平衡計分卡PPT課件講義

平衡計分卡

BalanceScoreCard,BSC平衡計分卡(BSC)簡介

美國學者KaplanandNorton於1990年提出平衡計分卡的概念。發(fā)展至今，平衡計分卡已經跳脫其為單純績效評估工具之範疇，而晉升為一項策略性的管理制度。主要的功能是專注於創(chuàng)造公司之長期經濟價值，以財務、顧客、內部流程及成長與學習等四個構面(FourPerspectives)來評量組織中創(chuàng)造長期經濟價值的驅動因素，並以目標(Objectives)、量度(Measures)、指標(Targets)及行動(Initiatives)等四個過程來進行，且與組織之策略與願景作緊密的結合。四個構面目標量度指標行動

顧客資本流程資本價值創(chuàng)造人力資本財務構面顧客構面內部程序構面學習與成長構面創(chuàng)新資本智慧資本關鍵項目平衡計分卡主要構面四個構面(FourPerspectives)

財務構面：為了成功的獲取資金，我們應該如何面對我們的股東？顧客構面：為了達成我們的願景，我們應如何面對我們的顧客？學習與成長構面：為了達成我們的願景，我們應如何持續(xù)的改變及進步？內部流程構面：為了滿足我們的股東與顧客的要求，我們必須要採取什麼樣的企業(yè)程序？

策略行動架構整個管理體系的策略行動架構進行是由轉換願景及策略開始，進而連結到策略目標，並設定績效指標來校正策略行動方案，最後要加強策略的回饋與學習系統(tǒng)機制，如此才能達到由上貫穿到最基層的策略目的。平衡計分卡策略行動方案

澄清並詮釋願景與策略：在整個管理流程體系中，策略是個參考基準點，因此必須由這個基準點向下展開到各個事業(yè)單位，使各個事業(yè)單位都能清楚的了解到公司整體的策略，並以企業(yè)願景做為引導方向，使每個單位都能分享到企業(yè)願景規(guī)劃的成果。溝通並連結策略目標和量度：必須由上而下整合策略目標，並以策略性的教育與開放性的溝通方式做為員工授權的基礎，最重要的是要能與激勵報酬制度結合在一起。

平衡計分卡策略行動方案

規(guī)劃、設計績效指標，並校準策略行動方案：策略行動必須與策略一致，而所設定的指標必須是可達成及可接受的，因此需要以策略的角度來規(guī)劃合理的投資，預算的計劃也必須要能符合長期的策略規(guī)劃才不會有方向偏頗的狀況發(fā)生。加強策略的回饋與學習：設置回饋機制主要的目的是為了測試策略的假設是否正確，並透過回饋的系統(tǒng)，讓策略流程體系是一個持續(xù)改進的迴路，也透過整個迴路的進行，讓公司以團隊的方式來解決問題。平衡計分卡(BSC)實例說明

虛擬公司是國內一家汽車公司，為了能使公司長期經營獲得改善，公司決定要推行平衡計分卡專案，以提昇公司的企業(yè)形象及部門績效，進而使公司能持續(xù)獲利。其組織之架構是總經理以下設各部室，各部室下再設各課。公司擬定推行的架構及各個層級監(jiān)的關聯性如下圖所示：(一)公司階層的展開(1)公司階層的策略擬定財務構面：創(chuàng)造合理利潤，三年公開發(fā)行上市。顧客構面：提供完整服務，提昇顧客滿意度內部流程構面：取得ISO9000，QS9000的認證，提高生產力。學習與成長構面：勇於創(chuàng)新突破，培養(yǎng)核心技術，組織專業(yè)化。將其展開後，就如圖所示:構面策略綱領策略內容策略負責單位財務

三年公開發(fā)行上市建立通路行銷部門擴充產能生產部門創(chuàng)造合理利潤預算制度財務部門降低成本財務部門顧客提昇顧客滿意開發(fā)新客戶行銷部門客戶滿意度調查服務部門提供完整服務客訴作業(yè)服務部門專業(yè)技術支援技術部門

內部流程ISO，QS認證專業(yè)法規(guī)普及化品保部門品質改善計劃品保部門提高生產力設備生產力生產部門人力生產力生產部門學習與成長勇於創(chuàng)新突破員工提案制度人力資源部門智慧財產權保護管理部門培養(yǎng)核心技術建立專業(yè)技術技術部門建立專業(yè)知識系統(tǒng)資訊部門組織專業(yè)化員工教育訓練人力資源部門知識管理人力資源部門(一)公司階層的展開(2)有了公司的策略綱領與策略內容之後，接著再將具體行動計劃、衡量指標及目標值訂定出來。例如以財務構面的『創(chuàng)造合理利潤』這一項為例，在『預算制度』的這個項目裏，其具體行動計劃是『建立營運預算制度及建立銷售預算制度』，並以『達成率/年』為其衡量指標，而目標值則設為『85%，85%』。(二)一階單位的展開一階單位則根據公司層級的每一個單項，再逐項展開到部門的計劃中。例如以上面的預算制度為例，在『建立營運預算制度』方面，為了達成公司的策略目標，因此一階單位所擬定的具體行動計劃為『根據生產排程，提出生產預算』，而相關做法則是『規(guī)劃年度預算』及『檢討每月預算與決算差異』，並以『預算達成率』及『85%，85%』做為其衡量指標與目標值。(三)二階單位的展開二階單位則根據一階單位的每一個單項，再逐項展開到單位的計劃中。再以上面的範例而言，根據一階單位所擬定的具體行動計劃『根據生產排程，提出生產預算』，擬定二階單位的具體行動計劃為『針對生產預算進行年度規(guī)劃』及『檢討每月預算與實際差異』，衡量指標則是用『達成率』，目標值則分別是『85%』及『15%』。

……如果往下有更基層的單位，也可仿造上述的方式，逐項往下展開，一直到最底層為止，而且要以四個構面逐項、逐次展開，這樣才不會有所遺漏或是偏離正常軌道。限制理論

TheoryofConstraints,TOC限制理論簡介由Dr.EliGoldratt於1984年所創(chuàng)立。他認為任何一個系統(tǒng)或組織是由許多的環(huán)結(不同的功能和部門)所構成，其中必然存在著一個以上最弱的環(huán)結，而這最弱的一環(huán)就限制著整個系統(tǒng)的產出(Throughput)，或阻礙其達成企業(yè)成立時所追求的目標。因此針對最弱的一環(huán)做改善，其成效就不僅是最弱的一環(huán)獲得改進，而是整個系統(tǒng)的強度都提高了。TOC選擇系統(tǒng)裡最弱的一環(huán)作改進，而不是「全面」性的改進。TOC發(fā)展出一套有系統(tǒng)的方法引導管理者對整個系統(tǒng)作改進。這一套方法稱之為五個專注的步驟（fivefocusingsteps）五個專注的步驟步驟一.指出系統(tǒng)的限制步驟二.充分利用這限制步驟三.其餘的（非限制）配合限制步驟四.提升（打破）限制步驟五.回到步驟一，不要讓惰性成為限制

管理步驟確認系統(tǒng)限制因素將限制因素清楚標示出來對於非限制因素作業(yè)暫時不處理清除限制因素

限制與瓶頸分為有形與無形兩類。有形的實體(Physical)限制包含人力、物力、財力等資源、市場、供應鏈與價值網中的成員、機器設備及原物料……等無形的政策(Policy)限制包含組織體制、政策制定機制、管理系統(tǒng)、組織成員價值觀、組織文化……等。

TOC的管理哲學企業(yè)為一個整體，管理應依整體效益考量。系統(tǒng)中局部效益最佳，不等於整體效益最佳。系統(tǒng)總產出受限於系統(tǒng)中瓶頸之產出水準。

六標準差

SixSigma六標準差簡介SixSigma不僅為數值上的目標，強調流程管理、重視客戶需求及以客戶滿意為宗旨，且是企業(yè)界做事的方法，可應用於高品質計畫，衍生成生產力提昇計畫、顧客滿意計畫，且需考慮SixSigma改善投資專案對成本效益的影響，以及與經營績效相結合。六標準差簡介在統(tǒng)計學上σ用來告訴人們數據的分散程度。統(tǒng)計上談到３σ已經是很少的情況，生產線上要求的是至少４σ。若以不良品的個數來界定的話，3.5σ代表每百萬個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬個有6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不良品，５σ代表著233個不良品，最好的６σ就代表只有3.4個不良品。這樣的品質標準非常明顯，是一個治本的要求，要達到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的統(tǒng)計手法去達到目的。Six-Sigma之方法論(DMAIC)定義-Define評量-Measure分析-Analyze改善-Improve控制-ControlDefine顧客需求之掌握專案定義及界定Measure品質機能展開(QualityFunctionDeployment；QFD)失效模式評估及分析(FailureModeandEffectsAnalysis；FMEA)圖形品管手法(柏拉圖、流程圖分析)基礎統(tǒng)計(敘述統(tǒng)計、機率分配-二項分配、卜瓦松分配、常態(tài)分配)統(tǒng)計軟體應用(Q1-SPC及Excel)測量系統(tǒng)分析(MeasurementSystemAnalysis；MSA)Analyze統(tǒng)計分析概念檢定與推定(TestingHypothesis&Estimation)相關分析(CorrelationAnalysis)迴歸分析(RegressionAnalysis)Improve排除造成缺點之因素實驗設計ControlQC工程表(ControlPlan)統(tǒng)計製程管制(SPC)DesignforSixSigma(DFSS)六標準差已由最早(1982)摩托羅拉將其特別應用於改善製造流程的缺點率，到今天奇異將其發(fā)展成縝密的高績效管理策略並