管理會(huì)計(jì)（同濟(jì)版）教學(xué)案例

某公司剛從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作轉(zhuǎn)入管理會(huì)計(jì)工作的王某，正在學(xué)習(xí)管理會(huì)計(jì)知(1)管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的職能一樣，主要是核算和監(jiān)督，對(duì)相關(guān)人的利(2)管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是截然分開的，無任何聯(lián)系。(3)管理會(huì)計(jì)報(bào)告要在會(huì)計(jì)期末以報(bào)表的形式上報(bào)。(4)管理會(huì)計(jì)的信息質(zhì)量特征與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的信息質(zhì)量特征完全不同。(5)在提供管理會(huì)計(jì)信息時(shí)可以完全不用考慮成本效益原則。(6)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)一樣，管理會(huì)計(jì)同樣提供貨幣性信息。(7)一個(gè)管理會(huì)計(jì)師可以將手中掌握的信息資料隨意提供給他人。元；存款負(fù)債的利息支出200000;鈔幣運(yùn)送費(fèi)30000;手續(xù)費(fèi)支出80000;安全保衛(wèi)費(fèi)50000;審計(jì)咨詢費(fèi)10000;水電費(fèi)2000;儲(chǔ)蓄、信貸管理人員的工資170000。公司利潤差異的原因據(jù)相關(guān)情況，進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。兩公司20x8年度的相關(guān)資料如表3-17所示。A公司B公司生產(chǎn)量(臺(tái))銷售量(臺(tái))單價(jià)(元)銷售收入(元)產(chǎn)品制造成本：直接材料(每臺(tái)40元)直接人工(每臺(tái)30元)變動(dòng)制造費(fèi)用(每臺(tái)20元)固定制造費(fèi)用(元)制造成本合計(jì)(元)產(chǎn)品銷售成本(元)毛利(元)20x9年年初時(shí)，董事長對(duì)這兩家公司的經(jīng)(一)損益表應(yīng)采用完全成本法還是變動(dòng)成本法編報(bào)，為什么?(二)如何向董事長解釋損益表差異的產(chǎn)生原因，并提出相應(yīng)建議。(1)企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位(2)戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場(chǎng)定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品(服務(wù))與準(zhǔn)確的市銷售成本(變動(dòng)成本)毛利銷售傭金及管理費(fèi)用：傭金(變動(dòng)成本)管理費(fèi)用(固定成本)凈利潤完全邊際=實(shí)際(預(yù)計(jì))銷售量(額)-盈虧平衡銷售量(額)=10000-2500=7500(件)海辰公司的生產(chǎn)決策海辰公司每年需用甲零件若干個(gè)。若從市場(chǎng)上購買，每個(gè)零件購入價(jià)為560元。該公司加工車間尚具有足夠的剩余生產(chǎn)能力(假設(shè)除自制該零件外剩余生產(chǎn)能力不能移作它用),自制單位成本為600元，自制單位變動(dòng)成本為480元。目前主要生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，所示(假設(shè)固定成本按產(chǎn)量分?jǐn)??，F(xiàn)又有一客戶W要求追加訂購A產(chǎn)品400臺(tái)，價(jià)格為3000元/件。表5-15海辰公司資料表A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E產(chǎn)品計(jì)劃產(chǎn)銷量/臺(tái)直接人工變動(dòng)制造費(fèi)用固定成本/元(1)該公司應(yīng)自制還是外購甲零件；(2)該公司的現(xiàn)有產(chǎn)品是否轉(zhuǎn)產(chǎn)，若轉(zhuǎn)產(chǎn)，應(yīng)生產(chǎn)何種產(chǎn)品；(3)該公司是否應(yīng)接受特殊訂貨。(1)目前甲零件主要用于A、B、C三種產(chǎn)品，三種產(chǎn)品的產(chǎn)量為2000件自制成本=2000×480=960000元外購成本=2000×560=1120000元(2)D產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)總額為240000元E產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)總額為210000元所以如果轉(zhuǎn)產(chǎn)的話應(yīng)該生產(chǎn)D產(chǎn)品(3)追加收入為3000×400=1200000元追加成本為(1100+1000+800)×400+60000=1220000甲公司現(xiàn)在準(zhǔn)備改善旗下一種產(chǎn)品的生產(chǎn)線的自動(dòng)化水平?？晒┻x擇的是全自動(dòng)化或半自動(dòng)化。公司是按一個(gè)5年期的計(jì)劃運(yùn)作，每一個(gè)選擇每年都能制造及銷售10000件產(chǎn)品。全自動(dòng)化生產(chǎn)線涉及的總投資為300萬元。產(chǎn)品的材料成本每件36元，人工及變動(dòng)間接成本每件54元。半自動(dòng)化生產(chǎn)線會(huì)造成較高的材料損耗，產(chǎn)品的平均材料成本每件42元，而人工及變動(dòng)間接成本預(yù)計(jì)每件123元。這個(gè)選擇的投資總額是750000元。不論選用那一種制造方法，成品的售價(jià)都是每件225元。五年以后，全自動(dòng)化生產(chǎn)線的殘值將會(huì)是300000元，而半自動(dòng)化的將沒有任何殘值。管理層使用直線折舊法，而他們對(duì)資本投資所要求的投資報(bào)酬率是16%。折舊是唯一的增量固定成本，不考慮所得稅影響在分析這類投資機(jī)會(huì)時(shí)，公司需計(jì)算每件產(chǎn)品的平均總成本、年凈利潤、年保本銷售量以及凈現(xiàn)值。1.請(qǐng)計(jì)算應(yīng)該呈交給長江公司管理層的數(shù)據(jù)，以協(xié)助他們作出投資分析。2.評(píng)論上述所計(jì)算的數(shù)據(jù)，并對(duì)該投資選擇作出建議。(1)計(jì)算有關(guān)數(shù)據(jù)半自動(dòng)化(36+54)90元/件(42+123)165元/件固定成本54元15元144元/件180元/件2250000元1650000元1350000元固定成本540000元150000元年凈利潤因折舊是唯一的增量固定成本，則兩種生產(chǎn)線的固定成本計(jì)算如下：全自動(dòng)化年折舊費(fèi)=(3000000-300000)/5=540000(元)全自動(dòng)化保本銷售量=540000/(225-90半自動(dòng)化保本銷售量=150000/(225-16半自動(dòng)化營業(yè)凈現(xiàn)金流量(1-5年)(凈利潤+折舊)終結(jié)凈現(xiàn)金流量(第5年)0=1563135元=1214580元(2)全自動(dòng)化生產(chǎn)線的產(chǎn)品成本較低，當(dāng)兩個(gè)選擇的售價(jià)及產(chǎn)量相同時(shí)，全自動(dòng)化會(huì)產(chǎn)生較高的年利潤。半自動(dòng)化所涉及的固定成本(折舊)較低，但變動(dòng)成本則高出很多。如全自動(dòng)化的開始投資較高，全責(zé)發(fā)生制會(huì)計(jì)把這個(gè)成本反映在年折舊上。凈現(xiàn)值的計(jì)當(dāng)考慮到開始資本的投資額時(shí)，半自動(dòng)化也變得非常有吸引力。只需要使用全自動(dòng)化投資資本的25%卻可達(dá)到其80的凈現(xiàn)值。使用凈現(xiàn)值法要特別小心，必須考慮公司的具體本案例中忽略了一些用作分析的資料，例如質(zhì)量的區(qū)別，機(jī)器的最高生產(chǎn)能力，銷售中天汽車制造廠彈性預(yù)算編制元，維修費(fèi)19000元，水電費(fèi)42000元);固定性制造費(fèi)用預(yù)算為172800元(維修費(fèi)18000元，折舊費(fèi)125000元，管理費(fèi)21000元，房產(chǎn)稅8800元)。品整個(gè)生命周期中的總需求達(dá)到70000單位，而平均售價(jià)則為360美元。目標(biāo)價(jià)值鏈各職能產(chǎn)品生命周期內(nèi)總成本研發(fā)設(shè)計(jì)制造(70%通過供應(yīng)商外購)營銷分配售后服務(wù)生命周期內(nèi)總成本管理層有一個(gè)目標(biāo)邊際利潤，為銷售收人的40%,這一貢獻(xiàn)使公司有足夠的要求：(1)請(qǐng)解釋這個(gè)新產(chǎn)品是否應(yīng)該投入生產(chǎn)。(2)這一產(chǎn)品的制造成本大約有70%是由通過供應(yīng)商外購的材料和零部件供應(yīng)商的成本減少20%。那么新產(chǎn)品是否應(yīng)該投入生產(chǎn)呢?請(qǐng)解釋。(3)以220000美元購入新工序技術(shù)，這樣非外購的制造成本可以節(jié)約25%。2.在編擬年度利潤計(jì)劃時(shí)，長白有限公司主管人員深知該公司銷售會(huì)有季節(jié)性波動(dòng)，但期望全年稅前利潤能達(dá)到240000元，如表8-21所示。表8-21年度利潤計(jì)劃金額(元)%銷售收入標(biāo)準(zhǔn)銷售成本：主要成本制造費(fèi)用總標(biāo)準(zhǔn)成本毛益營業(yè)及管理費(fèi)用稅前利潤管理高層將主要成本定義為隨產(chǎn)量變動(dòng)的原料及人工成本，而制造費(fèi)用則包含固定及變動(dòng)成本；管理高層預(yù)估收入為正負(fù)1000000元范圍內(nèi)，變動(dòng)制造費(fèi)用為主要成本的25%。故總制造費(fèi)用預(yù)算為240000元的變動(dòng)成本(960000的25%)及600000元的固定成本。所有的營業(yè)及管理費(fèi)用除銷售傭金(售價(jià)的5%)月能有稅前利潤20000元還不壞”。元月份時(shí)，因季節(jié)因素銷售狀況并不理想，生產(chǎn)情形也不佳，結(jié)果產(chǎn)生純損7000元(見表8-22)。表8-22利潤表元月份銷售收入標(biāo)準(zhǔn)銷售成本：標(biāo)準(zhǔn)毛益制造差異主要成本差異制造費(fèi)用：開支差異數(shù)量差異實(shí)際毛益營業(yè)及管理費(fèi)用稅前利潤利或不利要求：(1)就現(xiàn)有資料，盡可能解釋為何元月份稅前利潤交總裁預(yù)測(cè)減少27000元。(2)在何種數(shù)量下可達(dá)盈虧平衡(提示：假設(shè)長白公司僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品，單價(jià)為1元)。(3)長白公司元月份產(chǎn)量為多少(按問題2的提示)?(4)元月份存貨變動(dòng)情形如何?(5)元月份實(shí)際制造費(fèi)用為多少?(6)繼續(xù)根據(jù)問題2的提示，并進(jìn)一步假設(shè)長白公司該種產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)主要成本如下：原料2.5千克，每千克0.10元，人工耗時(shí)1分鐘，每小時(shí)9元。元月份耗用原料390000千克，每千克0.90元，直接人工成本28400元，共2500心組成：作業(yè)中心成本動(dòng)因單位動(dòng)因成本收到和處理的原材料原材料的千克數(shù)量生產(chǎn)安裝安裝次數(shù)$60/次安裝$0.4/件訂單數(shù)量$10/個(gè)訂單兩種產(chǎn)品叫做"Hansel"和"Gretel"。它們分別需要0.2千克和0.4千克原材料，所用的原材料每千克的單位成本分別為1.5美元和2.2美元。生產(chǎn)這些或240只Gretel玩具。產(chǎn)品被分別包裝和運(yùn)輸來滿足客戶的要求。舉例來說，假設(shè)Spielzeugmuseum禮品商店剛剛發(fā)出了一個(gè)訂單，其需要100只Hansel玩具和50只Gretel玩具。1.人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個(gè)供銷社為基礎(chǔ)發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，海天冰茶銷售額達(dá)到5000萬元。1996年，這個(gè)數(shù)宇驟然升至5個(gè)億，翻了10倍。在市場(chǎng)銷售最高峰的1998年，海天的銷售額達(dá)到了30億元。短短幾年問，海天集團(tuán)一躍成為中國茶飲料市場(chǎng)的龍頭老一群“冰紅茶"、"冰綠茶"相繼出現(xiàn)在消費(fèi)者面快就被分食、弱化了。2001年，海天的市場(chǎng)份額從最初的70%跌至30%,銷售額標(biāo)準(zhǔn)化管理。集團(tuán)引進(jìn)了30多位博士、博士后和高級(jí)工程師，開始接手戰(zhàn)略管第二步是把1000多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管調(diào)動(dòng)是集團(tuán)成立8年以來最大的一次。在"空降兵"進(jìn)入集團(tuán)并擔(dān)任要職后，新老團(tuán)隊(duì)之間的隔閡日益加深。由于想的是"當(dāng)初我的貢獻(xiàn)比你大",而新人則認(rèn)為“今天我的作用比你大"。同時(shí)，1000多名一線業(yè)務(wù)人員被調(diào)回生產(chǎn)部門，不僅關(guān)系到個(gè)人利益的重新分配，而現(xiàn)了混亂。自2001年，如日中天的海天開始明顯地滑落，2002年下半年，海天(1)分析海天集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的動(dòng)因。(2)你認(rèn)為海天集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整失敗的原因有哪些?(3)假如你是當(dāng)初海天集團(tuán)的決策人，你會(huì)如何進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整?標(biāo)在全國同行中居領(lǐng)先地位，連續(xù)3年獲得德國大眾質(zhì)量體系評(píng)審A級(jí)，并于1994年通過了1S09002質(zhì)量認(rèn)證，而國內(nèi)其他齒輪廠無論是生產(chǎn)規(guī)模還是技術(shù)(1)通過該公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析，確定該公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。(2)通過該公司的價(jià)值鏈分析，確定該公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。一級(jí)科目二級(jí)科目三級(jí)科目內(nèi)部損失成本故障分析和復(fù)檢費(fèi)用三包費(fèi)用故障分析和復(fù)檢費(fèi)用訴訟費(fèi)用索賠費(fèi)用銷售折讓費(fèi)用到8次，目標(biāo)是降低到2.5次。(3)近30家配送中心與中央倉庫大多集中在海、陸、空的交通要道。決定為6%)。息稅前利潤凈利潤短期投資存貨長期股權(quán)投資資本公積固定資產(chǎn)未分配利潤負(fù)債及股東權(quán)益合計(jì)表11-8利潤表(簡(jiǎn)化)稅金及附加二、營業(yè)利潤減：銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用四、利潤總額五、凈利潤(2)與甲公司處于相同行業(yè)的乙公司的凈資產(chǎn)收益率為45%,權(quán)益乘數(shù)為2.5,銷售凈利率為2%,試根據(jù)上述信息評(píng)價(jià)兩家公司的經(jīng)營績效。平衡計(jì)分卡若是投資，則其每年的營業(yè)利潤只能增加200000元。甲汽車銷售公司2020年財(cái)務(wù)預(yù)算信息如表12-10所示。為了克服單純采用投資利潤率考