiān)督，從而使他們能夠真正對(duì)人民負(fù)責(zé)的社會(huì)主義的基本原則二者結(jié)合起來(lái)統(tǒng)籌考慮、雙方兼顧的思路，使原存于我國(guó)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部并具有一定企業(yè)職工監(jiān)督機(jī)構(gòu)性質(zhì)的企業(yè)工會(huì)機(jī)構(gòu)，通過(guò)適當(dāng)改組，成為由作為公司權(quán)力機(jī)構(gòu)的企業(yè)職工大會(huì)直接產(chǎn)生出的一個(gè)專職企業(yè)職工監(jiān)督機(jī)構(gòu)。然后通過(guò)國(guó)家或政府授權(quán)，使其作為由各級(jí)政府（黨委）專門派出機(jī)關(guān)與公司職工大會(huì)雙方組成的公司權(quán)力機(jī)構(gòu)的一個(gè)常設(shè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)。作為公司常設(shè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的企業(yè)職工監(jiān)事會(huì)的職權(quán)和職責(zé)，主要包括以下三個(gè)方面：①對(duì)公司內(nèi)部有關(guān)干部的直接管理權(quán)。主要負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)內(nèi)部行政系統(tǒng)中層財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和企業(yè)職工監(jiān)事會(huì)系統(tǒng)中層干部進(jìn)行直接考察、職務(wù)任免及日常管理工作。②在企業(yè)職工大會(huì)閉會(huì)期間，受作為企業(yè)權(quán)力機(jī)構(gòu)的各級(jí)政府（黨委）專門派出機(jī)關(guān)和企業(yè)職工大會(huì)雙方的委托，對(duì)由企業(yè)黨委兼董事會(huì)及其助手企業(yè)總經(jīng)理或行政首長(zhǎng)直接充當(dāng)?shù)钠髽I(yè)常設(shè)決策機(jī)構(gòu)和企業(yè)常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)成員，在執(zhí)行公司職務(wù)活動(dòng)中所出現(xiàn)的違犯法律、法規(guī)和公司章程等不規(guī)范行為，實(shí)施直接監(jiān)督、檢查、制止和責(zé)令限期糾正的權(quán)力。③對(duì)公司內(nèi)部企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)帳目進(jìn)行定期或不定期的審計(jì)檢查和對(duì)企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)（包括有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)、固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)）（資金）的統(tǒng)計(jì)以及檢查監(jiān)督和管理的權(quán)力。關(guān)于企業(yè)職工監(jiān)事會(huì)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置，根據(jù)職責(zé)需要，可以考慮主要配備以下四個(gè)部門，即：企業(yè)職工監(jiān)事會(huì)綜合辦公室、負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作進(jìn)行日常檢查的審計(jì)監(jiān)督部門、負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和對(duì)重大資產(chǎn)變動(dòng)情況進(jìn)行檢查監(jiān)督的企業(yè)資產(chǎn)管理部門、負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)職工內(nèi)部上訪的接待協(xié)調(diào)兼對(duì)企業(yè)決策和執(zhí)行機(jī)構(gòu)及其各個(gè)成員的行政行為進(jìn)行監(jiān)督檢查的行政監(jiān)察部門，并使其作為由企業(yè)職工監(jiān)事會(huì)充當(dāng)?shù)钠髽I(yè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的四個(gè)常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)。4．關(guān)于我國(guó)國(guó)有獨(dú)資有限公司法人治理結(jié)構(gòu)中常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)的產(chǎn)生及其職權(quán)、職責(zé)范圍的確定問(wèn)題。通過(guò)中西合璧方式，在我國(guó)國(guó)有獨(dú)資有限公司中創(chuàng)造建立有中國(guó)特色的法人治理結(jié)構(gòu)形式，在公司常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)的產(chǎn)生上，就既不能只是單純地照搬西方做法，而嚴(yán)重違背我國(guó)黨管干部的社會(huì)主義的基本原則，又不能只是單純地強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持黨管干部的社會(huì)主義基本原則，而繼續(xù)采取由作為企業(yè)權(quán)力機(jī)構(gòu)的各級(jí)政府（黨委）機(jī)關(guān)部門直接越位管理企業(yè)常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)（即企業(yè)總經(jīng)理）的嚴(yán)重違背國(guó)際慣例的極不規(guī)范的做法。而是應(yīng)該并必須嚴(yán)格按照以下思路，即使西方所通行的企業(yè)常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)（即企業(yè)總經(jīng)理）應(yīng)由企業(yè)常設(shè)決策機(jī)構(gòu)（即董事