供應(yīng)鏈管理-復(fù)習(xí)題

6/16?供給鏈管理?復(fù)習(xí)題一、選擇題1、供給鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)主要由供給鏈成員、〔〕和供給鏈間工序連接的方式三方面組成。A.核心企業(yè) B.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變量C.供給鏈組織D.供給鏈網(wǎng)絡(luò)2、在合作博弈中，供給鏈成員需要緊密合作，共享信息，才能消除供給鏈中的不確定性因素，實(shí)現(xiàn)供給鏈效益的最大化。供給商與訂貨商狀況都得到了改善，到達(dá)了〔〕的目的。A.價格最低B.及時交貨C.滿足客戶需要D.“雙贏〞(Win－win)3、基于供給鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)，描述了規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)建和優(yōu)化供給鏈的途徑和方法，突出了〔〕的增值能力。A.價值鏈核心環(huán)節(jié)B.價值鏈終端C.價值鏈社會化D.價值鏈系統(tǒng)4、供給鏈管理與企業(yè)內(nèi)部管理最大的不同之處在于，在供給鏈中沒有組織機(jī)構(gòu)和行政隸屬關(guān)系作為支撐，只能以強(qiáng)調(diào)〔〕作為管理職能實(shí)施的根底。A.合作和簽訂契約B.談判C.意愿D.鼓勵5、合同管理是采購管理的靈魂，它的輸入和輸出過程在合同管理過程中，主要包含合同談判、〔〕和合同收尾三個根本過程。A.合同標(biāo)準(zhǔn)B.合同設(shè)計(jì)C.合同變更D.合同分析6、從物流系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看，本錢、速度和〔〕是運(yùn)輸?shù)娜齻€重要因素。A.時間B.管理C.設(shè)備D.一致性7、在供給鏈管理模型中主要包含活動、〔〕和產(chǎn)品三個根本要素，業(yè)務(wù)流程重組就是優(yōu)化活動流程，整合供給鏈網(wǎng)絡(luò)中的資源，實(shí)現(xiàn)高效益、低本錢的產(chǎn)品生產(chǎn)。A.信息B.技術(shù)C.資源D.企業(yè)文化8、〔〕第三方物流企業(yè)，包括運(yùn)輸代理企業(yè)、倉儲代理企業(yè)和流通加工代理企業(yè)等。A.綜合性B.功能性C.效勞性D.管理性9、CRM的營銷組合策略受多方面因素的影響。其中最主要的是產(chǎn)品與效勞的特性、客戶需求的特性、競爭、〔〕等。在不同的情況下，營銷組合策略的選擇各不相同。A.信息化程度B.環(huán)境因素C.社會因素D.法律因素10、不屬于增值性物流效勞包括的內(nèi)容含義和內(nèi)容的是〔〕。A.增加便利性效勞B.加快反響速度的效勞C.降低本錢的效勞D.送貨頻率11、任何組織中的重大工程要獲得成功，都需要考慮流程、技術(shù)、〔〕和知識四個要素。A.資金B(yǎng).人C.客戶D.培訓(xùn)12、一個功能完善的供給鏈管理系統(tǒng)，需要將市場營銷、〔〕、信息技術(shù)和組織創(chuàng)新技術(shù)有機(jī)集成，以實(shí)現(xiàn)快速、有效反響的目標(biāo)。A.生產(chǎn)制造B.物流管理C.人力資源D.企業(yè)制度13、聯(lián)合庫存管理作為一種合作創(chuàng)新的管理模式，更多地表達(dá)在〔〕的機(jī)制上。A.供需協(xié)調(diào)管理B.機(jī)制建立C.信息溝通D.需求預(yù)測14、在均衡記分卡根底上形成的管理戰(zhàn)略，主要包含〔〕、溝通與交流、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃和反響與學(xué)習(xí)四項(xiàng)程序。A.遠(yuǎn)景描述B.企業(yè)目標(biāo)C.企業(yè)文化D.價值描述15、代碼的〔〕是指代碼應(yīng)便于修改，以適應(yīng)分類編碼對象的特征或?qū)傩约捌湎嗷リP(guān)系可能出現(xiàn)的變化。A.唯一性B.適應(yīng)性C.含義性D.識別性16、在“管理－行為組件〞中包含管理方法、權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)結(jié)構(gòu)和〔〕等元素。A.文化和態(tài)度B.管理制度C.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格D.溝通和信息17、供給鏈管理在什么時候最早提出的〔〕A.20世紀(jì)80年代B.20世紀(jì)90年代前期C.20世紀(jì)90年代中期D.20世紀(jì)90年代末期18、運(yùn)輸距離經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)是〔〕A.隨裝運(yùn)規(guī)模的增長，每單位重量的運(yùn)輸本錢下降B.隨裝運(yùn)規(guī)模的增長，每單位重量的運(yùn)輸本錢上升C.每單位距離的運(yùn)輸本錢隨距離的增加而減少D.每單位距離的運(yùn)輸本錢隨距離的增加而增加19、供給鏈運(yùn)行績效的評估〔〕A．涉及到的是供給鏈上的局部企業(yè)B．涉及到了供給鏈上所有的企業(yè)；C．只涉及到核心企業(yè)D．只與上下游企業(yè)之間有關(guān)系。20、供給鏈管理中提到的客戶主要是指〔〕A.只是指最終的消費(fèi)者B.與企業(yè)內(nèi)部的部門無關(guān)C.可以指代供給鏈上的每個相關(guān)企業(yè)和部門D.只指代渠道分銷員21、穩(wěn)定的供給鏈指的是〔〕A.基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供給鏈B.供給鏈的容量能滿足用戶需求時的供給鏈C.表達(dá)供給鏈的市場中介功能D.基于相對頻繁變化、復(fù)雜的需求組成的動態(tài)供給鏈22、物流運(yùn)動空間和時間上的兩大支柱是〔〕A.物流網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)輸B.運(yùn)輸和庫存C.包裝和加工D.運(yùn)輸和信息集成、處理23、供給鏈合作伙伴關(guān)系的目的是〔〕A.縮短采購提前期，提高供貨的柔性B.加快資金周轉(zhuǎn)C.縮短供給鏈總周轉(zhuǎn)期到達(dá)降低本錢和提高質(zhì)量的目的D.減少供給商數(shù)目24、在供給鏈管理的模式下,采購活動是以〔〕方式進(jìn)行的.A訂單驅(qū)動B制造訂單C生產(chǎn)驅(qū)動D方案驅(qū)動25、以下不屬于JIT供給方式優(yōu)點(diǎn)的是〔〕A.最大化節(jié)約B.向零庫存進(jìn)軍C.大批量生產(chǎn)D.向零廢品進(jìn)軍26、供給鏈管理就是運(yùn)用一種〔〕管理思想和方法,對一系列活動或全過程跟蹤管理，它執(zhí)行供給鏈中從供給商到最終客戶的物流方案和控制等職能。A.集成B.復(fù)雜C.動態(tài)D.系統(tǒng)27、有效顧客響應(yīng)〔ECR〕的主要目標(biāo)是〔〕A、降低供給鏈各環(huán)節(jié)的本錢，提高效率B、對客戶的需求做出快速反響，并快速補(bǔ)貨C、銷售額的大幅度增加D、提高顧客效勞水平28、〔〕不是供給鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式。A．合同工程B．第三方物流C．分銷商一體化D．零售商－供給商伙伴關(guān)系29、推動式的供給鏈運(yùn)作方式是以〔〕為核心的，對需求變動的響應(yīng)能能力較差。A.供給商B.制造商C.分銷商D.零售商30、"需求變異加速放大原理"是美國著名的供給鏈管理專家HauL.Lee教授對需求信息扭曲在供給鏈中傳遞的一種形象描述。其根本思想是〔〕A.需求信息的不真實(shí)性會隨著供給商對零配件的需求不確定性延供給鏈向下順流逐級放大B.需求信息的不真實(shí)性會隨著制造商對零配件的需求不確定性延供給鏈向下順流逐級放大C.需求信息的不真實(shí)性會隨著分銷商對商品的需求不確定性延供給鏈向上逆流逐級放大D.需求信息的不真實(shí)性會隨著顧客對商品的需求不確定性延供給鏈向上逆流逐級放大31、英國著名物流管理專家馬丁?克里斯托夫說：“21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是〔〕之間的競爭。A．企業(yè)內(nèi)部B．供給鏈內(nèi)部C．供給鏈與企業(yè)D．供給鏈與供給鏈32、供給鏈從上、下游關(guān)系來理解，不可能是單一鏈狀結(jié)構(gòu)，而是交錯鏈狀的〔〕A.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)B.閉環(huán)結(jié)構(gòu)C.星狀結(jié)構(gòu)D.總線結(jié)構(gòu)33、庫存中儲存和保管存貨的費(fèi)用為〔〕。A．持有本錢B.訂貨本錢C.缺貨本錢D.渠道本錢34、ECR代表的意思是〔〕A.有效客戶反響B(tài).快速響應(yīng)C.業(yè)務(wù)流程再造D.精益制造35、以下屬于創(chuàng)新型產(chǎn)品特征的是〔〕A.產(chǎn)品多樣性低B.市場需求可測性高C.季末降價率高D.產(chǎn)品生命周期長36、隨著企業(yè)之間的競爭不斷加劇，物流管理已成為〔〕A.第一利潤源泉B.第二利潤源泉C.第三利潤源泉D.以上都不對37、供給鏈不僅是一條聯(lián)結(jié)供給商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條〔〕A加工鏈B運(yùn)輸鏈C分銷鏈D增值鏈38、精益生產(chǎn)〔LeanProduction〕源于〔〕準(zhǔn)時生產(chǎn)制〔JIT〕的生產(chǎn)方式。A日本本田B日本豐田C美國通用D荷蘭菲利浦39、以下不是供給鏈特性的是〔〕A.供給鏈?zhǔn)墙诲e鏈狀的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)B.供給鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的主體局部C.供給鏈?zhǔn)且粭l增值鏈D.供給鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是由顧客需求拉動的40、建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的第一步必須明確戰(zhàn)略關(guān)系對于企業(yè)的必要性，企業(yè)必須評估潛在的〔〕A.利益與風(fēng)險(xiǎn)B.本錢與風(fēng)險(xiǎn)C.資金與風(fēng)險(xiǎn)D.投資與風(fēng)險(xiǎn)41、對整個供給鏈系統(tǒng)進(jìn)行方案、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程,叫做()。A供給鏈管理B.供給鏈C．物流管理D.物流42、供給鏈管理就是運(yùn)用一種()管理思想和方法,對一系列活動或全過程跟蹤管理，它執(zhí)行供給鏈中從供給商到最終客戶的物流方案和控制等職能。A.集成B.復(fù)雜C.動態(tài)D.系統(tǒng)43、在供給商的管理模式中，()模式強(qiáng)調(diào)在合作的供給商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。A.競爭關(guān)系B.渠道關(guān)系C.雙贏關(guān)系D.價格驅(qū)動關(guān)系44、物流業(yè)務(wù)外包的主要目的是〔〕A.通過將物流業(yè)務(wù)外包來獲得高水平的效勞和實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的物流運(yùn)作，同時減少本錢，防止在物流設(shè)施建設(shè)中投入大量資金。B.通過將物流業(yè)務(wù)外包來獲得高水平的效勞和實(shí)現(xiàn)高額利潤，同時減少本錢，避免在物流設(shè)施建設(shè)中投入大量資金。C.通過將物流業(yè)務(wù)外包來獲得高水平的效勞和實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的物流運(yùn)作，同時降低資金投入，防止在物流設(shè)施建設(shè)中投入大量資金。D.通過將物流業(yè)務(wù)外包來獲得高水平的效勞和實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的物流運(yùn)作，同時減少本錢，防止在物流管理中投入大量資金。45、供給鏈管理形成的動因是〔〕A.追求集成帶來的實(shí)際效果，即集成效應(yīng)B.規(guī)摸經(jīng)濟(jì)C.距離經(jīng)濟(jì)D.規(guī)模不經(jīng)濟(jì)46、企業(yè)在與上游企業(yè)打交道時，為了解上游客戶的需求，主要借助于供給鏈管理中的()A.供給商關(guān)系管理系統(tǒng)B.內(nèi)部供給鏈管理系統(tǒng)C.客戶關(guān)系管理系統(tǒng)D.快速響應(yīng)系統(tǒng)47、在物流體系中唯一的一個靜態(tài)環(huán)節(jié)是〔〕A.生產(chǎn)環(huán)節(jié)B.運(yùn)輸環(huán)節(jié)C.倉儲環(huán)節(jié)D.配送環(huán)節(jié)48、以下物流作業(yè)流程中，哪個選項(xiàng)不屬于生產(chǎn)領(lǐng)域的主要物流作業(yè)流程〔〕A.進(jìn)貨物B.生產(chǎn)加工物C.出貨物D.逆向物流49、按照需求來源的不同，企業(yè)內(nèi)部的物料可以分為〔〕A.內(nèi)部需求和外部需B.獨(dú)立需求和相關(guān)需求C.彈性需求和非彈性需D非獨(dú)立需求和相關(guān)需求50、動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟又可稱為〔〕A.虛擬企業(yè)聯(lián)B.供給鏈伙伴聯(lián)C.傳統(tǒng)企業(yè)聯(lián)D.業(yè)務(wù)外包51、OEM生產(chǎn)模式中，OEM廠商是指〔〕A.擁有“關(guān)鍵核心技術(shù)〞自主產(chǎn)權(quán)的企業(yè)B.具體執(zhí)行生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)的企業(yè)C.電子產(chǎn)品效勞D.承包方或受托方52、客戶關(guān)系管理的根底是〔〕A.降低客戶流失B.客戶信息的整合C.客戶需求預(yù)測D.吸引新客戶53、物流管理的核心在于〔〕A.創(chuàng)造價值B.提高庫存周轉(zhuǎn)率C.滿足顧客需求D.信息共享54、基于供給鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)，描述了規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)建和優(yōu)化供給鏈的途徑和方法，突出了〔〕的增值能力。A.價值鏈核心環(huán)節(jié)B.價值鏈終端C.價值鏈社會化D.價值鏈系統(tǒng)55、從物流系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看，本錢、速度和〔〕是運(yùn)輸?shù)娜齻€重要因素。

A.時間B.管理C.設(shè)備D.一致性56、不屬于增值性物流效勞包括的內(nèi)容含義和內(nèi)容的是〔〕。A.增加便利性效勞B.加快反響速度的效勞C.降低本錢的效勞D.送貨頻率57、聯(lián)合庫存管理作為一種合作創(chuàng)新的管理模式，更多地表達(dá)在〔〕的機(jī)制上。A.供需協(xié)調(diào)管理B.機(jī)制建立C.信息溝通D.需求預(yù)測58.拉動式供給鏈模式的流程為〔〕A.生產(chǎn)商零售配送中心零售商店B.生產(chǎn)商零售商店零售配送中心C.消費(fèi)者購置商品零售商店零售配送中心生產(chǎn)商D.消費(fèi)者購置商品生產(chǎn)商零售商店零售配送中心59.新型供給鏈模式生產(chǎn)方式可概括為〔〕A.強(qiáng)調(diào)大規(guī)模生產(chǎn)B.大規(guī)模定制，為客戶定制產(chǎn)品或效勞C.完全為客戶量身定做D.多批次，小批量生產(chǎn)60.以下不屬于SWOT分析法的因素是〔〕A.時機(jī)B.本錢C.威脅D.優(yōu)點(diǎn)二、名詞解釋1、供給鏈2、第三方物流3、牛鞭效應(yīng)4、供給商管理庫存客戶關(guān)系管理供給鏈管理7、有效顧客反響8、聯(lián)合庫存管理9、供給商關(guān)系管理10平安庫存11快速響應(yīng)12、第四方物流13、缺貨本錢14、供給鏈伙伴關(guān)系15、彈性供給鏈三、簡答題1、簡述傳統(tǒng)管理模式與供給鏈管理模式的區(qū)別？2、簡述聯(lián)合庫存管理的優(yōu)點(diǎn)？3、供給鏈管理和準(zhǔn)時生產(chǎn)有何聯(lián)系？4、簡述供給鏈績效評價的作用？5、簡述供給鏈管理的關(guān)鍵要素6、請論述構(gòu)建供給鏈合作伙伴關(guān)系對制造商的意義。7、簡述供給鏈的特征？8、試舉例比擬傳統(tǒng)物流管理與供給鏈物流管理的特點(diǎn)？9、簡述供給鏈管理的組織機(jī)構(gòu)的典型模式？10、供給鏈管理和準(zhǔn)時生產(chǎn)有何聯(lián)系？11、簡述建立供給鏈合作伙伴關(guān)系的步驟？12、請論述構(gòu)建供給鏈合作伙伴關(guān)系對供給商的意義。13、VMI成功實(shí)施的條件？14、供給鏈設(shè)計(jì)的原那么是什么？15、供給鏈中需求變異放大產(chǎn)生的原因是什么？四、論述題1、如何理解業(yè)務(wù)外包思想？業(yè)務(wù)外包的類型有哪些？2、供給鏈管理中為什么要重視合作關(guān)系管理？3、試述供給鏈管理的風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)的防范？4、為什么說21世紀(jì)的競爭模式是供給鏈？這種模式有何特點(diǎn)？5、請論述基于供給鏈的運(yùn)輸決策的要點(diǎn)有哪些？6、實(shí)施客戶關(guān)系管理的戰(zhàn)略步驟五、案例分析題1．1980年，美國俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble〔簡稱P&G，寶潔〕，接到密蘇里州圣路易市一家超級市場的要求，說能不能自動補(bǔ)充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再經(jīng)過訂貨的手續(xù)，只要架子上一賣完，新貨就到，可以每月付一張貨款的支票。P&G的經(jīng)理DuaneWeeks經(jīng)過籌劃，把兩家公司的計(jì)算機(jī)連起來，做出一個自動補(bǔ)充紙尿布的芻型系統(tǒng)，結(jié)果試用良好，兩家公司不必再為“尿布〞發(fā)愁了。由此，自動化的供給鏈管理也就開始了。連續(xù)補(bǔ)充雖然只是工作流程上的一個技術(shù)問題，但是從此建立了相互信賴的關(guān)系。兩家的電腦連接在一起，Wal-Mart銷售P&G產(chǎn)品的情況，隨時會被傳送到P&G的工廠，用來安排生產(chǎn)、包裝和運(yùn)送的時間；Wal-Mart也同樣可以通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，了解下一批產(chǎn)品上午需求情況。雙方信息的共享，使效勞質(zhì)量大為改善，存貨量也大為降低，建立了雙方進(jìn)一步合作的根底。怎么想到從連續(xù)補(bǔ)充做起呢？據(jù)P&G副總裁RolphDrayer解說，零售業(yè)上下游買賣的手續(xù)過于繁瑣，尤其是對多家、多樣商品的買賣，不但復(fù)雜，而且費(fèi)時耗力，要付出很高的本錢。P&G與Wal-Mart這兩家最大的賣主與買主，就想到換一種有效率的做法，來降低存貨、運(yùn)費(fèi)和其它不確定的因素。這件事所面臨的第一個挑戰(zhàn)，就是P&G告訴Wal-Mart，由我供貨商來管你零售商的存貨，而且會比你自己管理的更好。零售商聽了，起初都不以為然，以后逐漸翻開心結(jié)，一步步合作，事實(shí)證實(shí)了這個想法是正確的。1987年，P&G副總裁RalphDrayer把“尿布〞系統(tǒng)擴(kuò)大，向他們下游的經(jīng)銷商和日用品銷售商推銷這個系統(tǒng)，以讓雙方獲利。P&G為推廣這個概念，告訴下游的經(jīng)銷商“由我來管理你的存貨〞，自然不是一件容易的事。當(dāng)時，上下游的廠商僅有買賣關(guān)系，從未坐下來談過象大家如何聯(lián)手加強(qiáng)為顧客效勞的話題。聯(lián)手加強(qiáng)為顧客效勞，大家都?xì)g送，但是如何聯(lián)手呢？P&G就提出來一起來定價、促銷、追蹤效勞，彼此交流雙方信息。要做到這一點(diǎn)，頭一件事是雙方要有誠意合作，如果相互猜忌、敵對，那就走不下去了。所以，P&G首先對下游的經(jīng)銷商說，非常在意他們的營運(yùn)，希望能把相關(guān)的信息分享運(yùn)用，這樣對雙方都有利。閱讀材料，答復(fù)以下問題：〔1〕P&G與Wal-Mart實(shí)施連續(xù)補(bǔ)貨有何意義？連續(xù)補(bǔ)貨成功實(shí)施的關(guān)鍵在哪里？〔2〕供給鏈管理中上下游企業(yè)的關(guān)系與傳統(tǒng)的買賣關(guān)系有何不同？這種關(guān)系的改變對雙方有何好處？2.這是一條爆炸性的消息：2001年1月26日，愛立信公司宣布，它決定對其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大的戰(zhàn)略調(diào)整，將手機(jī)生產(chǎn)外包。而西門子和諾基亞等公司在2000年手機(jī)業(yè)取得的驕人業(yè)績說明，手機(jī)制造是一塊“香餑餑〞，作為手機(jī)市場“三國演義〞中的重要角色——愛立信，為什么偏巧在這個時候?qū)⑹謾C(jī)生產(chǎn)外包呢?一些手機(jī)生產(chǎn)商和業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為“愛立信撤離手機(jī)領(lǐng)域是積弊所致〞，如業(yè)務(wù)方向判斷失準(zhǔn)、產(chǎn)品上市緩慢、供給品種單一、本錢長期居高不下等，而最主要的，是飛利浦芯片廠發(fā)生的一場大火，促使愛立信下決心實(shí)施這次變革。2000年3月17日晚上8點(diǎn)，美國新墨西哥州，飛利浦公司第22號芯片廠的車間發(fā)生了一起火災(zāi)，火災(zāi)持續(xù)了10分鐘，破壞了正在準(zhǔn)備生產(chǎn)的數(shù)百萬個芯片，更嚴(yán)重的是飛利浦公司需要幾星期才能使工廠恢復(fù)生產(chǎn)。這家工廠是愛立信供給鏈中的一環(huán)，為愛立信公司提供多種重要的零件芯片。它舉足輕重的地位在于：90年代中期，愛立信公司為了節(jié)省本錢簡化了它的供給鏈，根本上排除了后備供給商。也就是說，有幾種芯片只能由該工廠提供。當(dāng)飛利浦公司將發(fā)生火災(zāi)的消息告訴愛立信公司時，那些剛剛坐上新位置的高級經(jīng)理們根本就沒意識到后果的嚴(yán)重性，仍是按部就班地安排工作。危機(jī)很快顯現(xiàn)：在市場需求最旺盛的時候，由于飛利浦公司的供給跟不上，供給鏈中又沒有其它的后備供給商，沒有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片，愛立信失去了市場。愛立信公司的官員透露，這場火災(zāi)可能導(dǎo)致公司損失了4億美元的銷售額，市場份額也由一年前的12%降至9%。主管市場營銷的總裁JanAhrenbring抱憾：“可惜的是，我們當(dāng)時沒有第二個可選擇方案。〞也許愛立信并非因這場大火而決定將手機(jī)生產(chǎn)外包，但這場大火給愛立信帶來的市場銷售的損失卻實(shí)實(shí)在在，它同時也給正在建設(shè)或使用供給鏈的廠商提了一個醒：供給鏈中的潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)及時防范。請問：供給鏈中有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)？應(yīng)如何防范？3.在快速響應(yīng)用戶需求的整個供給鏈上，產(chǎn)品分銷環(huán)節(jié)的地位越來越重要。但是，傳統(tǒng)的分銷與庫存管理模式并不能滿足這一要求。例如：在英國舉辦的98’供給鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，而產(chǎn)品加工的整個過程僅僅需要45分鐘。

以美國食品業(yè)的麥片粥為例，產(chǎn)品從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走上104天。另有統(tǒng)計(jì)資料說明，在供給鏈的增值過程中，只有10%的活動時間是產(chǎn)生增值的，其它90%的時間都是浪費(fèi)的。〔1〕請簡述產(chǎn)生上述現(xiàn)象的原因并提供解決方案。〔2〕請闡述對供給鏈的理解。供給鏈有哪幾種模式？?供給鏈管理?復(fù)習(xí)題參考答案一、選擇題1-5ADAAA6-10ACCAD11-15BAADA16-20DACBC21-25ABCAC26-30DACBC31-35DAAAC36-40CDBBA41-45AACCA46-50ACDBA51-55ABAAA56-60DACBB二、名詞解釋1.供給鏈?zhǔn)菄@企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品運(yùn)送到消費(fèi)者手中，將供給商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。2.第三方物流是指物流的實(shí)際需求方和物流的實(shí)際供給方之外的第三方，它局部或全部利用第二方的資源，通過合約向第一方提供物流效勞，它是業(yè)務(wù)外包在物流業(yè)務(wù)中的具體表現(xiàn)。3.牛鞭效應(yīng)：由于供給鏈的信息流從末端向源端傳遞時，信息扭曲會逐級放大，導(dǎo)致需求信息的波動越來越大。這種信息扭曲的放大作用被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。4.供給商管理庫存：是一種戰(zhàn)略貿(mào)易伙伴之間的合作性策略，他以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，使供給鏈系統(tǒng)能夠同時優(yōu)化進(jìn)行。5.客戶關(guān)系管理是一種以客戶為中心的管理思想和經(jīng)營理念，目的在于改善企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，在企業(yè)的市場、銷售、效勞與技術(shù)支持等與客戶相關(guān)的領(lǐng)域中廣泛實(shí)施，通過為不同類型的客戶定制不同的效勞，吸引和保持更多的客戶。6.供給鏈管理是同一供給鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)，包括供給商、分銷商、零售商等，將所處的供給鏈中的各種資源進(jìn)行集成，并對供給鏈中的各種動作進(jìn)行同時化、集中化管理，從而形成高度競爭力，使得該供給鏈的產(chǎn)品在快速多變的市場中處于優(yōu)勢地們的一種管理模式。7.有效顧客響應(yīng)〔efficientconsumerresponse，ECR〕是應(yīng)用于食品行業(yè)，分銷商和供給商為消除系統(tǒng)中不必要的本錢和費(fèi)用，給客戶帶來更大效益而進(jìn)行密切合作的一種供給鏈管理方法。8.聯(lián)合庫存管理：是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，是為了解決供給鏈體系中的牛鞭效應(yīng)、提高供給鏈的同時化程度而提出的，聯(lián)合庫存管理是一種風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫存管理模式。9.供給商關(guān)系管理：是一種新的管理思想和經(jīng)營理念，目的在于改善企業(yè)與供給商之間的關(guān)系，實(shí)施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務(wù)的相關(guān)的領(lǐng)域，通過與供給商建立長期的、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，整合雙方資源和競爭優(yōu)勢來共同開拓市場，擴(kuò)大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期居高不下的本錢，實(shí)現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式。10.平安庫存：它是指當(dāng)不確定因素已導(dǎo)致更高預(yù)期需求或?qū)е峦瓿芍芷诟L時的緩沖存貨，平安庫存用于滿足提前其需求。11.快速響應(yīng)：是一種全新的業(yè)務(wù)方式，它表達(dá)了技術(shù)支持的業(yè)務(wù)管理思想，即在供給鏈中，為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，各環(huán)節(jié)間都應(yīng)進(jìn)行緊密合作。12.第四方物流是1998年美國埃森哲咨詢公司率先提出的，是專門為第一方、第二方和第三方提供物流規(guī)劃、咨詢、物流信息系統(tǒng)、供給鏈管理等活動。第四方并不實(shí)際承當(dāng)具體的物流運(yùn)作活動。13.缺貨本錢：是指如果訂貨時沒有客戶所需要的產(chǎn)品可供發(fā)貨，就可能失去銷售的時機(jī)或可能增加額外的費(fèi)用。14.供給鏈伙伴關(guān)系：是指為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而在供給鏈內(nèi)部的兩個或兩個以上獨(dú)立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系。15.彈性供給鏈(ResilientSupplyChain)是指供給鏈在局部失效時，仍能保持連續(xù)供給且快速恢復(fù)到正常供給狀態(tài)的能力。三、簡答題1.〔1〕供給鏈管理把供給鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個整體，供給鏈管理涵蓋整個物流的、從供給商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程?！?〕供給鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。"供給"是整個供給鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間事實(shí)上共享的一個概念〔任兩節(jié)點(diǎn)之間都是供給與需求關(guān)系〕，同時它又是一個有重要戰(zhàn)略意義的概念，因?yàn)樗绊懟蛘呖梢哉J(rèn)為它決定了整個供給鏈的本錢和市場占有份額。〔3〕供給鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點(diǎn)企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接。〔4〕供給鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過管理庫存和合作關(guān)系去到達(dá)高水平的效勞，而不是僅僅完成一定的市場目標(biāo)。2.聯(lián)合庫存管理的優(yōu)點(diǎn)：(1)為實(shí)現(xiàn)供給鏈的同時化運(yùn)作提供了條件和保證；(2)減少了供給鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低了庫存的不確定性，提高了供給鏈的穩(wěn)定性；(3)庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供給鏈管理中的缺陷，為改良供給鏈管理水平提供依據(jù)；(4)為實(shí)現(xiàn)零庫存管理、準(zhǔn)時采購以及精細(xì)供給鏈管理創(chuàng)造了條件；(5)進(jìn)一步表達(dá)了供給鏈管理的資源共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原那么。3.〔1〕準(zhǔn)時生產(chǎn)理念的核心是：消除一切浪費(fèi)和無效的勞動，在生產(chǎn)和市場中追求永無止境的盡善盡美?！?〕準(zhǔn)時生產(chǎn)十分關(guān)注全面質(zhì)量管理、對物流的控制和人的作用，關(guān)注發(fā)揮員工的能動作用和參與意識?！?〕準(zhǔn)時生產(chǎn)方法的應(yīng)用表達(dá)為拉動作業(yè)，只有在下一次作業(yè)需要的時候才根據(jù)需要的數(shù)量生產(chǎn)，采取小批量采購和生產(chǎn)的方式，把庫存降到最低限度。表現(xiàn)為僅在需要的時間和地點(diǎn)、生產(chǎn)需要數(shù)量的產(chǎn)品?！?〕供給鏈管理同樣要遵循準(zhǔn)時生產(chǎn)的理念，從一個企業(yè)的內(nèi)部擴(kuò)大到整個供給鏈上的各個環(huán)節(jié)，都要杜絕一切無效的作業(yè)與浪費(fèi)，控制庫存和本錢，縮短生產(chǎn)周期。4.(1)用于對整個供給鏈的運(yùn)行效果做出評價。主要考慮供給鏈與供給鏈間的競爭，為供給鏈在市場中的生存、組建、運(yùn)行和撤銷的決策提供必要的客觀依據(jù)。目的是通過績效評價而獲得對整個供給鏈的運(yùn)行狀況的了解，找出供給鏈運(yùn)作方面的缺乏，及時采取措施予以糾正。(2)用于對供給鏈上各個成員企業(yè)做出評價。主要考慮供給鏈對其成員企業(yè)的鼓勵，吸引企業(yè)加盟，剔除不良企業(yè)。(3)用于對供給鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價。主要考察供給鏈的上游企業(yè)(如供給商)對下游企業(yè)(如制造商)提供的產(chǎn)品和效勞的質(zhì)量，從用戶滿意度的角度評價上、下游企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系的好壞。(4)除對供給鏈企業(yè)運(yùn)作績效的評價外，這些指標(biāo)還可起到對企業(yè)鼓勵的作用，包括核心企業(yè)對非核心企業(yè)的鼓勵，也包括供給商、制造商和銷售商之間的相互鼓勵。5.供給鏈管理主要由供給鏈方案、供給鏈信息、客戶效勞管理、庫存管理、運(yùn)輸管理、設(shè)施選址決策、合作關(guān)系管理、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、供給鏈的績效評價與鼓勵機(jī)制和供給鏈管理的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制10個關(guān)鍵要素所構(gòu)成.6.對制造商而言，構(gòu)建供給鏈合作伙伴關(guān)系可以到達(dá)以下目標(biāo)：〔1〕降低本錢〔降低合同本錢〕；〔2〕實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格；〔3〕提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平；〔4〕改善時間管理；〔5〕交貨提前期的縮短和可靠性的提高；〔6〕提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃；〔7〕更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對產(chǎn)品變化更快的反響速度；〔8〕強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制。7.供給鏈的特征有：〔1〕復(fù)雜性；〔2〕增值性；〔3〕動態(tài)性；〔4〕快速響應(yīng)性；〔5〕面向用戶需求；〔6〕交叉性。8.傳統(tǒng)物流管理的主要特點(diǎn)表現(xiàn)在：〔1〕縱向一體化的物流系統(tǒng)〔2〕不穩(wěn)定的供需關(guān)系，缺乏合作〔3〕資源的利用率低，沒有充分利用企業(yè)的有用資源〔4〕信息的利用率低，沒有共享有關(guān)的需求資源，需求信息扭曲現(xiàn)象嚴(yán)重。供給鏈環(huán)境下的物流管理的特點(diǎn)：〔1〕信息-共享〔2〕過程-同時〔3〕合作-互利〔4〕交貨-準(zhǔn)時〔5〕響應(yīng)-敏捷〔6〕效勞-滿意9.〔1〕傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)〔2〕簡單功能集合的物流組織形式〔3)物流功能獨(dú)立的組織形式〔4〕物流一體化組織形式〔5〕從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移10.〔1〕準(zhǔn)時生產(chǎn)理念的核心是：消除一切浪費(fèi)和無效的勞動，在生產(chǎn)和市場中追求永無止境的盡善盡美。〔2〕準(zhǔn)時生產(chǎn)十分關(guān)注全面質(zhì)量管理、對物流的控制和人的作用，關(guān)注發(fā)揮員工的能動作用和參與意識?！?〕準(zhǔn)時生產(chǎn)方法的應(yīng)用表達(dá)為拉動作業(yè)，只有在下一次作業(yè)需要的時候才根據(jù)需要的數(shù)量生產(chǎn)，采取小批量采購和生產(chǎn)的方式，把庫存降到最低限度。表現(xiàn)為僅在需要的時間和地點(diǎn)、生產(chǎn)需要數(shù)量的產(chǎn)品?！?〕供給鏈管理同樣要遵循準(zhǔn)時生產(chǎn)的理念，從一個企業(yè)的內(nèi)部擴(kuò)大到整個供給鏈上的各個環(huán)節(jié)，都要杜絕一切無效的作業(yè)與浪費(fèi)，控制庫存和本錢，縮短生產(chǎn)周期。11.建立供給鏈合作伙伴關(guān)系的步驟包括：〔1〕建立供給鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的第一步必須明確戰(zhàn)略伙伴關(guān)系對于企業(yè)的必要性，企業(yè)必須評估潛在的利益與風(fēng)險(xiǎn)?！?〕確定標(biāo)準(zhǔn)，選擇供給商，選擇合作伙伴確立選擇合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)和初步評估可選的合作伙伴，企業(yè)必須一絲不茍地選擇合作伙伴，以確保真正實(shí)現(xiàn)供給鏈合作關(guān)系的利益。〔3〕正式建立合作關(guān)系一旦合作伙伴選定后，必須讓每一個合作伙伴都認(rèn)識到相互參與、合作的重要性，真正建立合作關(guān)系?！?〕實(shí)施和加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系最后的步驟包括實(shí)施和加強(qiáng)合作關(guān)系，或者解除無益的合作關(guān)系。12.對供給商而言，構(gòu)建供給鏈合作伙伴關(guān)系可以到達(dá)以下目標(biāo)：〔1〕保證有穩(wěn)定的市場需求；〔2〕對用戶需求更好地了解/理解；〔3〕提高運(yùn)作質(zhì)量；〔4〕提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量；〔5〕降低生產(chǎn)本錢；〔6〕提高對買主交貨期改變的反響速度和柔性；〔7〕獲得更高的〔比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供給商〕利潤13.實(shí)施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式。庫存狀態(tài)對供給商透明是實(shí)施供給商管理客戶庫存的關(guān)鍵。企業(yè)在實(shí)施VMI時，必須具備以下條件：〔1〕供給商和客戶都必須擁有先進(jìn)的信息系統(tǒng)；〔2〕供給商和客戶必須建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；〔3〕必須建立供給商和客戶的合作框架協(xié)議；〔4〕企業(yè)最高管理層的支持是非常重要的。14.〔1〕自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原那么〔2〕簡潔性原那么〔3〕集優(yōu)原那么〔4〕協(xié)調(diào)性原那么〔5〕動態(tài)性原那么〔6〕創(chuàng)新性原那么〔7〕戰(zhàn)略性原那么15.供給鏈中需求變異放大產(chǎn)生的原因可以歸納為4個方面：〔1〕需求預(yù)測修正。需求預(yù)測修正是指當(dāng)供給鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，即產(chǎn)生需求放大。〔2〕訂貨批量決策。訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是訂單推動?！?〕價格波動。價格波動反映了一種商業(yè)行為——預(yù)先購置〔ForwardBuy〕。它是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票等?！?〕短缺博弈。短缺博弈是指這樣一種現(xiàn)象：當(dāng)需求大于供給量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供給量。此時用戶就為了獲得更大份額的配給量，成心地夸大其訂貨需求，當(dāng)需求降溫時，訂貨又突然消失。四、論述題1.業(yè)務(wù)外包〔BusinessOutsourcing〕是指企業(yè)整合用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而到達(dá)降低本錢、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。企業(yè)為了獲得比單純利用內(nèi)部資源更多的競爭優(yōu)勢，將其非核心業(yè)務(wù)交由合作企業(yè)完成。業(yè)務(wù)外包的主要類型〔1〕研發(fā)外包。研發(fā)外包是利用外部資源彌補(bǔ)自己開發(fā)能力的缺乏?！?〕生產(chǎn)外包。生產(chǎn)外包是企業(yè)將自己的資源專注在新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)和銷售上，企業(yè)不再擁有自己的生產(chǎn)廠房和設(shè)備，而將生產(chǎn)及生產(chǎn)過程的相關(guān)研究“外包〞給其他的合同生產(chǎn)企業(yè)?！?〕物流外包。物流外包是企業(yè)將物流活動“外包〞給專業(yè)的物流公司來完成?！?〕除核心業(yè)務(wù)外的完全業(yè)務(wù)外包即非核心業(yè)務(wù)全部“外包〞，本企業(yè)只從事具有競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)?！?〕全球范圍業(yè)務(wù)外包。在世界經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)競爭，企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包。2.供給鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的形成，是為了降低供給鏈總本錢、降低供給鏈上的庫存水平、增強(qiáng)信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)供給鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨、用戶滿意度以及業(yè)績的改善和提高。顯然，供給鏈企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立是為了保證供給鏈的整體競爭力?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)更注重于高價值生產(chǎn)模式，更強(qiáng)調(diào)速度、專門知識、靈巧性和革新。與傳統(tǒng)的“縱向一體化〞控制和完成所有業(yè)務(wù)的做法相比，實(shí)行業(yè)務(wù)外包的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)集中企業(yè)資源于經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)具有競爭力的核心業(yè)務(wù)，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識上，而把其他一些重要的但不是核心的業(yè)務(wù)職能外包給世界范圍內(nèi)的“專家〞企業(yè)，并與這些企業(yè)保持緊密合作的關(guān)系。同時，還可以省去一些巨額投資。最重要的是，實(shí)行業(yè)務(wù)外包的公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)麻煩的可能性僅為沒有實(shí)行業(yè)務(wù)外包公司的三分之一。把多家公司的優(yōu)秀人才集中起來為我所有的概念正是業(yè)務(wù)外包的核心，其結(jié)果是使現(xiàn)代商業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)生了根本的變化。企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)，形成一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)〔即供給鏈〕。企業(yè)運(yùn)作與管理也由“控制導(dǎo)向〞轉(zhuǎn)為“關(guān)系導(dǎo)向〞。供給鏈的良好運(yùn)作是以供給鏈成員企業(yè)相互間充分信任和相互合作為根底的。供給鏈上的企業(yè)甚至可以了解到另一個合作企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)方案，由此可見供給鏈中的企業(yè)相互間是相當(dāng)信任和合作的。缺乏這種信任和強(qiáng)烈的合作愿望，供給鏈的有序運(yùn)作是不可能的。但是，供給鏈不可能永遠(yuǎn)一團(tuán)和氣。供給鏈中的企業(yè)都是獨(dú)立的利益?zhèn)€體，雖然相互間存在戰(zhàn)略伙伴關(guān)系而卻同時存在自身的利益，而這些企業(yè)參加供給鏈的最根本的想法也就是為了獲得更多的利益。由于存在利益的分配問題，不免存在著異議、矛盾、甚至沖突。要保證供給鏈良好的信任和合作，就必須意識到這些問題的客觀存在和找到相應(yīng)的解決方法。在知識經(jīng)濟(jì)時代，供給鏈所面臨的核心挑戰(zhàn)是隨著供給鏈形成和實(shí)施其戰(zhàn)略決策而獲得節(jié)點(diǎn)企業(yè)積極的和自愿的合作。3.供給鏈?zhǔn)怯晒?jié)點(diǎn)企業(yè)組成的、環(huán)環(huán)相扣的一個鏈條，任何一個環(huán)節(jié)出問題，都可能影響供給鏈的正常運(yùn)作。而這些事件的發(fā)生非常具有不確定性和偶然性，是無法預(yù)知的。因此，充分認(rèn)識供給鏈的風(fēng)險(xiǎn)，建立供給鏈風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制是非常必要的。供給鏈的風(fēng)險(xiǎn)來自多方面，簡言之，有自然災(zāi)害這種不可抗力的因素，如地震、火災(zāi)、暴風(fēng)雨雪等；也有人為因素，主要有以下幾個方面：〔1〕獨(dú)家供給商問題。供給鏈上出現(xiàn)獨(dú)家供給商，采取獨(dú)家供給商政策存在巨大風(fēng)險(xiǎn)，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，整個鏈條就會崩潰?！?〕IT技術(shù)的缺陷會制約供給鏈作用的發(fā)揮。如網(wǎng)絡(luò)傳輸速度、效勞器的穩(wěn)定性和運(yùn)行速度、軟件設(shè)計(jì)中的缺陷和病毒等?！?〕信息傳遞方面的問題。當(dāng)供給鏈規(guī)模日益擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜時，供給鏈上發(fā)生信息錯誤的時機(jī)也隨之增多。信息傳遞延遲會增加供給鏈的風(fēng)險(xiǎn)?！?〕企業(yè)文化方面的問題。不同的企業(yè)一般具有自己的企業(yè)文化，這就會導(dǎo)致對相同問題的不同看法，從而存在分歧，影響供給鏈的穩(wěn)定。〔5〕經(jīng)濟(jì)波動的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)高速增長容易導(dǎo)致企業(yè)原材料供給出現(xiàn)短缺，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)；而經(jīng)濟(jì)蕭條，會使產(chǎn)品庫存本錢上升。另外還有其他不可預(yù)見的因素，小的如交通事故、海關(guān)堵塞、停水停電等等，大的如政治因素、戰(zhàn)爭、恐怖襲擊事件、SARS等等也都影響著供給鏈的正常運(yùn)行。針對供給鏈風(fēng)險(xiǎn)，必須建立相應(yīng)的防范機(jī)制進(jìn)行控制：〔1〕開展多種供給渠道，多地域的供給渠道，加強(qiáng)對供給商的情況進(jìn)行跟蹤評估；〔2〕企業(yè)應(yīng)制定處理突發(fā)事件的應(yīng)急措施；〔3〕充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，減少供給鏈的風(fēng)險(xiǎn)。4.21世紀(jì)的市場競爭將不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供給鏈和供給鏈之間的競爭，任何一個企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)成供給鏈才有可能取得競爭的主動權(quán)。傳統(tǒng)上，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為自己是和其他企業(yè)獨(dú)立存在的，并且為了生存而與他們競爭。供給商與上下游之間經(jīng)常是對抗多于合作，許多企業(yè)仍謀求把本錢降低或利潤增加建立在損害供給鏈其他成員的利益上。許多企業(yè)沒有認(rèn)識到，將自己的本錢簡單地轉(zhuǎn)移到上游或下游并不能使他們增強(qiáng)競爭力〔也許短期有效〕，因?yàn)樽罱K所有本錢都要設(shè)法由市場轉(zhuǎn)嫁給最終消費(fèi)者。只有通過增加整個供給鏈提供給消費(fèi)者的價值以及減少整個供給鏈的本錢，來增強(qiáng)整個供給鏈的競爭力，最后才能提升企業(yè)自身的競爭力。供給鏈的特征有：〔1〕復(fù)雜性；〔2〕增值性；〔3〕動態(tài)性；〔4〕快速響應(yīng)性；〔5〕面向用戶需求；〔6〕交叉性。5.在供給鏈中進(jìn)行運(yùn)輸決策時，必須注意以下幾點(diǎn)：〔1〕使運(yùn)輸戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略保持一致管理人員必須確保運(yùn)輸戰(zhàn)略有利于競爭戰(zhàn)略的實(shí)施。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，管理人員應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)各種運(yùn)輸鼓勵機(jī)制。〔2〕考慮內(nèi)部運(yùn)輸和外部運(yùn)輸企業(yè)必須將公司的內(nèi)部運(yùn)輸和外部運(yùn)輸結(jié)合起來，以滿足自身的運(yùn)輸需要?！?〕設(shè)計(jì)能適應(yīng)電子商務(wù)需要的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)要求的快速反響型運(yùn)輸系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)尋求一切時機(jī)進(jìn)行聯(lián)合運(yùn)送，在某些情況下，甚至與競爭對手進(jìn)行聯(lián)合，以便降低小批量送貨的本錢?！?〕運(yùn)用信息技術(shù)來改善運(yùn)輸經(jīng)營管理者必須在供給鏈中采用可行的信息技術(shù)，來降低運(yùn)輸本錢、增強(qiáng)反響能力?！?〕運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)必須具有彈性進(jìn)行運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)時，管理者還必須考慮到需求的不確定性和運(yùn)輸?shù)目尚行?，以增加網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的彈性。6.實(shí)施客戶關(guān)系管理的戰(zhàn)略步驟。(1)確立業(yè)務(wù)方案企業(yè)在考慮部署其"客戶關(guān)系管理〔CRM〕"方案之前，首先確定利用這一新系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的具體的生意目標(biāo)，例如提高客戶滿意度、縮短產(chǎn)品銷售周期以及增加合同的成交率等。即企業(yè)應(yīng)了解這一系統(tǒng)的價值。

(2)建立CRM雇員隊(duì)伍為成功地實(shí)現(xiàn)CRM方案，管理者還須對企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，并建立一支有效的雇員隊(duì)伍。每一準(zhǔn)備使用這一銷售系統(tǒng)方案的部門均需選出一名代表參加該雇