DELL公司案例分析

DELL案例分析系別：經管系專業(yè)：11級物流管理（1）班姓名：劉傲霜聯系方式ELL公司簡介1984年邁克爾·戴爾創(chuàng)立了戴爾公司。戴爾公司（DellComputer）是一家總部位于美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業(yè)。公司創(chuàng)立基于一個前所未有的理念——直銷，用最高效的解決方案滿足客戶的需求。多年來，戴爾致力于傾聽客戶的需求，提供客戶所信賴和注重的創(chuàng)新技術與服務。戴爾是全球最知名的品牌之一，是全球首選的IT整體解決方案及服務供應商。戴爾以生產、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，同時也涉足高端電腦市場，生產與銷售服務器、數據儲存設備、網絡設備等。每天，戴爾向全球180多個國家和地區(qū)的用戶提供12萬臺以上的產品。D創(chuàng)建于1996年，是全球最大的電子商務網站之一，戴爾每年與客戶進行近20億次網絡互動，全球超過350萬的用戶通過社會媒體以及在線服務商與戴爾進行聯絡。2007年，戴爾又推出了思想風暴網站，人們分享創(chuàng)意，并評出他們喜歡的創(chuàng)意。迄今為止，戴爾已采納了其中400多個創(chuàng)意。作為全球領先的系統(tǒng)與服務提供商，戴爾為包括大型企業(yè)、政府機構、教育組織、中小企業(yè)以及個人消費者在內的廣大客戶提供服務。同時戴爾是全球最大的醫(yī)療IT服務供應商。戴爾在全球90個國家擁有逾43000名服務相關人員，60個技術支持中心和7個全球指揮中心，致力于運用IT技術實現其業(yè)務目標。戴爾提供包括現場技術專家、實時響應和熱線電話支持等在內的多種服務方式，戴爾的服務滿意度被企業(yè)級IT用戶評為業(yè)界第一。戴爾是全球最大的大型企業(yè)和美國公共機構PC供應商。95%的“全球財富五百強”企業(yè)都與戴爾建立了業(yè)務合作關系。戴爾也是全球最大的iSCSI存儲解決方案提供商，美國最大的x86服務器提供商。產品類別面向家庭或小型企業(yè)的個人電腦、面向家庭或小型企業(yè)的筆記本電腦、企業(yè)級臺式機、企業(yè)級筆記本電腦、服務器、DellIEMC存儲解決方案、工作站、交換機、掌上電腦、戴爾品牌投影等。戴爾公司的經營思想繞過分銷商等傳統(tǒng)價值鏈中的中間環(huán)節(jié)，按單定制并將產品直接銷售到客戶手中。Dell公司以客戶為中心并與之建立直接的聯系、與供應商建立合作伙伴關系、大規(guī)模按單定制、實時生產和零庫存。Dell公司的成功更在于將新觀念與網絡創(chuàng)造性地結合。傳統(tǒng)價值鏈中生產廠商與供應商以及與最終客戶之間的界限正在變得模糊，Dell模式的核心就是與客戶進行直接溝通。通過直接溝通，Dell不僅避免了中間環(huán)節(jié)的加價和時滯，減少了產品的銷售費用和庫存的成本與風險，還使公司與客戶之間建立了一種直接的聯系，這種聯系帶來了有價值的信息，這些信息又進一步加強和鞏固了Dell與客戶以及與供應商之間的關系。Dell與客戶的溝通主要有：電話溝通、網絡溝通網絡溝通和面對面的人員溝通。其中，面對面的人員溝通主要是銷售人員拜訪客戶，了解和引導需求以及技術小組駐扎客戶內部，面對面解決問題。戴爾公司在中國的營銷戰(zhàn)略——"入鄉(xiāng)隨俗"戴爾電腦放棄零庫存中國沒有零庫存，也沒必要強求零庫存。在中國的電腦賣場選購時，?？吹酱鳡柈a品與其他品牌的電腦擺在一起待價而沽，這頗令人費解：戴爾不是直銷的嗎，怎么跑到這里來賣貨了？戴爾“號稱”將直銷、按需定制、零庫存等先進的銷售方法帶進中國，但在實際運作中，卻“創(chuàng)造性”地采用了和國內其他IT生產商一樣的渠道分銷法。案例分析——戴爾成功的原因三條黃金原則一是靠直銷模式：戴爾的模式習慣被稱為直銷，在美國一般稱為"直接商業(yè)模式"。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然后由戴爾"按單生產"。戴爾所稱的"直銷模式"實質上就是簡化、消滅中間商。在此模式中有兩條基本的實施方法：通過與客戶洽談實施面對面銷售，這主要針對大客戶，如政府機構、大企業(yè)、銀行等；通過800免費熱線電話訂銷產品。直銷減少了中間環(huán)節(jié)的開銷，節(jié)省了成本。目前Dell公司收入的65％來自800免費電話；按訂單進行生產，減少了庫存，加速了產品的上市時間；網上商店方便了客戶瀏覽廠家的產品和服務，進一步擴展了直銷渠道，降低了成本。二是靠按訂單加工生產(即零庫存)：這種方法是用戶訂購什么樣的產品，我就生產什么樣的產品，絕對滿足需求。（1）看直銷和分銷的區(qū)別，最容易想到的就是“庫存因素”。在信息和技術高速更替的時代，傳統(tǒng)分銷渠道代理是存貯貨物的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，這樣來保證所謂的"零庫存"。而直銷模式同樣不可避免地遇到"庫存"的問題。庫存問題的實質是兩個方面：其一是庫存管理的能力，其二是與零件供應商的協(xié)作關系?！耙孕畔⒋娲尕洝薄Ｅc供應商協(xié)調的重點就是精準迅速的信息。（2）按單生產還可以使戴爾實現"零庫存"的目標。而零庫存不僅意味著減少資金占用的優(yōu)勢，還意味著減少作為PC行業(yè)的巨大降價風險。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢體現在庫存成本。特別是計算機產品更新迅速、價格波動頻繁，更使庫存成本體現得淋漓盡致。庫存成本為PC行業(yè)最大的“隱形殺手”。戴爾在全球的平均庫存天數可以降到7天之內，但這是有一定下限的，而中國IT巨頭聯想集團是30天。這使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術提供給用戶。（3）摒棄庫存（以信息代替存貨）是戴爾模式的核心。同樣做一件事，如果生產方式不同的話，那么就可能產生利潤空間，這就是商業(yè)模式的魅力。戴爾模式中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供應商貨款中間的時間差——即在未來的15天內，顧客已經幫戴爾把錢付了。三是網上銷售：近年網絡的飛速發(fā)展，電子商務、網上商店成為一種時髦的交易方式。Dell公司在1996年便不失時機地設立了網上商店，當時每天的銷售額約為100萬美元?，F在每天的網上銷售額達600萬美元，Dell網址每周約有200萬人訪問?；ヂ摼W時代的高效性和可交互性，徹底改變了傳統(tǒng)的經營方式。對用戶來講，通過互聯網絡可以得到自己想要得到的東西；對企業(yè)來講，無論是營銷還是直接的銷售行為，或者是服務，完全可以根據用戶的需要來定制專項的服務或者產品。而這種方式，在傳統(tǒng)的工業(yè)時代是不可能實現的，因為成本太高。而在互聯網時代能夠實現，因為只要通過鼠標的點擊，用戶就可以定制自己需要的任何東西。更高效地進行直接的溝通，更緊密地合作與分享信息。戴爾靈活的銷售模式戴爾在中國為什么不采用它橫掃全球的銷售方法了？這和中國的物流鏈有關。中國物流的效率難以支持戴爾在美國提出的將產品三天內從工廠送到用戶手中——尤其是非中心城市的用戶手中的承諾。更重要的是，分銷還與中國人的購買習慣有關。中國的消費者購買商品喜歡去賣場貨比三家，因為賣場里可以多一些選擇機會，購買前還能看到真品。對于電腦這類的大件商品，非要試用幾下，才能買得踏實。這歸根結底還是因為中國的人均收入暫時還處于較低的水平，購買一臺電腦在中國大多數普通家庭看來還算一個大花費。國情決定購買習慣，購買習慣決定銷售方法——戴爾深諳此道，畢竟產品的質量、品牌、服務還是一流的，這足以使其成為有力的市場競爭者。分銷，是戴爾適應市場的行為。直銷分析（1）直銷產品的特點是什么？直銷最成功的案例都發(fā)生在PC行業(yè)，而其他行業(yè)不多，說明了直銷所應有的一些特性，這就是對產品的要求是更新快、技術含量高的某些行業(yè)。正因為PC的更新換代、降價飛快，廠商對零件進貨的時間、數量要求會高到以天甚至小時為計算單位，這在分銷是不可能的。同時正因為這種精打細算，摒棄分銷渠道，廠商以合理的利潤定價，使得產品能以最快速度及最低的價格到用戶手中，同時對用戶的需求了如指掌。（2）直銷與傳統(tǒng)的銷售模式相比有何優(yōu)勢？直線銷售關注的是與顧客建立一種直接的關系，讓顧客能夠直接與廠家互動。通過這種互動，不管是通過國際互聯網，還是通過電話，或者與銷售員面對面互動，戴爾的顧客都可以十分方便地找到他們所需要的機器配置。（3）這種優(yōu)勢能為顧客帶來何種附加價值？通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動，可以買到具有很好價格性能比的電腦，收到很好的投資回報，因為戴爾提供的是最新技術和最完善的服務。（4）戴爾的直線銷售模式能適用于其他行業(yè)嗎？多數產品都適用直線銷售模式，而且在當今世界上，越來越多的人會愿意接受直銷。之所以這樣說，是因為直銷不僅僅指面對面的銷售。它可以通過其他途徑，如國際互聯網、電話，與顧客建立一種互動關系。所有的大眾化標準產品都有機會實現直線銷售模式。實現了直線銷售模式，可以節(jié)省很多原本用于銷售渠道、代理商、展廳等方面的開支，把這些錢轉送給顧客。這樣，產品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的產品戴爾的直銷模式一直不能被效仿對戴爾成功的原因，他本人有許多可以回答。應該看到戴爾只是一個靈感，它的獨特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標準模式。戴爾真正拿手的成本控制、節(jié)約開支等倒是沒見有人來學。許多出版物都有如何學習戴爾絕佳商業(yè)模式，如何實現直銷，如何實現PC預訂的內容。通用汽車等傳統(tǒng)制造業(yè)的巨頭頻頻前往奧斯汀、德克瑟斯向戴爾學習企業(yè)適應新形勢轉換的“圣經”。在戴爾從事PC業(yè)務近二十年來，它仍處于一個人的課堂中。其它人可能可以或多或少地效仿戴爾經營模式，但沒有一個能像它那樣做到最好。戴爾的克隆品——Gateway，因忽視庫存，脫離自有品牌運營，現在只剩下喘息的機會。戴爾最大的競爭對手——康柏，仍在通過間接的分銷渠道銷售大部分產品，并且當它的庫存積壓占銷售的40%時，戴爾卻還不到6%。戴爾不