社會組織和經濟組織理1

社會組織和經濟組織理論--馬克思.韋伯MaxWeber（1864～1920，德國愛爾福特）韋伯在這本《社會組織和經濟組織理論》中提出了“理想的”行政管理體制，這一管理體制經過了時間的驗證，成為現(xiàn)代國家應有的管理體制基礎，同時奠定了韋伯在古典組織理論中的重要地位。他也因此在西方管理學界被譽為“組織理論之父”。官僚體制韋伯在這本書中提出了”理想的“行政管理體制，也就是“官僚體制”，這種官僚體制的原意是通過職務或職位進行管理，它只代表了一種“純粹的”、“在現(xiàn)實中沒有實際例證”的組織形態(tài)，是為了便于人們對它進行理論分析。韋伯認為，這是一種嚴密的、合理的、行同機械的社會組織，它具有熟練的專業(yè)活動，明確的權責劃分，嚴格的規(guī)章制度，以及金字塔式的等級服從關系，從而使其形成一種系統(tǒng)的技術體系。它有如下的鮮明特點：準確性；迅捷性；明確性；對文書的精通；連續(xù)性；嚴肅性；統(tǒng)一性；嚴密的服從關系；防止摩擦；人力和物力的節(jié)約。權利的類型

權利類型

服從的基礎

傳統(tǒng)型

服從我，因為我的人民一直這樣做

（權利因傳統(tǒng)而來，缺乏效率）

個人魅力型

服從我，因為我能改變你們的生活

（依靠感情和信仰，帶有神秘色彩）

法理型

服從我，因為我是你們法定的法官

（能夠保持管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性，高效率）

理想的行政管理體制的特征和結構1：建立明確的職能分工（管理人員由任命產生，非終身制，可撤換）2：建立明確的等級制度（各職位服從于同一指揮決策中心，以便維持組織的穩(wěn)定，并保持其強有力）3：建立有關職權和職責的法規(guī)和規(guī)章（業(yè)務活動一貫性的保證）4：業(yè)務的處理和傳遞均以書面文件為準（以保證組織各項業(yè)務的規(guī)范性）5：組織內的所有職務均有受過專業(yè)訓練的專業(yè)人員承擔，對他們的選拔和提升均以技術能力為依據。6：一切職業(yè)管理人員都是依據一定的標準聘用的（組織發(fā)給他們固定的薪金，保證他們應得的權益，同時也擁有解雇他們的權利。對他們的工作成績的評價和是否升遷，完全取決于他們的上級，下級人員不得表示不同意見，以保證指揮系統(tǒng)免受破壞7：組織的每個成員都必須恪盡職守，以主任翁的態(tài)度忘我工作（保證組織內的人與人之間都只是職務關系，而不是私人關系，以避免摩擦，維持組織活動和諧、協(xié)調、準確的運行）經理人的職能--巴納爾ChestcyIrvingBarnard(1886～1961，美國)巴納爾的基本觀點構成了西方管理理論的一種新的理論體系。這一理論體系被后來的西蒙等人所繼承和發(fā)展，形成管理的決策學派。可見，巴納爾在西方管理思想史中占有十分重要的地位。無怪乎西方管理學界稱他是現(xiàn)代管理理論的奠基人。在巴納爾筆下，組織是一個具有廣泛含義的定義，是“有意識地加以協(xié)調的兩個以上的人的活動的系統(tǒng)”，它適用于軍事的、宗教的、學術性的、工商業(yè)的各種形式的組織。作為一個系統(tǒng)，無論那一個級別，全都包含著三種普遍要素：

1,協(xié)作的意愿：組織是由人組成的，但真正組成一個協(xié)同組織的，不是人，而是人的服務、動作、活動和影響，所以人們向協(xié)作系統(tǒng)提供勞務的意愿是必不可少的。

2,共同的目標：一個目標只有在協(xié)作系統(tǒng)的成員并不認為他們之間的理解有嚴重分歧時，才能作為系統(tǒng)的一個因素。

3,信息交流：所有的活動都以信息交流為依據。它有如下原則：

a,信息交流的渠道習慣化，并盡可能固定化。

b,每個組織的每個成員都有一個信息聯(lián)系的明確的正式渠道。

c,信息交流的路線必須盡可能地直接和簡潔，減少層次，以加快信息交流的速度。

d,信息傳遞，應使用完整的信息交流路線的每個層次。

e,作為信息聯(lián)系中心的各級管理人員必須稱職。

f,當組織在執(zhí)行職能時，信息交流的線路不能中斷。

g,每個信息都必須具有權威性，從事信息交流的人必須是公認的實際上占據著“權利位置”的人；這個位置發(fā)出的信息必須在其權限范圍之內。組織分工的基礎包含以下主要的五方面：地理環(huán)境，工作時間，人的集團，工作對象，工作方法。權威在于接受：巴納爾有關權威的理論最不尋常，他的認識不同于傳統(tǒng)的把權利看做管理人員固有的權利，而是指出了命令具有被人接受的性質。如果一項命令已經被人們所接受，表明人們確認了它的權威性，反之亦然，這也就是說命令的權威性在于命令的接受者而不是發(fā)出命令的人。經理人員的職能可以從以下三個方面展開：

建立和維持組織的信息系統(tǒng)：管理信息系統(tǒng)猶如人體的神經系統(tǒng)，構建和維持信息系統(tǒng)包含如下三個方面的主要內容：設計組織結構、配備人員、管理者與非正式組織的關系

確保成員的協(xié)作活動：誘導人們同組織建立協(xié)作關系，使組織參與者積極參與協(xié)作活動

確立組織的目的和目標：協(xié)調目的與環(huán)境相互關系的決策職能，這是一項廣泛分散的管理職能，組織目的經過不斷分解，最終必然要包括每個人的決策。管理者必須經常教導基層人員，使他們了解到什么是組織的整體目標，應當如何把局部目的置于整體中的適當位置；同時，要經常了解并掌握他們活動情況和個人的具體決策。工業(yè)管理和一般管理--法約爾HenriFayol(1841~1925,法國)因為法約爾的十四條原則和五要素在現(xiàn)代管理中已作為普遍遵循的準則而存在，常被看成是極為一般的東西。其實，正因為這一“普遍性”才使他的理論成為管理史上的一個重要的里程碑。泰羅注重“哲學”和方法，法約爾注重“原則”和要素，他們的思想共同構成了古典管理理論的基礎。法約爾與泰羅不同，由于長期擔任企業(yè)的最高領導人，因而他的研究從一開始就是以企業(yè)的整體為對象，著重于企業(yè)管理的一般理論，特別是企業(yè)管理組織理論的研究。他認為，企業(yè)的全部活動包括如下六種：

1，技術活動（生產、制造、加工）；

2，商業(yè)活動（購買、銷售、交換）；

3，財務活動（籌集和最適當的利用資本）；

4，安全活動（保護財產和人員）；

5，會計活動（財產清點、資產負債表、成本、統(tǒng)計等等）；

6，管理活動（計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制）。十四條管理原則：

01，勞動分工；

02，權利與責任；

03，紀律；

（以企業(yè)同雇員之間的協(xié)議為依據的服務、勤勉、積極和尊重的表示）

04，統(tǒng)一指揮；

05，統(tǒng)一領導；（目標相同的一組活動，只能有一個領導和一項計劃）

06，個人利益服從整體利益；

07，人員的報酬；

08，集中；

09，等級系列；（企業(yè)最高領導到最基層的上下級系統(tǒng)）

10，秩序；（每件東西和每個人都有一個位置，每件東西和每個人都應在恰當的位置上）

11，公平；

12，人員穩(wěn)定；（有秩序地安排人員并補充人力資源）

13，首創(chuàng)精神；（發(fā)明與執(zhí)行的可能性和自立性）

14，團結精神；（企業(yè)內部建立起和諧與團結的氣氛）管理的五要素：

計劃：管理應該有預見性

（一個好的計劃應當具備的四個特征：統(tǒng)一性、連續(xù)性、靈活性、準確性）

組織：建立企業(yè)物質和社會的雙重結構，這里特別強調社會組織

指揮：要使企業(yè)組織的所有成員都能履行各自的職責，在各自的崗位上做出最好的貢獻，從而使整個組織有效運行起來，以達到企業(yè)的目標。

協(xié)調：連接、聯(lián)合、調和所有的活動及力量。

控制：掌握工作的進展情況，檢查是否與既定的計劃、發(fā)布的指標、規(guī)定的原則等符合，保證既定目標的順利實現(xiàn)?？茖W管理原理--泰羅FrederickWinslowTaylo

泰羅(1856~1951美國費城)在泰羅及其追隨者的共同努力下,掀起了一場企業(yè)管理的變革.在資本注意發(fā)展管理史上,泰羅做出了自己的貢獻.他所提倡的科學管理在一定程度上反映了當時大機器工業(yè)發(fā)展的客觀需要,摸索并總結出一套可以促進生產率提高的科學方法,為管理的科學化打下了基礎.現(xiàn)將他所提出的科學管理的基本思想摘錄如下:1:專業(yè)的分工思想

主要體現(xiàn)在兩方面a根據工人的體力和智力條件進行的勞動分工

b管理職能的分工,把管理職能從生產活動中獨立出來,由受過專業(yè)訓練的人來承擔這種職能以提高管理效率.2:最優(yōu)化思想

特別指企業(yè)生產過程的最優(yōu)化,即在標準的生條件下尋求一種最優(yōu)的工作方法,以達到最優(yōu)的生產效率.3:標準化思想

操作方法的標準化.作業(yè)量或作業(yè)速度的標準化.作業(yè)條件的標準化,將這三點加以推行,成為標準的操作規(guī)程.這個標準化思想和最優(yōu)化思想是緊密聯(lián)系在一起的.4:"經紀人思想"

認為人的行為動機是為了追求個人的經濟利益;企業(yè)主的欲望是追求最大利潤,工人的欲望是追求最高工資."經紀人"的人性假定,就是他主張實行差別計件工資制,企圖用高工資的誘因來刺激工人提高生產效率的出發(fā)點.工業(yè)文明的社會問題--梅奧GeorgeEltonW.Mayo(1880~1949,澳大利亞)雖然梅奧在本書中所談的大部分都是第二次世界大戰(zhàn)以前的事情，但仍不為研究現(xiàn)代資本主義的不可多得的材料，特別是作者對戰(zhàn)后世界發(fā)展前景所作的一些預測性分析，今天讀來仍然很有新意。1927年冬，梅奧應邀參加了開始于1924年但中途遇到困難的霍桑實驗。通過1927年到1936年斷斷續(xù)續(xù)的9年的兩個階段的實驗研究，梅奧分別出版了《工業(yè)文明的人類問題》(1933)、《工業(yè)文明的社會問題》(1945)兩部著作。霍桑實驗以及梅奧隊霍桑實驗結果的分析對西方管理理論的發(fā)展產生了重大而長遠的影響，他的成果為認識和理解工作環(huán)境中“人的因素”領導填補了一個空白，其核心就是發(fā)現(xiàn)了非正式組織，并把它看成工人的干勁的來源。他所作的一切使西方管理思想在經歷過早期管理理論和古典管理理論（包括泰羅的科學管理理論，法約爾的組織管理理論和韋伯的官僚制行政指揮組織理論）階段之后進入到行為科學管理理論階段。梅奧等以霍桑實驗的結果為依據，提出了完善企業(yè)管理的新原理：

1，工人是“社會人”，是復雜的社會系統(tǒng)的成員。

2，企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”。

3，新型的領導能力表現(xiàn)在通過提高職工的滿足度，激勵職工的“士氣”，從而達到提高勞動生產率的目的。著名的霍桑實驗（詳情請參閱GOOGLE中的資料）梅奧對霍桑試驗的總結，值得大家注意：

第一，與工人談話有助于他們解除了不必要的心理負擔和調整自己對個人問題的態(tài)度及情緒，從而使他們清楚明白地談出自己的問題并作出自己的結論。

第二，訪談有助于工人們與周圍的人--同事或監(jiān)工--相處得更容易，更和諧。

第三，訪談還增進了工人們?yōu)槿后w與經理人員更好地合作的愿望和能力。

第四，與職工交談是培養(yǎng)訓練管理人員的重要方法，這有助于上情下達和下情上達。

第五，與職工交談時獲取信息的重要根源，對于經理人員具有巨大的客觀價值。

總之，霍桑實驗中的重要之處在于"發(fā)現(xiàn)"了非正式的組織，這一組織現(xiàn)在被認為存在于一切組織之中。實驗結果強調了工作環(huán)境里穩(wěn)定的社會關系對個人的重要性。

企業(yè)中人的方面--麥格雷戈DouglasMcGregor

(1906~1964，美國)麥格雷戈在自己的代表作《企業(yè)中人的方面》中，提出了著名的“X理論----Y理論"。他的觀點對西方傳統(tǒng)的“以人物為中心的管理”提出了真正的挑戰(zhàn)，并充分論證了“以人為中心的管理”，因而他的管理思想在近代西方管理思想史上占有重要的地位。

企業(yè)組織是一種社會組織----由人構成的組織。實際上，管理者所采取的各種管理策略和方法的背后都隱藏著某種人性假設，西方各派管理理論也就是以某種人性假設為出發(fā)點的。傳統(tǒng)管理者的任務

“X理論”麥格雷戈在書中指出，管理的根本問題在于管理者對于人性的認識。它是一切管理策略和方法建立的基礎。不同的人性假設必然引出不同的管理策略和方法，進而又影響到企業(yè)職工，產生不同的職業(yè)行為，導致不同的管理效果。管理者把人力用于組織要求的任務，傳統(tǒng)的觀點可大致表述為如下三點，麥格雷戈把這套觀點稱作“X理論”：

1，管理人員人員要負責為了經濟目的而把生產性企業(yè)的各項要素--金錢、物資、設備、人員--組織起來。

2，就人員來講，這是一個指揮他們的工作，激勵他們、控制他們的活動，矯正他們的行為，使之適合于組織需要的過程。

3，如果管理人員不這樣積極地干預，人們就會對組織需要采取消極的--甚至是對抗的態(tài)度。

4，正常人生性懶惰--盡可能少地工作。

5，他缺乏雄心壯志，不愿承擔責任，寧愿被人領導。

6，他天生就已自我為中心，對組織需要莫不關心。

7，他本性反對改革。

8，他不太伶俐，易于受騙，易于受到騙子和野心家的蒙蔽。用“X理論”導出的“蜜糖”加“皮鞭”式的管理方式只對低層次需要為滿足的人有效，而對于自尊、自我實現(xiàn)等高層需要未獲滿足的人就無法產生效力了。Y理論的建立，Y理論的人性假設如下：

1，一般人并非天性好逸惡勞。如果環(huán)境適當，工作同樣是人么獲取滿足的源泉。

2，來自外界的控制和懲罰的威脅并不是促使人們去實現(xiàn)組織目標的唯一方法。

3，任致力于實現(xiàn)自己參與的目標是同達成目標所得的報酬如何相聯(lián)系的，其中最重要報酬不是金錢，而是自主、自尊、自我實現(xiàn)的需要得到滿足。

4，缺乏進取心，逃避責任和過分強調安全都不是人的天性，而是過去的經驗造成的后果。

5，在解決組織的困難問題方面，大多數人都具有相當高的想象力、創(chuàng)造性和創(chuàng)造力，只是一部分人沒有。

6，然而，在現(xiàn)代社會條件下，一般人的智力潛能只是部分得到發(fā)揮，管理的任務就在于把人的智力潛能全部地發(fā)揮出來。Y理論的管理原則

第一，管理要實行組織目標與個人目標相統(tǒng)一的原則，也就是實行組織的要求與個人的需要相統(tǒng)一的原則。

第二，管理的措施應當具有“內在報酬”作用。（所謂的內在報酬是指工作本身帶來的報酬，而不是管理當局外加的報酬）

第三，管理還要采取誘導的方式，努力取得組織成員高度承諾。

第四，要使工作集體對其目標進行自我控制，使職工對其工作成績進行自我評價。

第五，管理組織應具有“往來式”的相互影響作用。個人與組織：相互協(xié)調的幾個問題--克里斯.阿吉里斯ChrisArgyris

(美國)在管理學界享有盛名的“不成熟--成熟”理論就是阿吉里斯在1957年出版的《個性與組織》一書中提出的。阿吉里斯在書中全面闡釋了如何建立一個組織，既最大限度滿足個性發(fā)展的需要，同時又滿足組織的需求等問題。同年6月，阿吉里斯從該書中選出一篇短文，冠以《個人與組織：互相協(xié)調的幾個問題》的標題，在《管理科學季刊》上發(fā)表，簡明而又集中地闡述了“不成熟--成熟”理論的主要觀點。人的個性成長阿吉里斯首先指出，組織行為是由兩個因素--個人和正式組織相互融合而成的。組織中的個人既有作為組織成員的一面，也有作為獨立的人的一面。個性是由能量、需要、能力等各個組成部分構成的整體。首先，能量是指人的心理能量，能量的大小會因個人的心理狀況而變化。其次，需要主要指的是屬于酯我實現(xiàn)的各種需要。再次，能力是表現(xiàn)人的需要，并使其得到滿足的手段。分為認識能力，行為能力和感覺能力。在阿吉里斯看來人是一個發(fā)展著的有機體，因而健康的個體都具有成長的傾向，或者說一個健康的人都具有發(fā)展其個性的內在傾向。他認為一個人從不成熟到成熟的轉變過程主要是通過以下七個方面體現(xiàn)出來的：

人在嬰兒時期

隨著他的成長

1：

行為處于被動狀態(tài)

逐步形成主動的行為

2：

行為處于依賴別人的狀態(tài)

逐步達到相對的自主狀態(tài)

3：

只有有限的行為方式

到成年時，便有了多樣的、復雜的行為方式

4：

只有偶然、淡薄的興趣

到成年時，便有了濃厚的、強烈的興趣

5：

時間觀念只有“現(xiàn)在”，只有行為的短期計劃

行為的長期展望

6：

只依賴他人

逐步在家庭和社會中建立平等或優(yōu)越的地位

7：

缺乏“自我”意識

逐步形成自我意識，并能進行自我控制。傳統(tǒng)組織形式的弊端及其改善途徑

1：工作的專業(yè)分工：限制了個人自我實現(xiàn)和個人的長遠發(fā)展，使其潛在的能力得不到充分的發(fā)揮。

2：組織的等級化：使組織成員對工作環(huán)境無權控制，從而處于依賴、服從、被動的狀態(tài)，必然妨礙了他們自主需要的滿足。

3：統(tǒng)一指揮制度：意味著設立何種目標和采取何種途徑實現(xiàn)目標都取決于領導者，容易造成組織和個人的沖突。

4：管理跨度：職務安排得過分呆板，組織成員個人能夠控制的范圍過小，致使其所能展望的未來時間也因之縮短。改善：通過各種可能的途徑創(chuàng)造一種健全的組織，借以實現(xiàn)組織與個人的統(tǒng)一，即一方面促進了個人的需要的滿足，另一方面又促進了組織目標的實現(xiàn)。如何選擇領導模式--羅伯特&沃倫羅伯特.坦南鮑姆(RobertTannenbaum,美國)

沃倫.H.施米特(WarrenH.Schmidt,美國)兩位作者在此文中提出了“領導模式連續(xù)分布場”，并排列、描述了多種不同的領導模式。在研究領導風格和方式擺脫了“兩極化”的傾向。他們的理論很快車成研究企業(yè)及其他各種組織領導問題的“經典”，在管理思想發(fā)展史上占據了一席永久性的地位。經理們如何領導？

領導者在同下屬打交道時應當是民主的還是專制的--或者在二者之間的什么地方？領導行為模式的分類：

見附圖：領導行為模式連續(xù)分布場領導者的四個不應當：1，領導者應不應當通過授權他人來規(guī)避自己理應承擔的責任？

領導必須對下屬所做出的決策負責，盡管在做出該項決策時依據的是集體意見。

2，領導者在授權下級后還應不應當參與決策？

這時領導者最好只起一名普通“成員”的作用。

3，應不應當讓下屬明確了解領導采取何種領導模式？

坦納保姆和施米特認為完全應當，這樣避免以后出現(xiàn)的各種上下級關系的問題。

4，應不應當用授權下屬做出決策的次數來判斷領導者是否“民主”？

不應當。決策的數量并不能反映下屬的自主權或者自由度。長遠戰(zhàn)略在排除了：領導者方面，下屬方面，環(huán)境方面這三方面的因素之后，經理們在考慮長遠發(fā)展時多半都會對下述幾項目標感興趣：

1，提高職工的激勵水平；

2，使職工更樂于接受變革；

3，改進各級經理人員的決策質量；

4，增強合作共事的集體主義精神和提高士氣；

5，促進職工的個人發(fā)展。在多數情況下，經理們應該能夠準確地估量各種影響因素和條件，并據以確定自己的領導方式和采取相應的實際行動。管理決策新科學--西蒙Herbert

A.Simon(美國)

西蒙在組織內的決策程度上所進行的開拓性研究，已經得到西方管理學界的普遍認識和高度評價，并因此使他獲得諾貝爾經濟學獎。不僅如此，他還為計算機應用技術發(fā)展起來的程序型決策自動化開辟了道路。對于他在決策理論上做出的突出貢獻中，應當特別注意以下兩點：第一，他提出了以“有限度的合理性”和“滿意的準側”。這兩個基本命題為前提的“管理人”決策模式。他指出，在實際中不存在“完全的合理性”，因而“最佳的準則”是行不通的。實際上人們只能追求“有限度的合理性”，遵循“滿意的準則”行事。第二，他強調“刺激----反應”的行為模式和與此相關的決策程序化的重要意義。在運用經驗加以慎重處理并使之合乎目的的條件下，這種“刺激----反應”的行為模式能夠顯示出一定的合理性。還為運用計算機技術發(fā)展起來的程序決策自動化開辟了道路，從而大大提高了決策的效率。管理決策的過程決策由下列四個相互聯(lián)系的階段構成：

1，情報活動。(情報收集與分析)

2，設計活動階段。(依據情報,備選方案的確立)

3，決策活動階段。(選擇執(zhí)行方案,采取行動)

4，審查活動階段。(對實施方案的評價,審核與修正)上述各個決策階段必須循序漸進,在任何一個決策階段中，都可能產生一些問題，這些新的問題都需要各自的情報、設計和抉擇活動。決策的類型

（參見附件圖片）制定決策的“人----機系統(tǒng)”

西蒙認為，自動化方面的進步和人類決策方面的進步可以把組織中人的部分和電子中的部分結合起來形成一種先進的“人----機系統(tǒng)”。信息豐富的環(huán)境

克服知識和信息的不足是建立“人----機系統(tǒng)”的第一個優(yōu)勢。

組織的等級結構

西蒙在這里把一個組織看成一塊三層的蛋糕:最下層是基本工作過程;中間一層是程序化決策制定過程;最上面一層是非程序化決策制定過程.數據處理和決策制定的自動化將不會改變這個基本的三層結構。

集權和分權

把決策問題的性質,決策條件和決策者的主觀條件等各方面的因素綜合起來加以衡量,才能做出正確的決定。

權限和職責

管理人員:對決策系統(tǒng)進行維護和改進,以及激勵和培訓其下屬人員。

基層管理工作:管理工作的一小部分。

信息系統(tǒng)和規(guī)劃

設計信息管理系統(tǒng)的最初工作開始于可用的數據.而不是開始于所要制定的決策。真正的管理信息系統(tǒng)是對高層管理有重要意義的信息系統(tǒng)系統(tǒng),是那種能夠從外部信息源收集合篩選信息并有助于進行戰(zhàn)略決策的信息系統(tǒng)。

西蒙指出的新型組織:

1,將來的組織仍然是由三個層次組成的

2,將來的組織的形式將仍然是階層等級的形式。偉大的組織者--歐內斯特.戴爾ErnestDale(美國)本書是經驗主義學派代表人物戴爾的一部力作,也是西方管理學中的一部重要著作。出版后立刻受到了各國管理學者和實際管理工作者的重視，其影響至今仍經久不衰。經驗主義學派又被成為經理主義，主要以向大企業(yè)的經理提供管理企業(yè)的成功經驗和科學方法為目標。經驗主義認為，古典管理理論和行為科學管理都不能充分適應企業(yè)發(fā)展的實際需要。經驗主義學派一般都主張用比較的方法對企業(yè)管理進行研究，而不應從一般原則出發(fā)?！秱ゴ蟮墓芾碚摺烦蜓砸酝夤?章。第一章闡述組織管理理論的一些基本原理。第二章到第五章分別介紹了美國杜邦公司，美國通用汽車公司，國民鋼鐵公司和維斯汀電器公司等四家大公司中一些“偉大的組織者”的成功管理經驗。如下分別介紹：杜邦公司：系統(tǒng)化組織和管理的先驅者

杜邦公司早期的領導者亨利.杜邦的管理方式主要是一人控制方式。

杜邦公司在1902～1909年的早期階段，主要是把受益用于30此以上的企業(yè)收購活動，總價值達4300萬美元。第一次世界大戰(zhàn)期間該公司取得了驚人的成績主要是由于其生產能力在兩年內增長了12倍以上。杜邦公司取得成功的主要原因是建立了系統(tǒng)化的組織和管理，是其管理的集體方面。可以把杜邦公司的目標近似地比喻為“各個組成部分的有機統(tǒng)一”。有一些可以確定的因素和條件對杜邦公司中成功的集體方式是至關重要的。這些因素包括哲學方式的發(fā)展和適應的質量。杜邦公司的哲學方式中有兩種主要的潮流－－理性主義和實用主義。杜邦公司高層委員會委員們的一個共同特征是高度的外向型－－對事件÷人物的高度興趣；受外界因素的刺激；以及受外界環(huán)境影響的趨勢。在杜邦公司的其他高級經理人員中，“外向思考”型占統(tǒng)治地位。杜邦家族的思想和計劃是以一般原則和從經驗得到的教訓的結合為依據的。斯隆和通用汽車公司對組織和經營管理的貢獻

在斯隆之前，通用汽車公司在1916～1920年期間的創(chuàng)建者是威廉.杜蘭特。他憑著精明的理財和促銷能力，把許多小企業(yè)結合成為一個大公司。但是杜蘭特不善于運用會計來提高提高公司績效，缺乏庫存控制，特別是不能虛心接受別人的建議，個人隨意做決策，又碰上經濟不景氣，以至于通用汽車公司陷入困境，后來斯隆來給予改革，取得了去大的成就。1920年斯隆提出了一份關于改革通用汽車公司組織結構的建議書，主要依據了如下的原則：

1，每一個作業(yè)單位的主要經理人員的職責應該不受限制。

2，某些中央組織能對公司活動的合理性發(fā)展和恰當協(xié)調是絕對必要的。斯隆希望計劃實現(xiàn)的明確目標有一下四點：

1，明確規(guī)定公司活動的各個單位的職能，不僅從各個單位的相互關系來看，而且還要從它們同中央組織的關系來看。

2，規(guī)定中央組織的地位并協(xié)調中央組織的作業(yè)同整個公司的關系，以便它能必要而合理地發(fā)揮作用。

3，把公司全部經營職能集中于作為公司最高經營者的總經理身上。

4，在實際可行的范圍內盡可能限制直接向總經理報告的經理然員人數，以便總經理在公司的大方針方面進行指導。斯隆還將組織分成兩大類：重大控制和經營控制。

重大控制被看成是從股東經過董事會到董事會選出的兩個主要委員會的一種權利路線。這兩個主要委員會是：財務委員會和經營委員會。經營控制則由總經理在重大控制規(guī)定的范圍內行駛。總經理領導各個作業(yè)單位。這些作業(yè)單位以共同特點為依據而合并成一些集團。通用汽車公司的科學方法論以其整體計劃為依據，但這些計劃職能和制定的程度卻取決于在其發(fā)展過程中的經營管理技能。韋爾：反對傳統(tǒng)管理觀念的人

美國企業(yè)界的絕大多數偉大組織者都是大公司的創(chuàng)立者的繼任者，而不是創(chuàng)立者本人。國民鋼鐵公司的創(chuàng)立者歐內斯特.特納.韋爾卻是一個例外。國民鋼鐵公司的創(chuàng)立者歐內斯特.特納.韋爾從一開始就對他的公司作出了完整的計劃，而公司正是按照他的規(guī)劃發(fā)展的。當他的廠房只是一個不像樣的馬口鐵工廠時，他就已經構想出一個完整的鋼鐵公司－－連礦石資源也能自給－－并建立了一個組織核心。這個核心組織可以隨著公司的成長而發(fā)展，無需做重大的改組。韋爾用以成功的方法可以歸納為一下幾點：

一項終身計劃。韋爾在擬定、貫徹和檢查其計劃時并沒有應用組織人員所珍視的表格、組織圖、高動力機器和天花亂墜的描述，而是把自己的思想集中于基本問題，把主要問題從次要問題或如他所講的“細節(jié)”中分離開來。靈活性。韋爾對他的基本目標雖然堅定不移，但實現(xiàn)目標的途徑卻非常靈活。他并不墨守成規(guī)，只要有助于實現(xiàn)其目標。他會急劇的改變其政策。在目標上同社會相一致，在實現(xiàn)目標的方式上同社會不一致。他的主要目標直接了當的就是聚集財富，再加上經營的自由和獨立性。他不同于傳統(tǒng)的地方就是實現(xiàn)目標的方法。堅決執(zhí)行計劃。韋爾的長期目標被分解成年增長率（他認為這是衡量成長的主要尺度）他說通過銀行貸款來融資，”使我們工作的更為勤快“。親自監(jiān)督和辛勤工作。“個人避免由于贊頌而腐敗的唯一途徑是去從事工作。一個人往往想停下工作去聽別人的贊頌。唯一的方法就是不去聽別人的贊頌而繼續(xù)去工作，工作。沒有別的辦法（愛因斯坦）。”平等的高層結構。韋爾深切的感到需要有一個小規(guī)模的寡頭組織來自由討論所有的事。他付給高層管理結構中的其他人的薪水同自己的薪水一樣多，他認為他們對公司作出的貢獻同自己的一樣大，他寧愿要一批杰出的高層經理人員也不要一些聽命于人的小人物。管理的新模式--利克特RensisLikert(美國)出版于1961年《管理的新模式》一書是利克特早期的重要著作。該書以密歇根大學社會研究所自1947年以來進行的數十項研究成果為依據，提出了一種“新型管理原理”，并比較詳細、系統(tǒng)地闡述了“支持關系理論”和以工作集體為基本單元的新型組織結構。利克特多年從事領導理論的研究，認為在全部管理工作中對人的領導是最核心的問題。從1947年開始，利克特研究小組通過對大量企業(yè)職工的調查訪問和長期實驗研究，提出了領導行為的思想和與此相關的三項基本概念。這些研究成果后來寫成了《管理的新模式》和《人群組織》兩部著作，他們的研究成果人們通常稱作“密執(zhí)安研究”?！懊軋?zhí)安研究”的基本出發(fā)點，是著眼于提高和發(fā)揮企業(yè)組織中人的能力。在利克特看來，企業(yè)活動的中心在于改善對人的組織，或者說，企業(yè)管理的中心在于如何管理人。這一點，影響著企業(yè)活動的一切方面。四種領導管理方式

管理的根本任務是將獨立的個人組織起來實現(xiàn)預定的目標。使眾多個人的努力組織起來成為一種有組織的力量，使一個非常古老而又非常困難，非常重要而又非常矛盾的任務。

研究結果表明，管理的核心是如何領導和管理人，而領導水平的高低在很大程度上取決于領導方式。

利克特根據大量的企業(yè)調查研究，總結出了主要的四種類型的領導方式，即四個系統(tǒng)：

1，專制的命令型。權利集中于最上層，下屬成員沒有任何發(fā)言權。

2，溫和的命令型。權利控制在最上層，但也授予中下層部分權力。

3，協(xié)商型。上層領導者對下屬人員有相當程度的信任，但重要的問題仍然掌握在自己手中。

4，參與型。在一切問題上，上級對下屬人員都能完全信任，上下級之間對工作問題可以自由交換意見，上級都盡力聽取和采納下屬人員的意見。決定領導方式的多方面因素

顯然能否有效地施行領導并不僅僅取決于領導者的行為方式本身，還要取決于許多其他的因素。

第一，領導者對自己行為方式的看法和說法與下屬心中目標感覺到或實際看到的領導者行為方式可能根本不同。

第二，即使下屬確實看到、感覺到、體驗到領導者的有意采取的行為方式，正確地領會領導者的意圖，不同的人仍然可能作出不同的反應，有些人用戶，有些人反對。

第三，工作環(huán)境不同，工作性質和行業(yè)傳統(tǒng)以及本組織傳統(tǒng)不同，也會影響到下級對領導者行為作出不同的反應。

第四，領導者的個性和人格也是重要的因素。

第五，在事關大家切身利害的問題上，下級希望自己的領導者有能力影響更高層領導者的決策。所以，施行管理和領導是一個比較適應的過程，有效的領導者總是根據被領導者一方的思想和情感隨時調整自己的行為方式。利克特的新型整體管理原理

高效經理人員大多傾向于參與管理的原則，并將其運用于確立目標，制定預算，控制成本，設計組織結構等許多方面，他們創(chuàng)造的新型管理模式的最核心的特征是：將組織轉變成高度協(xié)調，高度激勵和合作的社會系統(tǒng)。

利克特認為，在參與型領導中，都應體現(xiàn)出下面一個基本概念：運用支持關系的原理支持關系理論可以簡要表述如下：

領導以及其他類型的組織工作必須最大程度地保證組織的每個成員都能按照自己的背景、價值準則和期望所形成視角，從自己的親身經歷和體驗中確認組織與其成員之間的關系是支持型的，組織里的每個人都受到重視，都有自己的價值。集體決策和重疊的組織結構

最有效發(fā)揮人的潛力的管理方式，是把所有職工都組織到一個或多個內聚力強、成績出色、有效運轉和相互協(xié)作的工作集體里，而不是實行“一對一”的單兵教練÷單顯聯(lián)系方式。

（參見附圖“縱向和橫向的聯(lián)結銷”）

新管理方格--羅伯特.布萊克&簡.穆頓RobertR.Blake

(美國)

JaneS.Mouton

(美國)作者在該書中運用社會學、心理學、人類學、管理學等學科的方法對各個方格所代表的領導方式做了有趣的探討和評價。這本書是由暢銷書《管理方格》修訂再版的一本著作。布萊克和穆頓在《新管理方格》一書中首先指出，每個組織都存在三個普遍特性：1，目的；

2，人；

3，權力；以上組織的三個普遍特性的相互配合關系可以顯示出一定的領導方式。具體表現(xiàn)為領導者對生產關心程度和對人的關心程度以及如何利用權利來取得工作成就。

（參見附圖）從圖中看來，按照對生產和對人的不同關心程度的相互結合，可以劃分出許多種類型的領導方式，其中比較典型的是下列五種類型：

（9.1）定向。對生產最大關心與對人最小關心相結合的領導方式。

（1.9）定向。對生產最不關心，對人最大大關心相結合的領導方式。

（1.1）定向。對生產和人都極不關心。

（5.5）定向?！爸虚g道路”的領導類型。

（9.9）定向。這是領導方式對生產和對人的關心都處于一個很高的水平上。9.9方格組織的開發(fā)在上述五種領導方式種，布萊克和穆頓顯然認為（9.9）型是最佳的領導方式。他們認為要改變一個組織的領導方式，使之向（9.9）型轉化，必須首先改變組織文化，這一改變過程就是組織開發(fā)的過程，可劃分為下列6個階段：第一階段為研討階段。

第二階段為班組建設階段。

第三階段為群體開發(fā)階段。

第四階段為組織目標設計階段。

第五階段為貫徹開發(fā)階段。

第六階段為鞏固階段。

讓工作適合管理者--佛雷德.非德勒FredE.Fiedler(美國)《讓工作適合管理者》是菲德勒讀一片系統(tǒng)闡述權變領導理論德著作，菲德勒在這篇著名論文中提出了領導方式取決于環(huán)境條件德著名論斷。他的理論對爾后的領導學和管理學的發(fā)展產生了重要影響。選擇領導風格領導者管理下屬的方式可以簡單地分為兩種：

1，明確指令下屬做什么和怎么做。

2，與組織的成員共同分擔領導工作和責任，吸收他們一起來規(guī)劃并實現(xiàn)組織目標。為了使領導者風格與工作環(huán)境的需要吻合，菲德勒為管理人員提供了如下兩種方法：

1，先確定具體工作環(huán)境種哪種風格的領導者工作起來更有效，然后再選擇具有這種風格的管理者擔任領導工作，或是通過培訓使其具備工作環(huán)境要求的風格。

2，先確定管理人員采用什么樣的領導風格最為自然，然后改變他的工作環(huán)境，使新的環(huán)境更適合領導者自己的風格。領導風格與工作環(huán)境（參見附圖）領導的成效再很大程度上要依賴于組織工作，又同樣依賴于領導者本人的品質。也許除特殊情況外，談論有效的領導者或無效的領導者是毫無意義的；我們只能說，一位領導者再某種環(huán)境種可能是有效的，而在另一種環(huán)境種可能是無效的。如果我們想要提高組織與群體的有效性，我們就必須不僅學會如何更有效地訓練領導者，而且還要學會建立一個使領導者能夠在其中很好地發(fā)揮作用的組織環(huán)境。菲德勒認為，最高領導人應該學會分析和識別工作環(huán)境，然后便可以將部門經理和下層經理分配到適合他的風格的環(huán)境種去工作。顯然，改變這些環(huán)境因素要比調換下級經理和改變他們的作風容易的多。從一下幾方面可能人為地改變環(huán)境因素：1，改變領導者的職位權力。

2，改變工作人物結構。

3，改變領導者與下屬的關系。

組織效能評價標準--斯坦利.E.西肖爾StanleyE.Seashore

(美國)在這篇論文中，西肖爾探討了組織的目標類型及特點，提出了許多頗具新意的見解，引起管理學家們的極大重視。這篇論文后來曾被多次重印和引用，并成為企業(yè)管理組織行為理論的重要組成部分。西肖爾通過此文作出的主要貢獻是將衡量企業(yè)經營效能的各種組織目標的標準極其相互關系組合成了一個金字塔式的層次結構，從而為原先處于完全混亂狀態(tài)的集合體注入了邏輯性和秩序。此文提出的許多原則已經為爾后的實踐所證明；但也有一些論斷后來顯得過時了，因為管理理論和實踐得發(fā)展使得人們把組織放到社會和其他各種因素種去考慮，用開放系統(tǒng)的模式取代了封閉系統(tǒng)的假設，這是西肖爾當初未曾充分認識到的。多重及相互沖突的目標體系

要對一個最佳的行動方案進行評估，必須先對各種衡量標準的相互關系進行評估。因為只有將這些標準以某種方式綜合起來才能形成對企業(yè)經營狀況的全面評價，或對企業(yè)未來經營狀況變化的總體預測。衡量標準

1，目的與手段

2，時間范圍

3，長期與短期

4，硬指標與軟指標

5，價值判斷指標層次體系

西肖爾指出，全面評價一個企業(yè)的經營活動，需要考慮以下三個方面的問題：

第一，組織的長期總體目標是否實現(xiàn)以及實現(xiàn)的程度;

第二，由若干項短期指標衡量的短期經營業(yè)績，這些指標通常代表著經營成果；

第三，許多從屬性低層次子指標群所反映的當前經營效益狀況，這些預示著實現(xiàn)最終目標或結果的肯能行和迄今為所取得的進展。衡量組織經營活動的標準可以視為一個金字塔形的有層次的系統(tǒng)。

位于塔頂的是“最終標準”。它主要反映了有效地運用環(huán)境資源和機會以達到其長遠和正是目標的程度。

位于金字塔中部的是一些中間參數，這些標準是較短期的經營效益影響要素或參數，其內容部部超出最終標準的范圍，它們可以稱作“輸出行”或“結果性”標準。

位于塔底的是一些對組織的當前活動進行評價的標準，這些標準是經過理論分析或根據實踐經驗確定下來的，它們大體上反映了順利和充分實現(xiàn)上述標準的各項中間標準所必須的前提條件。行為學標準特征

（行為學方面的標準，即那些描述組織成員及其價值觀、態(tài)度、相互關系和行為的標準，大都位于評價標準網絡系統(tǒng)的較低部位，它們與那些評價組織效能的最終目標相距甚遠，或者只是間接地相關。）

西肖爾從對組織的經營活動進行評價這個廣泛的意義上出發(fā)，對行為學標準的作用進行了研究。他認為，行為學標準的主要作用在于，它們能改善那些用“硬”標準不能全面或者用短期評價不可靠的情況下，為管理者制定決策提供一個更加均衡、更加廣泛的信息基礎，以補充“硬”標準的不足。三種可選擇的理論

在論文的最后，西肖爾指出，在評價組織經營業(yè)績的時候，需要用到描述評價標準體系的系統(tǒng)模式，有三種理論方法可以用來建立這種所說的各式各樣相互間區(qū)別很大的系統(tǒng)模式。第一種理論方法主張，一個組織想要實現(xiàn)其長期目標，必須連續(xù)不斷地滿足9項基本要求或者解決9種基本問題，其中包括：充分的資源輸入，充分的規(guī)范的整體化程度，緩解組織內緊張和壓力的充分手段，組織內各部分之間充分的協(xié)調，等等。第二種理論方法卻是以組織的領導人員或者經理人員的個人價值觀念為出發(fā)點。第三種理論方法正在研究中，它主要是利用一批保險公司的銷售部們近12年來的實際數據資料來進行實驗，看來可能確定大約10項判斷保險公司經營業(yè)績的中間標準。

再論如何激勵職工--佛雷德里克.赫茨伯格FrederickHerzberg(美國)《再論如何激勵職工》回顧了作者曾經提出的著名“激勵－保健因素”理論。這篇著名的論文一直被評為《哈佛商業(yè)評論》上最受歡迎的文章。該文對激勵問題所作出的分析至今仍有相當的借鑒價值。赫茨伯格在管理學界的巨大聲望，一方面是因為他提出了著名的“激勵－保健因素理論”即“雙因素理論”，另一方面是因為他對“職務豐富化”理論所進行的開拓性研究。保健因素、激勵因素與工作關系20世紀50年代末期，赫茨伯格及其同事對代表著匹茨堡工業(yè)橫斷面的200位工程師和會計進行了一次調查。其結果顯示，

讓職工感到滿意的往往是如下五種因素：

成就、贊賞、工作本身、責任、進步。

最容易導致職工不滿的也有五種因素：

良好的公司政策與管理方式、良好的上司監(jiān)督、工資、人際關系、工作條件。赫茨伯格的研究中有兩點只得我們注意：第一，導致工作滿意感的因素與導致工作不滿意的因素是彼此獨立而不同的。第二，這兩種感覺不是相互對應的。

工作滿意

<===>

沒有工作滿意

工作不滿意

<===>

沒有工作不滿意產生對工作不滿意的因素是由于人們強烈要求他們物質和社會需要不被剝奪。

赫茨伯格在積累大量資料的基礎上得出結論，對工作滿意起主要作用的因素（占81％）是關心增長和發(fā)展的激勵因素，而對工作不滿的主要因素（占69％）則是因為環(huán)境的因素。職業(yè)的豐富化“職業(yè)擴大化”的原則，要求工作發(fā)展成一種包括新的能為雇員提供心理成熟的機會以及各種條件的職業(yè)。重要的是這些方面都能得到發(fā)展。下層職業(yè)的內容越是豐富，傳統(tǒng)意義上的“在職”領導人就越過剩。但這并不意味這減輕上級的工作，赫茨伯格及其同事們在研究了若干公司后發(fā)現(xiàn)，領導人員自己可以比以前更自由、帶著更多的管理色彩去從事他們更重要的工作，而不是去檢查自動控制設備的每一個運轉步驟。在管理者看來，要迎接的挑戰(zhàn)就是要使工作機構煥發(fā)出動力來，并通過公司的決策、技術指導、工作條件等方面的改善為組織成員提供充分的保健因素。組織結構與設計--杰伊.洛希JayW.Lorsch(美國)權變理論學派的著名代表人物洛希的主要貢獻集中在企業(yè)組織結構的設計和研究方面，先后發(fā)表過十余本專著，其中最著名的就是這本于1970年發(fā)表的《組織結構與設計》。洛希在這本書的導言中就明確指出一個企業(yè)的組織結構絕不是什么一成不變的東西，相反，它是一個復雜的變量。在這方面，經營管理人員的作用和影響十舉足輕重的。關于組織結構的定義，洛希認為首先應該正確區(qū)分“基本結構”和“運行機制”。一個企業(yè)的基本結構必須考慮這樣一些主要問題：諸如在組織內部如何分工？怎樣按照不同的職位、小組、部門、科室分配工作任務？以及如何實現(xiàn)必要的協(xié)調以保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)等等。對于這些問題，企業(yè)往往是用圖表的形式列出。然而只有基本結構是遠遠不夠的。必須通過運行機制來強化基本結構，來保證基本信息系統(tǒng)意圖的實現(xiàn)。所謂運行機制，指的是控制程序、信息系統(tǒng)、獎懲制度、以及各種規(guī)范化的規(guī)章制度等等。也就是說,運行機制賦予企業(yè)基本結構以內容和活力。洛希指出，泰羅的科學管理理論，法約爾的歐洲古典管理理論和馬克思.韋伯的官僚行政組織理論構成了西方”古典“管理理論或傳統(tǒng)管理理論的三大派別。洛希指出古典的管理理論不重視協(xié)調問題，在古典管理理論學家看來，企業(yè)內部協(xié)調并不是什么重要問題。而正是這樣，伴隨著人際關系學派管理思想的興起和非熟練工人工會組織的發(fā)展，科學管理運動逐漸趨向衰落。洛希接著又介紹了現(xiàn)代管理理論關于企業(yè)組織結構設計問題的主張，組織結構的設計決定于企業(yè)的生產任務以及職工素質。凡是成功的企業(yè)都是組織結構適合于工藝技術的。洛希和勞倫斯提出的關于組織結構設計的構想包含兩個基本概念：一是”差異“或”差別化“，二是”綜合“或”整體化“。”差異“指的是企業(yè)內部不同部門的經理人員具有不同的認識水平和思想情緒，以及這些部門在正式組織結構方面的差別。企業(yè)的每一個生產部門實際上都是自成體系的小單位，這些部門的成員從他們的生產任務和人員素質出發(fā)，會很快自然地形成本單位的發(fā)展方向和組織結構?！本C合“指的是面對外部環(huán)境的壓力、挑戰(zhàn)和要求，企業(yè)內部不同部門進行合作和協(xié)調的能力和水平。一般地說，企業(yè)在組織結構上的差別程度取決于外部環(huán)境的穩(wěn)定性或不穩(wěn)定性，以及這種環(huán)境的差異性或同一性。洛希接著詳細分析了如何把“差別化”和“整體化”的概念具體運用了組織結構設計的實踐。按任務劃分單位，這是基本結構化的第一步。設計綜合（整體化）的手段，這些是基本結構設計的第二步。設計好各個下屬單位，這是結構設計的第三步。關于運行機制問題，不僅要考慮各單位內部的運行機制，還要考慮服務于整個企業(yè)的大運行機制。為了使企業(yè)能適應外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，應該設計出一種既有利于鼓勵差異，又有利于促進綜合協(xié)調的獎勵制度和工作標準。最后還必須考慮到企業(yè)基本結構和運行機制的設計對于解決企業(yè)內部矛盾和沖突可能發(fā)揮的作用和影響。權利的兩面性--戴維.麥克利蘭DavidC.Mcclelland(美國)麥克利蘭在這篇著名的論文中對馬斯洛理論的普遍性提出了挑戰(zhàn)，指出馬斯洛理論過分強調個人的自我表現(xiàn)意識，而忽視來自社會的影響，并針對權利的概念展開詳細的分析。麥克利蘭對管理學的貢獻主要集中在人的激勵理論方面。麥克利蘭認為，人類的許多需求都不是生理性的，而是社會性的。很難從單個人的角度歸納出共通的與生具來的心理需求；時代不同，社會不同，文化背景不同，人的需求當然就不同，所謂“自我完成”和“自我實現(xiàn)”的標準也不同。馬斯洛的理論過分強調自我意識、內省和內在價值，而忽視來自社會的影響，失之偏頗。在研究成就需要的過程中，麥克利蘭遇到很多與權利、領導和社會影響相關的問題，光有成就感顯然對付不了這些問題。麥克利蘭指出，重要的是研究管理者和領導者的心理、性格特征以及需要結構。領導與權利是密切相關的兩個概念，研究權利動機將有助于理解企業(yè)管理中的領導方式。如果說成就需要對應創(chuàng)業(yè)的精神，權利需要對應著各種領導－－企業(yè)領導，社會領袖，政治領袖，等等。麥克利蘭的研究表明，有兩種不同的權利概念，一種是“社會化權力”，另一種是“個人化權力”。前者以影響他人為核心但出發(fā)點在于為他人著想，后者則以實現(xiàn)個人統(tǒng)治為核心。二者的行為表現(xiàn)大不相同。實質上這就是權利的兩面性。權力的一面是個人化的動機。頭腦中充滿個人化權力觀念的人一心想擊敗對手。其最形象的比喻是“叢林法則”。如果這種原始權力狂特征附在領導人身上，其后果是不堪設想的。權力的另一面是社會化的動機。通過競選獲勝取得公職的人往往具有這種特質。這種人很適宜于正式組織的領導工作和非正式場合的成員角色。權力的消極面或者說個人化的權力，其主要特征是“統(tǒng)治－－服從”關系；如果我贏，你就得輸。這是一種原始的、幼稚的權力表現(xiàn)，其具體形式也往往是征服，侵犯他人，把被領導者看成工具而不是動力。權力的積極面或者說社會化權力，主要特征是幫助群體確定共同的目標，并主動提供達到目標的途徑，讓群體成員感到自己是強者，有能力實現(xiàn)目標。社會化權力的行使者在施加影響的時候，目的是為他人或眾人牟利，他們把被領導者當作動力而不是工具。而在實際中，以上二者之間并沒有一道明顯的鴻溝，二者的區(qū)別是非常細微的。為防止領導者的作風由民主型轉變成獨裁型。要注意一下兩點：一，領導者要警惕，注意尊重群眾的愿望和要求，不把群眾當成被統(tǒng)治的工具；二，建立民主制度監(jiān)督領導者，一旦他們不再代表選民利益便及時予以撤換。組織與管理：系統(tǒng)與權變的觀點--佛里蒙特.卡斯特&詹姆斯.羅森茨韋克FroemontEllsworthKast(美國)

JamesE.Rosenzweig(美國)《組織與管理：系統(tǒng)與權變的觀點》是權變理論學派的代表作之一，初版于1970年，當時受到管理學界的重視，之后再版多次發(fā)行，在管理學界曾產生巨大的影響。權變理論學派是從系統(tǒng)觀點來看問題的。權變的意思就是權益應變，沒有什么一成不變的、普通適用的、“最好的”管理理論和方法。這個學派把各種各樣的企業(yè)歸納為幾個基本類型，并給每一個類型找出一種管理模式?，F(xiàn)代管理學派的主要特征卡斯特與羅森茨韋克認為，在人類歷史上，真正巨大的成就就是為了達到其它成就而建立起來的“組織”以及有效的管理。所謂組織就是人們在相互依存的關系中共同工作或協(xié)調的一個系統(tǒng)，是由結構系和整體性；所謂管理，指的是協(xié)調組織中各子系統(tǒng)的一種手段，目的是求得組織與環(huán)境之間以及組織與組織內部各子系統(tǒng)之間的一致性。在作者看來，堅持系統(tǒng)觀，必須首先強調價值觀念的作用。價值觀是指決策和其它管理活動的主要基礎，而組織的價值觀受到社會規(guī)范與思想的強烈影響。對于管理者來說，沒有什么固定不變的最佳方法，管理的成功與否取決于在動態(tài)環(huán)境里所采取行動的合理程度。組織的外部環(huán)境和內部各子系統(tǒng)他們認為，每個系統(tǒng)在資源投入和產出方面都依賴于范圍更廣的超系統(tǒng)。因此，在運用系統(tǒng)觀和權變研究組織問題時，首先應從周圍的環(huán)境入手。環(huán)境可以從兩方面組織問題。一方面是影響著所有組織的一般社會環(huán)境；另一方面是直接影響著個別組織的具體工作環(huán)境。作者認為，在組織內部，還可以分為如下各個子系