組織行為學(xué)第7章組織變革

第7章組織變革與組織文化7.1組織變革7.2組織文化導(dǎo)入案例：楊利平糯米美食廠

楊利平本是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民，不過人們早就知道他有一種祖?zhèn)鹘^招——烹制一種美味絕倫的糯米甜品——楊家八寶飯，他自稱是這一絕技的第五代傳人。早在清朝道光年間，他祖輩所創(chuàng)的這種美食就遠近聞名，而且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。他的父親直到解放初期還經(jīng)營著這一祖?zhèn)鞯男★堭^，那時才十來歲的楊利平已時常在店前店后幫忙干活了。后來合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。

導(dǎo)入案例：楊利平糯米美食廠80年代，改革之風(fēng)吹來，楊利平丟下鋤把，又辦起了“楊家店”，而他做的八寶飯決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店開到了縣城乃至省城去了。1987年，不知是他自己還是別人給他出的主意，他就在本村辦起了利平糯米美食廠，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列糯米食品。由于其獨特風(fēng)味和優(yōu)質(zhì)質(zhì)量，牌子很快打響。不說本縣，連省里許多市縣都暢銷，出現(xiàn)了供不應(yīng)求之勢。楊利平廠長如今已在經(jīng)管著這家450多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網(wǎng)。導(dǎo)入案例：楊利平糯米美食廠奇怪的是，楊廠長似乎并未注意利用這個大好形勢去擴張。他似乎并未想到要去滿足還在擴大著的對他那獨特產(chǎn)品的需要。外省市買不到這種美食，連本省也不是處處都有供應(yīng)。原因是楊利平固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量。小食品店服務(wù)達不到規(guī)定標準，職工的培訓(xùn)未達應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點，不滲入新區(qū)。楊利平強調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。他說顧客們期等著高質(zhì)量，而他們知道他們所得到的楊家美食準是高質(zhì)量。楊利平糯米美食廠里的主要部門是質(zhì)量檢驗科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。當然還有一個財會科以及一個小小的開發(fā)科。其實這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。楊利平堅持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對象也是老主顧們，彼此都很熟悉。

導(dǎo)入案例：楊利平糯米美食廠楊家美食廠里質(zhì)檢科要檢測進廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品都一定抽檢，要化驗構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗豐富，可以嘗出與要求的標準的微小偏差。所以楊家美食始終在努力保持著它固有的形象。

不久前，楊利平的表哥湯正龍回村探親。他原在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng)，80年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險。他一去十年來，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今已是千萬元戶了。湯正龍來訪表弟楊利平，對美食廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出楊利平觀點太迂腐保守，不敢開拓，認為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標準，應(yīng)當大力擴充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴展。導(dǎo)入案例：楊利平糯米美食廠他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展，各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠，彼此溝通和協(xié)調(diào)不易。建議楊利平徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機。但楊利平對此建議聽不進去，產(chǎn)生反感。他說他在基本原則上決不動搖。兩人話不投機，語言轉(zhuǎn)激烈。最后湯正龍說楊利平是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財不會賺”。楊反唇相譏說：“有大財你去賺得了，我并不想發(fā)大財，要損害質(zhì)量和名聲的事堅決不做。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨木橋！”，湯聽罷拂袖而去，不歡而散。

廠里干部和職工對此反應(yīng)不一，有人說楊廠長有原則性；有人則認為他認死理，頑固不化。導(dǎo)入案例：楊利平糯米美食廠問題：

（1）本案例反映了組織行為學(xué)中的哪些問題？

（2）企業(yè)一定要做大嗎？

（3）假如你是企業(yè)的所有者和決策者，在楊、湯之間，你如何選擇？

7.1組織變革主要內(nèi)容：

組織變革的涵義組織變革的阻力7.1組織變革7.1.1組織變革含義什么是組織廣義上說，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)。狹義上說，組織就是指人們?yōu)橹鴮崿F(xiàn)一定的目標，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團體，如黨團組織、工會組織、企業(yè)、軍事組織等等。7.1組織變革

組織變革的定義

組織變革是指組織受到內(nèi)外環(huán)境變化的影響而調(diào)整其自身的狀況以保持自身平衡的過程。

組織變革是為保證組織的存續(xù)與發(fā)展，運用系統(tǒng)的觀點，針對組織與環(huán)境的差異提出的一系列變化及改革措施。7.1組織變革組織變革的含義

變革是組織實現(xiàn)動態(tài)平衡的發(fā)展階段，組織原有的穩(wěn)定和平衡不能適應(yīng)形勢變化的要求了，就要通過變革來打破他們，但打破原有的穩(wěn)定和平衡本身不是目的，目的是建立適應(yīng)淅形勢的新的穩(wěn)定和平衡，應(yīng)當把組織的變動性和穩(wěn)定性有機地結(jié)合起來。7.1組織變革7.1.2組織變革的因素

企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變企業(yè)戰(zhàn)略的變化企業(yè)自身成長的需要企業(yè)內(nèi)部條件的變化7.1組織變革組織變革的征兆企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降市場占有率縮小，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費嚴重，資金周轉(zhuǎn)不靈，利潤下降，顧客意見增多生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新面對市場劇烈競爭，企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和措施，技術(shù)更新慢，缺乏新產(chǎn)品；管理方法陳舊決策緩慢，溝通不良決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，扯皮增多，管理效率下降士氣低落，不滿增加合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高7.1組織變革7.1.3組織變革的動力與阻力1）動力：發(fā)動、贊成和支持變革并主動去實施變革的驅(qū)動力。動力來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來好處的認識。

（1）組織內(nèi)部力量（參見教材P350-352，共8個要點）

（2）組織外部力量（參見教材P353，共4個要點）2）阻力：人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。變革的對抗力，既是壞事，也有積極的一面。7.1組織變革

阻力來源（參見教材P354-356）1）個體和群體的阻力個體阻力習(xí)慣、既得利益、對未知狀態(tài)的恐懼，對變革認識上的偏差群體阻力群體規(guī)范的約束、人際關(guān)系改變的可能、群體領(lǐng)導(dǎo)者與變革發(fā)動者個人沖突、組織相關(guān)利益群體對變革不符合群體利益的顧慮7.1組織變革2）組織的阻力組織結(jié)構(gòu)的約束、保守的組織文化組織運行慣性、對責權(quán)利關(guān)系的改變、對資源分配格局的破壞具有一定廣度和深度的變革通常采用有計劃逐步推進的漸進式變革策略思考？是否有來自外部環(huán)境的阻力？

7.1.4減少組織變革阻力的方法（參見教材P356-358）

（1）宣傳教育（2）參與和投入（3）高層管理部門的支持（4）合理安排變革的時間和進程（5）加強培訓(xùn)（6）大膽啟用人才（7）必要的妥協(xié)（8）利用群體動力（9）壓制7.1組織變革7.1組織變革

7.1.4組織變革過程（勒溫三步驟）1）解凍：改變原有觀念，激發(fā)危機感

這一步驟中，要激勵要求變革的動機。首先，使員工認識到照老辦法不能達到不能達到希望的結(jié)果。其次，還要創(chuàng)造一種心理上的安全感。7.1組織變革2）改革：改變現(xiàn)有行為方式和組織結(jié)構(gòu)，建立新的行為方式和組織結(jié)構(gòu)。

發(fā)現(xiàn)問題，認清改革的必要性——診斷問題——選擇變革的方法——限制條件——正確選擇改革方式和策略——實施變革計劃——評估變革效果7.1組織變革

3）凍結(jié)：結(jié)果的加強和鞏固

利用必要的強化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來，使之持久化。在這一過程中，要注意對員工表現(xiàn)出來的些微小進步進行強化7.1組織變革思考1）中國企業(yè)的組織變革有什么特點？2）你認為決定組織變革的條件有哪些？7.1組織變革

7.1.5新型組織

虛擬組織無邊界組織女性化組織學(xué)習(xí)型組織企業(yè)再造請問：傳統(tǒng)組織有哪些類型？7.1組織變革1）虛擬組織“可以租借，何必擁有？”這句話道出了虛擬組織的本質(zhì)。虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來執(zhí)行組織的一般職能，如生產(chǎn)、銷售、技術(shù)開發(fā)等等，而把精力集中在自己最擅長的業(yè)務(wù)上。7.1組織變革研發(fā)顧問公司廣告代理商在韓國的工廠拿傭金的銷售代表管理群體契約關(guān)系7.1組織變革2）無邊界組織

管理人員通過取消組織垂直界限而使組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，使等級秩序作用降低到最低限度。為消除組織的水平界限，以多功能團隊取代職能部門，圍繞公司的工作流程來組織活動。充分發(fā)揮無邊界組織的職能，還要打破組織與客戶之間的專業(yè)界限及心理障礙。7.1組織變革3）女性化組織重視組織成員的個人價值非投機性事業(yè)成功與否的標志是為別人提供了多少服務(wù)重視員工成長創(chuàng)造一種相互關(guān)心的社會氛圍分享權(quán)力7.1組織變革4）學(xué)習(xí)型組織

由P.senmel教授1990年在《第五項修煉》中提出。

為什么在一些團體中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有62？為什么1970年名列《財富》雜志“500強企業(yè)排行榜的公司，到八十年代卻有三分之一早已銷聲匿跡？結(jié)論：九十年代以來最成功的企業(yè)是學(xué)習(xí)型組織7.1組織變革學(xué)習(xí)型組織的特征（1）它鼓勵管理者和員工發(fā)現(xiàn)自己的學(xué)習(xí)需要（2）對個人進行定期檢查，檢查他們的表現(xiàn)和學(xué)習(xí)情況（3）鼓勵員工為自己制定具有挑戰(zhàn)性的學(xué)習(xí)目標（4）對員工表現(xiàn)和學(xué)習(xí)成果及時提供反饋（5）檢查管理者的表現(xiàn)，以使他們帶領(lǐng)他人發(fā)展（6）幫助員工在工作中發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)機會（7）提供新的經(jīng)歷、體驗，使人們可以從中學(xué)習(xí)（8）提供或協(xié)助在職培訓(xùn)7.1組織變革學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)組織的區(qū)別層面?zhèn)鹘y(tǒng)組織學(xué)習(xí)型組織戰(zhàn)略層面強調(diào)階段型戰(zhàn)略發(fā)展采取戰(zhàn)略性輔助手段和工具尋求和周期性規(guī)劃發(fā)展結(jié)構(gòu)層面等級制組織發(fā)展責、自選掌握控制經(jīng)濟層面對企業(yè)各職能部門逐組織單元自我監(jiān)控，對潛力的識點監(jiān)控別與利用采取自由預(yù)算文化層面組織文化常常在企業(yè)遇組織文化建立在提高企業(yè)變革能力到危機必須變革時才引和持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，善于抓住機起注意遇推動變革信息層面根據(jù)必要性按等級按等級信息共享，按效益原則各組織單位自行分工處理處理流程層面投資時更多的看中短期效按戰(zhàn)略性與創(chuàng)新觀點有針對性發(fā)展技術(shù)益、嚴格合理化操作檔案、整合與利用好潛在資源7.1組織變革如何建設(shè)學(xué)習(xí)型組織?（1）形成共同愿景（2）重視學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，建立相應(yīng)的激勵措施（3）企業(yè)文化鼓勵批語、沖突、競爭、創(chuàng)新（4）通過發(fā)達、通暢的溝通促進信息和知識共享（5）總結(jié)企業(yè)經(jīng)營管理中的經(jīng)驗教訓(xùn)，吸取優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗，建立企業(yè)自己的知識庫，開展知識管理7.1組織變革5）企業(yè)再造

從以職能為基礎(chǔ)的設(shè)計到以流程為基礎(chǔ)的設(shè)計，在觀念和實際方面的重大變革1993年M.Hammer教授出版了《再造企業(yè)》（《ReengineeringtheCorporation》）,因其主旨是企業(yè)流程再造，故常用“BusinessProessesReengineer(BPR)”來表示，又譯為“公司再造”、“再造工程”。7.1組織變革什么叫企業(yè)再造？

所謂“企業(yè)再造”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式。按照該理論的創(chuàng)始人原美國麻省理工學(xué)院教授邁克·哈默（M·Hammer）與詹姆斯·錢皮（J·Champy）的定義，是指“為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運營基準，對工作流程（businessprocess）進行根本性重新思考并徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設(shè)計”?；蛘J為，為了在衡量績效的關(guān)鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。第一方面，企業(yè)再造需要從根本上（Fundamental）重新思考業(yè)已形成的基本信念。第二方面，企業(yè)再造是一次徹底的（Radical）變革。第三方面，企業(yè)通過再造工程可望取得顯著的（Dramatic）進步。第四方面，企業(yè)再造主要是指重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程（Processes）。7.1組織變革企業(yè)再造1）重新評價了Adam.Smith在1776年提出，并在200多年的實踐中為人們所普遍接受的分工論思想，把傳統(tǒng)的職能分工方式改為按企業(yè)流程的活動重新進行組織設(shè)計要點7.1組織變革企業(yè)再造2）強調(diào)一切重新開始。作者在該書中多次提出諸如“拋棄一切舊觀念”、“制定新的游戲規(guī)則”、“從根本流程入手”等觀念，并把企業(yè)重組的概念歸納為“根本”、“徹底”、“戲劇性”和“流程”等四個關(guān)鍵詞。要點7.1組織變革企業(yè)再造3）把競爭環(huán)境下創(chuàng)造最佳績效作為企業(yè)的根本目標。要點7.1組織變革企業(yè)再造企業(yè)再造是對新經(jīng)濟時代來臨的主要變革是以信息化和知識化為基礎(chǔ)，以市場為導(dǎo)向，以效率和效益為核心，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行關(guān)鍵性的重新設(shè)計和根本性的變革，并建立符合企業(yè)實際的新型工作團隊，最終形成新型組織形式。要點7.1組織變革企業(yè)再造(1)企業(yè)再造的出發(fā)點和直接推動力是更快、更好地滿足不斷變化的用戶需求。(2)企業(yè)再造的對象是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，而不是某一單項的工作或任務(wù)。(3)企業(yè)再造的任務(wù)還是對現(xiàn)有流程的修改與完善，而是從滿足用戶需求出發(fā)，對之作根本性反思和徹底的變革。(4)企業(yè)再造的目標不是增加一點邊際效益，而是實現(xiàn)企業(yè)績效的飛躍式增長。特征7.1組織變革企業(yè)再造1)分析原有流程：運用“業(yè)務(wù)活動圖法”，分析整個流程及每一環(huán)節(jié)的持續(xù)時間、各環(huán)節(jié)之間和依賴關(guān)系，找出對完成任務(wù)影響最大、最危險或最易出問題的環(huán)節(jié)重點剖析。2)設(shè)計新流程：（1）基準測定法，即以優(yōu)異企業(yè)作為參照基準（2）零基思考法，即從零開始，而不受原流程的影響（3）價值鏈分析法，著眼于企業(yè)流程對顧客的貢獻大小來重新設(shè)計流程。3)實際運作：新流程必須通過實施、逐步完善。步驟7.2組織文化?思考:

什么是組織文化？為什么建設(shè)組織文化？