管理培訓(xùn)教材-第1講：如何增強基層管理者的執(zhí)行力

提高基層管理者的執(zhí)行力2008-01-26內(nèi)容提綱一、什么是執(zhí)行力？如何理解執(zhí)行力二、執(zhí)行力的特征及構(gòu)成要素三、影響執(zhí)行力的因素四、執(zhí)行原理五、管理者必備的八項素質(zhì)

引言為什么策略雷同，績效大不相同？案例1：某大型國有企業(yè)因為經(jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財團(tuán)收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進(jìn)的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。結(jié)果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么？思考：現(xiàn)實中：為什么企業(yè)擁有龐大的人員隊伍，在實現(xiàn)目標(biāo)時顯得力不從心？為什么戰(zhàn)略不錯、思路不錯、做起來就錯了？說得對卻做不對？

為什么100%的想法到執(zhí)行層只有20%可以實現(xiàn)?為什么企業(yè)會陷入怪圈：高層怨中層，中層怨基層，基層怨高層？為什么？……究其根源，主要就是——執(zhí)行力的問題！

一、什么是執(zhí)行力？

如何理解執(zhí)行力1、執(zhí)行力的含義2、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力與績效3、執(zhí)行力的重要性從內(nèi)部看——實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵從外部看——戰(zhàn)勝對手的關(guān)鍵1、什么是執(zhí)行力企業(yè)執(zhí)行力：是各類組織將戰(zhàn)略付諸實施的能力，反映戰(zhàn)略方案和目標(biāo)的貫徹程度。個人執(zhí)行力：就是一種積極的工作態(tài)度。通常是指企業(yè)內(nèi)部員工貫徹經(jīng)營者戰(zhàn)略思路、方針政策和方案計劃的操作能力和實踐能力。案例2：《把信送給加西亞》

案例2：《把信送給加西亞》啟示：“送信”已成人們忠于職守、履行承諾、敬業(yè)、忠誠、主動和榮譽的象征，這個故事所傳達(dá)的理念之影響力是相當(dāng)大的.在《把信送給加西亞》這本書里，哈伯德寫道：“年青人所需要的不只是學(xué)習(xí)書本知識，也不只是聆聽他人的種種指導(dǎo)，而是更需要一種敬業(yè)精神，對上級的托付立即采取行動，全心全意去完成任務(wù)。世間最容易的事就是堅持，最難的事也是堅持，說它容易，是因為只要人們愿意做便人人都能做到，說它難，是因為真正能夠做到的終究是少數(shù)人，成功在于堅持，這是一個并不神秘的秘訣。首先，你應(yīng)該在心里上戰(zhàn)勝恐懼和失望，你才能把這信送給加西亞！達(dá)到你的目的地，才能得到你真正的勝利！有的人因為沒勇氣，畏縮退避，這樣他們在把信送給加西亞的路上就會失敗，也可能被野獸吃掉而半途而廢，而有許多困難是在很多的情況下是人們心里想像出來的，是被嚇出來的。盡管任何事情不可能一帆風(fēng)順，但必須去做才可能有成功的機(jī)會?！读羷Α罚邯毩F(tuán)從成立那天起，就沒有撂下一個人。從傳統(tǒng)文化看：孟子：“善政者得民財，善教者得民心”韓非子：“下君，盡己之能，中君，盡人之能，上君，盡人之職”?，F(xiàn)實中，如何抓執(zhí)行力？

2、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力與績效決定決定領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行力績效領(lǐng)導(dǎo)力是執(zhí)行力的本質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力是否就是權(quán)力？權(quán)力大，領(lǐng)導(dǎo)力就強；權(quán)力小，領(lǐng)導(dǎo)力就弱。領(lǐng)導(dǎo)力(leadershipskills

)領(lǐng)導(dǎo)力是指個體能夠有效擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任，讓結(jié)果發(fā)生的能力。360度領(lǐng)導(dǎo)力模型包括：組織力（以身作則）、決斷力（共啟愿景）、教導(dǎo)力（挑戰(zhàn)現(xiàn)狀）、執(zhí)行力（使眾人行）、感召力（激勵人心）、學(xué)習(xí)力。

心理學(xué)哲學(xué)組織行為學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略運營人員流程執(zhí)行力個人目標(biāo)組織目標(biāo)企業(yè)資源最大績效著名的管理專家和作家柯林斯（JimCollins《從優(yōu)秀到卓越》柯林斯與人合著的《基業(yè)長青》（BuilttoLast）在20世紀(jì)90年代中期大為暢銷，隨后他又獨立創(chuàng)作了《從優(yōu)秀到卓越》（GoodtoGreat）。五個層級一級的經(jīng)理人：有才能的個人二級的經(jīng)理人：有貢獻(xiàn)的團(tuán)隊成員三級的經(jīng)理人：勝任工作的領(lǐng)導(dǎo)者四級的經(jīng)理人：有效能的領(lǐng)導(dǎo)者五級的經(jīng)理人：有謙虛的個性、專業(yè)的堅持、創(chuàng)造出持久的高級效率。CEO的個人領(lǐng)導(dǎo)力

對于績效具有決定性意義中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者傾向于：命令和控制?，F(xiàn)在中國領(lǐng)導(dǎo)者身上最缺幾項關(guān)鍵技能：第一：教練或者輔導(dǎo)；第二：授權(quán)第三：愿景能力：提出后是強迫別人去做還是讓人心悅誠服地接受——看影響力CEO的個人領(lǐng)導(dǎo)力之于企業(yè)績效

具有決定性的意義CEO個人領(lǐng)導(dǎo)力成為企業(yè)績效的關(guān)鍵影響要素體現(xiàn)在兩方面:

對企業(yè)發(fā)展方向的影響，即戰(zhàn)略影響；對企業(yè)發(fā)展過程的影響，即運作影響。

CEO個人思維模式?jīng)Q定企業(yè)的發(fā)展方向。CEO個人行為模式?jīng)Q定企業(yè)的管理模式與文化。

領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段小規(guī)模時：目標(biāo)：是生存，獲取市場，效益賺錢，對“人”要看人長處一面。中等規(guī)模：目標(biāo)：找人解決問題，把想法落實下去，領(lǐng)導(dǎo)者有具體的操作——著重轉(zhuǎn)為思維層面。集團(tuán)化：目標(biāo)：把人的思想和價值觀念統(tǒng)一起來——企業(yè)文化親情化

制度化松下幸之助：100人，站在最前面指揮；1000人，站在中間，10000人時，站在員工后面。3、執(zhí)行的重要性

從內(nèi)部看——實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵

只有堅定的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略落地只有準(zhǔn)確的執(zhí)行才能讓策略實施只有嚴(yán)格執(zhí)行才能讓組織運行只有尊重執(zhí)行才能讓文化扎根案例3：海爾——“真誠到永遠(yuǎn)”、“服務(wù)支撐品牌”、

“日事日畢，日清日高”。

3、執(zhí)行的重要性

從外部看——戰(zhàn)勝對手的關(guān)鍵執(zhí)行力的重要性：三分策略、七分執(zhí)行

公式1：1X1X1X1X1X1X1X1X1X1=1

公式2：0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9

＝

0.35

（1/3）

公式3：

1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1

＝

2.59（3倍）案例4：沃爾瑪——山姆·沃頓執(zhí)行的意義必須謹(jǐn)記三項關(guān)鍵要點：執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的。執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。二、執(zhí)行力的特征

和構(gòu)成要素有執(zhí)行力的個人和

有執(zhí)行力的企業(yè)的特征有執(zhí)行力的個人的特征：良好的專業(yè)技能；能激發(fā)同事的活力；面對棘手問題，能迅速作出正確的決定；領(lǐng)導(dǎo)別人完成任務(wù)；能夠跟蹤計劃；有執(zhí)行力的企業(yè)的特征：戰(zhàn)略導(dǎo)向：顧客至上，快速反映，重點明確；（抽屜式、3小時定單）高層管理：領(lǐng)導(dǎo)有方，執(zhí)行第一，強調(diào)核心價值觀組織設(shè)計：形式簡單，人員精干，充分授權(quán)，績效考核指標(biāo)既有財務(wù)指標(biāo)又有非財務(wù)（滿意度、創(chuàng)新）指標(biāo)。組織文化方面：信任、參與、重視人力資源。執(zhí)行力的構(gòu)成要素從要素看：1、執(zhí)行主體:關(guān)鍵角色2、執(zhí)行動力：心態(tài)要素3、執(zhí)行的適宜工具4、執(zhí)行的科學(xué)流程執(zhí)行主體：角色要素高層中層基層

角色要素最高執(zhí)行者需要有執(zhí)行的勇氣——必須做的三件事制定戰(zhàn)略、選拔各級主管、指導(dǎo)企業(yè)運營——做正確的事

案例：王均瑤與王石角色要素中層執(zhí)行者需要有解決問題的能力——正確做事——是司機(jī)也是乘客：教育者、培訓(xùn)者、提拔者、教練員、啦啦隊長主要工作職責(zé)之一是選用合適的人放到合適的職位上去，并給予適當(dāng)?shù)厥跈?quán)、監(jiān)控和指導(dǎo)。角色要素一線執(zhí)行者對細(xì)節(jié)要更關(guān)注——現(xiàn)場能力標(biāo)準(zhǔn)理解－創(chuàng)新理解－客戶意識－效率原則他們的工作是執(zhí)行、執(zhí)行、再執(zhí)行。他們要談的應(yīng)該是提出合理化建議，不斷改善流程。

角色定位概括高層——為什么做，什么時候做，誰來做？中下層——做什么，怎么做？如果把企業(yè)比做人，老板就是腦袋，負(fù)責(zé)思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層是脊梁，去協(xié)助大腦傳達(dá)和執(zhí)行命令基層是——四肢。執(zhí)行動力：心態(tài)要素大雁的啟示“當(dāng)每只雁展翅高飛時，也為后面的隊友提供了向上之風(fēng)。由于組成V字隊形，可以增加雁群71%的飛行范圍”。啟示一：分享團(tuán)隊默契的人往往能互相幫助，更輕松地達(dá)到目的地，因為他們在在彼此信任的基礎(chǔ)上，攜手前進(jìn)，“當(dāng)某只雁離隊時，他立即感到獨立飛行的困難和阻力，它會立即飛回隊伍，用前面同伴提供的向上之風(fēng)繼續(xù)前進(jìn)”啟示二：我們應(yīng)該像大雁一樣具有團(tuán)隊意識，在隊伍中跟著帶隊者與團(tuán)隊同奔目的地。我們愿意接受他人的幫助，也愿意幫助他人。

執(zhí)行動力：心態(tài)要素態(tài)度激情信念態(tài)度決定高度偏差無所謂，不追求完美；不盡職、不堅持標(biāo)準(zhǔn)。工具要素戰(zhàn)略管理:波特的五力模型——行業(yè)分析模型（——現(xiàn)有競爭者、潛在競爭者、替代品、消費者、供應(yīng)商）

競爭管理:SWOT分析（strengths,weaknesses,opportunities,threats）

庫存管理:ABC分析法（把企業(yè)生產(chǎn)所需的原材料和零部件按材料本身的價值和品種數(shù)量大小，劃分為ABC三類，分別采取不同的管理對策：ABC分別占總物品品種的20%（價值大，重點管理，影響成本80%，1月核查）、30%（相對較低，1季度或半年核查）、50%（價值低，半年或1年調(diào)整1次）

投資組合分析:BCG它是由波士頓顧問群所發(fā)展，它由2x2的句、矩陣─市場成長率及市場占有率，來評估組織的各事業(yè)單位，作為公司投資組合分析的有利工具。有下列四種事業(yè)：

a、金牛事業(yè)(cashcows)─低市市場成長率；高市場占有率

b、明星事業(yè)(star)─高市場成長率；高市場占有率

c、問題事業(yè)(questionmarks)─高市場成長率；低市場占有率

d、落水狗事業(yè)(dogs)─低市場成長率；低市場占有率

BCG投資矩陣是一種很有用的策略管理工具，可用來了解不同事業(yè)單位的架構(gòu)，並協(xié)助管理者資源分配時優(yōu)先順序之考量。

工具要素質(zhì)量管理:戴明。摩托羅拉，GE廣泛采用。6SIGMA(西格瑪)過程滿足設(shè)計規(guī)范的能力。3σ百萬缺陷率66810件，4σ為6210件（相差10倍），5σ為233件（30倍），6σ為3.4件（70倍）。

客戶關(guān)系管理:CRM（customerrelationshipmanagement）利用信息技術(shù)創(chuàng)建一個跨職能的企業(yè)系統(tǒng)，在與公司客戶互相影響的銷售、營銷和客戶服務(wù)方面，能整合并執(zhí)行許多客戶服務(wù)的過程。包括一系列的軟件模塊，向企業(yè)和員工提供市場和客戶管理工具，以便向客戶提供快速方便可靠和一致的服務(wù)。戰(zhàn)略執(zhí)行:BSC/KPI全球正在興起一門新的知識體系，即戰(zhàn)略執(zhí)行新科學(xué)，它可以幫助組織運用平衡計分卡的管理理念實施戰(zhàn)略。運用戰(zhàn)略圖和平衡計分卡成功地描述、衡量和溝通戰(zhàn)略；在業(yè)務(wù)和職能部門之間創(chuàng)建組織協(xié)同；實現(xiàn)從組織到個人層面縱向協(xié)同；打破組織壁壘，加強實現(xiàn)宏遠(yuǎn)目標(biāo)的動力，模糊組織界限；合理分析，及時調(diào)整；從而實現(xiàn)突破性成果！工具要素預(yù)測分析:德爾菲法德爾菲法是在20世紀(jì)60年代由美國蘭德公司首創(chuàng)和使用的一種特殊的策劃方法。所謂德爾菲法是指采用函詢的方式或電話、網(wǎng)絡(luò)的方式，反復(fù)咨詢專家們的建議，然后由策劃人作出統(tǒng)計，如果結(jié)果不趨向一致，那么就再征詢專家，直至得出比較統(tǒng)一的方案。工具要素企業(yè)問題研究平臺:7S7S有日本的7S與麥肯錫的7S兩種。

日本的7S模型:整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全和節(jié)約。

美國一流的咨詢企業(yè)麥肯錫Mekinsey公司于20世紀(jì)70年代對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)考察和研究得出的結(jié)論：提出企業(yè)成功管理的7S模式，戰(zhàn)略（strategy）結(jié)構(gòu)（structure）、制度（system），是企業(yè)管理成功的“硬件;作風(fēng)（style）人員（staff）、技能（skills）和共同的價值觀（sharedvalues）則是企業(yè)經(jīng)營管理成功的“軟件”。

工具要素流程再造與標(biāo)桿管理（benchmark）標(biāo)桿管理與企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，在美國學(xué)習(xí)日本的運動中，首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司。施樂公司將標(biāo)桿管理定義為“一個將產(chǎn)品、服務(wù)和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程”。從流程看：1、戰(zhàn)略流程——決定方向2、運營流程——決定方法3、人員流程——基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)流程要素目標(biāo)的分解與執(zhí)行確定關(guān)鍵目標(biāo)進(jìn)行核心規(guī)劃識別主要因素傳遞簡單