樂百氏物流分析與物流計劃

樂百氏物流分析組員:黃躍武卿雅儒樂百氏物流分析與物流計劃第1頁樂百氏物流分析樂百氏企業(yè)以傳統(tǒng)牛奶品牌聞名于全國，酸奶、純凈水以后居上，純凈水和礦泉水市場份額均居全國第二。樂百氏取得如此輝煌成績，得益于供給鏈建設(shè)，如在深度分銷、直運直匯、集中庫存、全國范圍建設(shè)工廠、采購管理體系等方面采取一系列辦法。物流管理與這些方面存在著天然聯(lián)絡(luò)，成為樂百氏取得供給鏈綜合成本優(yōu)勢和創(chuàng)造客戶服務(wù)價值關(guān)鍵驅(qū)動力。樂百氏物流供給鏈屬于功效性產(chǎn)品供給鏈，供給鏈設(shè)計主要著眼于各步驟綜合成本最小化，以推進策略、預(yù)測囤貨型生產(chǎn)為主，經(jīng)過采購、生產(chǎn)、配送平穩(wěn)運作來降低成本。詳細來說，大致有以下幾點情況。樂百氏物流分析與物流計劃第2頁樂百氏物流體系現(xiàn)實狀況樂百氏計劃體系當(dāng)前樂百氏營運計劃體系中存在著三類計劃，年度計劃、月計劃、周計劃，分別負(fù)擔(dān)銷售預(yù)測和預(yù)銷售如能。樂百氏物流配送中心對企業(yè)送貨方式現(xiàn)階段，樂百氏企業(yè)各大區(qū)普通選擇兩種配送體系：方式一：市場部要貨，配送中心被除數(shù)動送貨，首先，分企業(yè)每日搜集各網(wǎng)點到規(guī)格銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分企業(yè)綜合當(dāng)日銷售數(shù)據(jù)，并向配送中心發(fā)出要貨清單（僅限補足網(wǎng)點存貨）；然后，配送中心由專員對要貨單審核后開出發(fā)貨單；再次，第二天一早配送中心配貨完成，運輸車隊發(fā)車；最終，貨車送達目標(biāo)地市場部，若有需要，拉回不適銷存外庫存/退貨。這種送貨方式關(guān)鍵在于建立市場部存外監(jiān)控機制，以及提升市場部人員要貨素質(zhì)。他優(yōu)點在于當(dāng)?shù)厥袌霾克拓浺罂赡苡涌拷鼘嶋H，配送中心管理較簡單；但同時市場部也有可能出現(xiàn)搶貨現(xiàn)象，可能造成在存外庫升高等缺點。樂百氏物流分析與物流計劃第3頁方式二：配送中心主動送貨式，首先，分企業(yè)每日搜集各網(wǎng)點到規(guī)格銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分企業(yè)將當(dāng)日各網(wǎng)點銷售數(shù)據(jù)，傳輸至配送中心；然后，配送中心由專員借助分析軟件，制訂針對各網(wǎng)點送貨量，同時向分企業(yè)開出發(fā)貨清單；再次，第二天一早配送中心配貨完成，運輸車隊發(fā)車；最終，貨車?yán)夭贿m銷存外庫存/退貨。這種送貨方式關(guān)鍵在于要求配貨中心配貨人員需要具備非常扎實業(yè)務(wù)能力及實際經(jīng)驗和很強協(xié)調(diào)能力。他優(yōu)點在于對存外控制列強；但同時配送中心配貨可能與實際要求有差距。樂百氏物流分析與物流計劃第4頁客戶對樂百氏要求依據(jù)樂百氏客戶問卷調(diào)查，34%網(wǎng)點回答者認(rèn)為不影響銷售情況下，可接收平均到貨時間為2天，34%認(rèn)為是3~4天，20%認(rèn)為一天。所以，配送體系應(yīng)該滿足金額較大緊急訂單當(dāng)日到貨要求，而對普通要貨，配送中心應(yīng)該有二天到貨能力，但沒有必要當(dāng)日送到。配送體系送貨頻率應(yīng)為旺季一周3~4次，淡季一周1次。（網(wǎng)點客戶要貨頻率調(diào)查，對于旺季，37%回答為2~3天一次，25%回答為4天~5天一次；對于淡季，39%以上回答為7天一次，30%回答為6~7天一次。）樂百氏物流分析與物流計劃第5頁樂百氏運行計劃樂百氏運行計劃年計劃（季）月計劃周計劃內(nèi)容年銷售計劃年生產(chǎn)計劃年采購計劃（季）月銷售計劃月生產(chǎn)計劃月采購計劃周要貨計劃周生產(chǎn)計劃周采購計劃性質(zhì)以預(yù)算為導(dǎo)向，代表集團銷售生產(chǎn)和采購年度計劃。由客戶和分企業(yè)預(yù)測，經(jīng)過年計劃修正，是銷售預(yù)測和生產(chǎn)貯備結(jié)合。周計劃是銷售生產(chǎn)和采購關(guān)鍵運作指導(dǎo)，一個以預(yù)測銷售為關(guān)鍵訂貨活動，是集團后勤系統(tǒng)營運平穩(wěn)關(guān)鍵。制訂部門營銷總部生產(chǎn)總部采購總部分企業(yè)；銷售計劃科；品類科；生產(chǎn)計劃科；采購計劃科客戶分企業(yè)銷售計劃科；生產(chǎn)計劃科采購計劃科提前期15天1~2周制訂方法統(tǒng)計分析+預(yù)測年計劃分解與分企業(yè)提報相結(jié)合自下而上逐層上報，逐層修正準(zhǔn)確率90%90%50%~60%樂百氏物流分析與物流計劃第6頁樂百氏物流計劃123456712345671234567客戶報計劃

到貨到貨

到貨到貨分企業(yè)

報計劃

汽車直運鐵路直運

汽車直運鐵路直運計劃科生產(chǎn)下周一貨物生產(chǎn)科

質(zhì)檢期儲運調(diào)車裝車配送中心到儲裝樂百氏物流分析與物流計劃第7頁物流問題及表現(xiàn)原因分析從現(xiàn)況分析，樂百氏當(dāng)前物流運作問題總體表現(xiàn)在較高物流成本和滿足率較低服務(wù)水平。樂百氏成本問題物流成本是由運輸成本、倉儲成本和配送中心管理成本組成，樂百氏市場集中在大中城市，它經(jīng)過這么方式來組織它物流活動，在主要銷售區(qū)設(shè)廠來滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?，?dāng)?shù)厣a(chǎn)能力不足或所在區(qū)域沒有生產(chǎn)廠市場主要由中山經(jīng)過鐵路長途調(diào)撥直接發(fā)給客戶或?qū)⒇浳锇l(fā)至該地所在大區(qū)配送中心，再由配送中心經(jīng)過汽車運輸將貨物送至客戶手中。所以因為長途調(diào)撥而產(chǎn)生運輸費用在產(chǎn)品價值中所占百分比很大，物流成本結(jié)構(gòu)不合理主要表現(xiàn)在：樂百氏物流分析與物流計劃第8頁樂百氏物流成本分析表現(xiàn)本質(zhì)原因其它原因運輸費用高·產(chǎn)能布局不合理，整體配送半徑過大，大量長途調(diào)撥二次中轉(zhuǎn)甚至“串調(diào)”，成為運輸成本高本質(zhì)原因·銷售渠道結(jié)構(gòu)，客戶規(guī)模小，分布散，訂貨批量小，造成滿載率低影響率在90%以上·回程車?yán)寐省げ僮魇д`引發(fā)空載現(xiàn)象淡季倉儲面積大·季節(jié)性銷量，造成旺季爆倉和淡季空倉影響率在90%以上·倉儲計劃失敗營運費率低·配送中心建設(shè)之初，早期費用投入大樂百氏物流分析與物流計劃第9頁物流服務(wù)水平問題物流高成本并沒有對應(yīng)合理物流服務(wù)水平，相反物流卻不能對市場做出快速反應(yīng)。物流在客戶服務(wù)上不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面。綜合分析以上原因能夠得出，當(dāng)前造成物流服務(wù)水平戰(zhàn)略性原因還在于供給網(wǎng)絡(luò)布局、預(yù)測與庫存和分銷政策，這些戰(zhàn)略原因之間又存在著交叉影響，供給網(wǎng)絡(luò)粗獷布局必定造成長途鐵路運輸、中轉(zhuǎn)配送，提前期是正常汽車運輸短駁好幾倍，計劃和預(yù)測提前期也必定對應(yīng)地增大，預(yù)測準(zhǔn)確率也就降低，同時更改和調(diào)整同期也一樣增大，靈活性降低。訂貨提前期變長意味著要應(yīng)付更大市場需求變動，使得其中全部后勤步驟都變得復(fù)雜和不可控，造成較低客戶服務(wù)水平。樂百氏物流分析與物流計劃第10頁樂百氏物流服務(wù)水平分析·訂單處理時間和貨款確實定時間長·一張周訂單實際平均交貨周期為15左右·運輸時間長，其實是生產(chǎn)布局不合理變相流程不合理和缺乏信息系統(tǒng)支持·分銷周期貨源計劃在報給分企業(yè)后，分企業(yè)匯總各地訂單再報給總部，總部對訂單進行協(xié)調(diào)與溝通直至形成確定生產(chǎn)計劃時間在3天左右，在計劃不修改情況下生產(chǎn)周期為4天質(zhì)檢為3天，從生產(chǎn)廠成品倉庫到配送中心之間用鐵路來調(diào)撥，申報車皮計劃和貨物在途時間長約一周，非直送訂單，產(chǎn)品從配送中心執(zhí)行到客戶手中也在4天以上，所以一張周訂單實際交貨周期為15天左右。·庫存策略。樂百氏依據(jù)客戶規(guī)模和付款方式將客戶分為直運直匯和非直運直匯客戶，在物流上都是從客戶所在配送中心發(fā)貨，訂單滿足率低直接原因是配送中心存貨水平無法保障較高存貨可得性。影響率在40%?！どa(chǎn)能力不足。4個月間，因為生產(chǎn)能力不足造成銷售計劃調(diào)整達27次，同時對于分銷商追加訂單生產(chǎn)廠難以在短時間內(nèi)調(diào)整計劃，也使一部分訂單無法完成。影響率在40%·物流成本約束。對于分銷商較小要貨批量，因為物流成本過高放棄該訂單，影響率在20%樂百氏物流分析與物流計劃第11頁·交貨不及時，交貨不及時成為客戶投訴首要問題?！び唵翁幚頃r間和貨款確實認(rèn)時間長。成為造成交貨過程中很多不可控原因。影響率為30%左右·生產(chǎn)延遲。產(chǎn)能不足經(jīng)常造成整個訂單或一張訂單內(nèi)某種型號生產(chǎn)延遲，造成了裝運等候。影響率在30%左右·配送能力。因為配送計劃失誤和對承運商管理不嚴(yán)，因配送延遲造成交貨不及時。影響率在20%左右·倉庫分布。內(nèi)外倉分置造成一個訂單多點裝運，造成裝運時間延長。影響率為10%·裝卸作業(yè)瓶頸。銷售巔峰時刻裝卸力嚴(yán)重不足。影響率為5%左右·多點卸貨中客戶原因。因為客戶不及時幫助缺貨，造成后續(xù)配送延遲，甚至后續(xù)運力調(diào)度擔(dān)心。影響率在5%·因為采購缺貨、生產(chǎn)能力造成訂單一些型號不一致影響率為90%左右·配送中心錯發(fā)。銷售巔峰時裝卸力嚴(yán)重不足。影響率為10%左右樂百氏物流分析與物流計劃第12頁·物流過程產(chǎn)品批號陳舊·造成產(chǎn)品批號陳舊主要原因是交貨周期長，實際上也是當(dāng)前物流配送網(wǎng)絡(luò)不可防止原因·每個結(jié)算期末，月銷售考核引發(fā)訂單激增運作瓶頸·每個促銷期末，短期價格博弈引發(fā)訂單激增運作瓶頸·交貨時間不合理·配送計劃排程·交通管制·司機服務(wù)態(tài)度差·承運商本身素質(zhì)·承運商培訓(xùn)不足·貨損率高·承運商運輸品質(zhì)樂百氏物流分析與物流計劃第13頁樂百氏當(dāng)前計劃運行不暢，問題主要存在于周計劃中。原因分析以下：假設(shè)分企業(yè)期初庫存為零，客戶周一向企業(yè)提報下周貨源計劃，絕大部分貨物實際在下周五甚至下下周一才能到貨，所以分企業(yè)計劃員往往提前兩周預(yù)測客戶貨源計劃，提前備貨，周一客戶向企業(yè)報下周貨源計劃是該批貨實際上已經(jīng)在路上。所以，周計劃是否準(zhǔn)確關(guān)鍵在于計劃員預(yù)測，生產(chǎn)按時性、采購按時性和長途發(fā)貨一致性，但這幾個原因都是后勤體系中最無法確定原因，一旦預(yù)測不準(zhǔn)、生產(chǎn)不按時（更為經(jīng)常是一個計劃中某一個類延遲，造成整批貨無法裝運）、長途發(fā)運延遲，即使客戶所報周計劃修改概率為零，周計劃準(zhǔn)確率，更應(yīng)該說是執(zhí)行率，也極難確保有70%。在年12月到204月，周計劃調(diào)整65次，因為銷售主動調(diào)整29次，因為生產(chǎn)能力限制而造成調(diào)整有27次，采購斷貨造成計劃調(diào)整有9次，客戶周計劃修改概率為零嗎？顯然也是不可能。首先，客戶周一報下周計劃時，下周六、周日貨源需求提前了12天進行預(yù)測，即使經(jīng)驗老練經(jīng)銷商也極難預(yù)測十幾天以后銷售情況；其次，受到月銷售任務(wù)考評壓力，銷售主管、分企業(yè)計劃員計劃調(diào)整，掩蓋實際需求，計劃員在提前預(yù)測時也只是將月計劃分解到周，樂百氏物流分析與物流計劃第14頁然后再做一些簡單調(diào)整，形成周計劃；再次，水旺季時，因為產(chǎn)能不足，經(jīng)銷商和銷售主管把計劃做大，人為放大需求，而且這種放大在銷售計劃與采購計劃上，有逐層放大趨勢，即需求放大效應(yīng)，嚴(yán)重影響企業(yè)正常營運，而當(dāng)前樂百氏對周計劃行政考評、對經(jīng)銷商計劃準(zhǔn)確率約束力不強，無法調(diào)動一線計劃人員和經(jīng)銷商提升銷售計劃準(zhǔn)確度主動性。銷售計劃科在調(diào)整分企業(yè)銷售計劃時，又缺乏市場感覺，極難把握銷售是時點和品種平衡。當(dāng)客戶因為預(yù)測失誤要修改周計劃，或生產(chǎn)因停機、缺料等原因無法執(zhí)行周計劃時，這種改變將會引發(fā)周計劃與下周計劃連鎖反應(yīng)，這種改變在銷售生產(chǎn)、生產(chǎn)和采購各個步驟上影響展現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”尤其是末端采購，當(dāng)銷售計劃在某個品種稍作調(diào)整后采購計劃可能全部打亂，所以采購必須加大庫存，滿足銷售計劃引發(fā)物料需求變動。從周計劃制訂過程和執(zhí)行效果來看，這種自下而上式（bottom-up）計劃實際上對于配送方式為鐵路發(fā)送或調(diào)撥后二次分發(fā)計劃來說，是空計劃，指導(dǎo)意義不大。結(jié)果周計劃不但浪費大量人力物力去做計劃，反而影響了生產(chǎn)計劃和采購計劃正常執(zhí)行，造成能耗、物耗、設(shè)備等方面損失，采購高庫存或原料短缺。更為關(guān)鍵是采取這種嚴(yán)格計劃體系，影響了客戶服務(wù)水平，客戶貨源需要提前10天預(yù)訂，訂單提前期需要3天，引發(fā)經(jīng)銷商反感。樂百氏物流分析與物流計劃第15頁基于現(xiàn)行架構(gòu)周計劃體系優(yōu)化加強庫存調(diào)整并不是否定計劃，計劃是一個精細生產(chǎn)運作方式，計劃目標(biāo)是更為了準(zhǔn)確。樂百氏所面正確市場是經(jīng)典多變市場，季節(jié)氣溫、競爭對手策略、促銷原因很大程度上影響著市場需求，周計劃在制訂結(jié)束一剎那起，實際需求已經(jīng)發(fā)生了改變，所以極難依靠計劃來指導(dǎo)采購和生產(chǎn)供給。所以，“新”樂百氏對各地季節(jié)和氣溫進行研究，建立獨立庫存模型，設(shè)置安全庫存，經(jīng)過庫存調(diào)整不可預(yù)見改變和長運輸期。周計劃改為雙周計劃滾動，能夠起到指導(dǎo)訂單生產(chǎn)和庫存生產(chǎn)兩個作用，客戶在每七天三報第二周和第三周貨源計劃，到下周時報第三周和第四面貨源計劃，并調(diào)整上周所報第三周計劃，這么經(jīng)過計劃調(diào)整計劃，調(diào)整庫存，經(jīng)過庫存滿足訂單，滿足計劃、生產(chǎn)故障和交貨改變。因為大區(qū)參加計劃制訂，總部計劃科審核壓力降低，準(zhǔn)確度提升。同時大區(qū)能夠更靈活、更方便協(xié)調(diào)各工廠生產(chǎn)科、采購、配送中心。但樂百氏生產(chǎn)供給體系還須不停完善，加強產(chǎn)能和銷售平衡，降低產(chǎn)品鐵路調(diào)入和調(diào)