度績效管理與量化管理講義

17200

績效管理2本次課程規(guī)劃的特色之處五個根本要素學以致用與吸收轉換的“培訓效果追蹤系統(tǒng)〞以學員為中心知識單操作單工作單案例單課業(yè)單5個根本要素對教材缺一不可現(xiàn)場課程效果與學以致用效果相結合

后續(xù)沙龍研討學以致用531方案3？績效管理為什么做不好4許多企業(yè)存在這樣的病癥：經營方案沒有依據(jù)或者不知怎樣操作；目標任務定下來,發(fā)現(xiàn)有些崗位成員難以勝任,想短時間內培養(yǎng)人才,卻苦于找不到方法；有了考核體系,可是指標難以量化,績效考核難以堅持到底；過分強調績效管理手段,無視考核目的;績效管理與鼓勵機制脫節(jié),成員任務完成好與壞沒有好的快樂和壞的痛苦;績效管理不能貫穿產品研發(fā)、銷售、效勞等環(huán)節(jié)，3年的目標要10年才完成……5？根源是什么

業(yè)績管理的方法不對！體系不健全，運作不科學！6那么，什么是科學的做法呢？績效管理是追求過程，而不僅僅是結果；企業(yè)的經營方案、運營流程的優(yōu)化與員工開展緊緊圍繞績效管理；7……因此，我們可以這么來總結

沒有考核評價，就等于沒有管理?？冃Ч芾淼氖?，就等于經營管理的失敗。8

素質模型與任職資格系統(tǒng)

考核標準系統(tǒng)

經營計劃系統(tǒng)績效評估

薪酬激勵系統(tǒng)

員工發(fā)展系統(tǒng)所在所得影響力7200績效管理模型

反饋與改進系統(tǒng)9操作模塊：經營方案系統(tǒng)步驟1：將企業(yè)的年度目標任務按產品別、地區(qū)別、部門別、月度別，四個維度進行分解；步驟2：與相關高層人員簽訂績效合同，包括經營副總、生產副總、供給副總、銷售副總……10要點：年度目標任務的提出是根據(jù)企業(yè)長期策略，以及過往經營業(yè)績上綜合提出來的；業(yè)績合同的簽訂要層層落實，并且公示。11自上而下：分解初定目標自下而上：確定目標，提出行動方案研討上下級之間保持與上級的戰(zhàn)略一致性的重要手段戰(zhàn)略調整與年度經營目標確立計劃制定前周期性工作跟蹤考核，修正目標行動方案中表達切實可行的預算12年度經營大綱、月方案和日常方案的制訂和調整都需要相關部門和人員的緊密協(xié)作，嚴格貫徹流程方能努力提高經營大綱和方案的準確程度以及對方案的及時性調整。年度經營大綱制訂會月方案平衡會日常方案調整詮釋詮釋目的：制訂年度經營大綱主要依據(jù)：“十五〞規(guī)劃部門/人員：以首席運營官為核心，所有副總、部門負責人必須參與方式：正式會議，持續(xù)時間控制在半個月左右目的：制訂月綜合方案主要依據(jù)：年度經營大綱和市場需求預測部門/人員：以企業(yè)開展部總方案為核心，相關部門方案負責人必須參與，鼓勵部門負責人參與方式：正式會議，持續(xù)時間一天左右目的：進行日常方案的實際調整主要依據(jù)：實際業(yè)務需求部門/人員：企業(yè)開展部總方案及相關部門方案負責人方式：馬上就需調整的方案進行溝通，根據(jù)需要采用、或面談方式企業(yè)開展部13舉例——綜合管理部主任業(yè)績管理合同14經營方案實質是一個自上而下地下達目標任務和自下而上地確認業(yè)務目標的交互過程!我們可以這么認為:15[案例分享]朗能電器的“滾動式〞目標方案交不出作業(yè)，就得想方設法。16

素質模型與任職資格系統(tǒng)

考核標準系統(tǒng)

經營計劃系統(tǒng)績效評估

薪酬激勵系統(tǒng)

員工發(fā)展系統(tǒng)輸入產出影響力7200績效管理模型

反饋與改進系統(tǒng)17操作模塊

：崗位素質模型與任職資格系統(tǒng)步驟1：每個崗位都從不同職能角度履行公司賦予的使命，就是完成總任務，因此每個人需建立起素質中各要素的組合狀態(tài)，并評估每個人的素質模型中的要素得分；步驟2：明確完成目標任務中的任職資格。18要點：用績效評價委員會的方式來選定素質工程，用要素計點法來評定每人得分；用工作說明書的建立來判斷每項事情需要什么樣的資格來做；形成?XX企業(yè)崗位素質模型評價系統(tǒng)?及?XX企業(yè)崗位工作描述系統(tǒng)?19[舉例-總經理秘書任職資格與勝任能力模型]202122產品與效勞組織的核心競爭力部門的能力個人的能力素質企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標、價值觀公司核心能力對員工素質的要求能力素質庫能力素質管理能力素質模型23能力素質是可以推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證人力資源的變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標結合起來。

因此,一個有智慧的企業(yè)家對于勝任能力模型會有一種新的認識:24勝任能力模型在人力資源開發(fā)中的位置:培訓與開展考核與評估薪酬與晉升招聘與任用個人能力模型25如何從業(yè)績管理中檢查素質缺失？[案例分享]

一個銷售總監(jiān)的工作缺失26

素質模型與任職資格系統(tǒng)

考核標準系統(tǒng)

經營計劃系統(tǒng)績效評估

薪酬激勵系統(tǒng)

員工發(fā)展系統(tǒng)輸入產出影響力7200績效管理模型

反饋與改進系統(tǒng)27步驟1：定義崗位考核工程，找出完成任務的最正確策略；步驟2：盡量用量化的方式表述關鍵業(yè)績〔KPI〕指標；用行為錨定的方式描述關鍵行為指標；步驟3：考核方法盡量用公式表示，方便考核者自己計算出得分。操作模塊

：考核標準系統(tǒng)28

素質模型與任職資格系統(tǒng)

量化考核系統(tǒng)

經營計劃系統(tǒng)績效評估

薪酬激勵系統(tǒng)

員工發(fā)展系統(tǒng)所在所得今天的話題：績效管理中最頭痛的問題----如何量化？

反饋與改進系統(tǒng)29？為什么要量化管理30好處:1.數(shù)字化信息很容易植入意識中，更方便找出完成任務的最正確策略；2.可在完成任務過程中用視覺化表述進度,有利于自我管理與自我鼓勵；3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己計算出得分。3110種量化技術:統(tǒng)計結果量化達標率量化分段賦值量化余額控制量化進度量化頻率量化概率量化強制百分比量化行為錨定量化關鍵性行為量化321統(tǒng)計結果量化定義:按照完成任務后的狀況,表現(xiàn)事態(tài)開展水平的一種計量方法。33[練習]?人力資源管理診斷檢查表?的運用用統(tǒng)計量化技術盤點工作成果34特點:

直接給出結果的分值；

引發(fā)人們結果導向，培養(yǎng)果因關系的反向思維。35[啟示]*績效管理中要注意起點的客觀狀況。*績效管理就是修齊補平的過程。362達標率量化按照完成任務后與事先期望事態(tài)開展水平進行比較的一種計量方法。定義:37KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源考核目的銷售計劃完成率每月100%1.銷售回款完成率=實際回款金額/計劃回款金額權重50%15分W=X*50%+Y*50%

X為銷售回款完成率，Y為銷售應收款完成率，W為銷售計劃完成率

財務部記錄1.保證完成銷售回款任務2.保證一定的期貨合同執(zhí)行率[舉例]38通過計算直接給出結果的分值；表達人們對于追求百分比的慣性思維。特點:393分段賦值量化按照完成任務事態(tài)開展的不同水平段進行給予不同點值的一種計量方法。定義:40KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源考核目的新產品經銷率每月85%<=Y<86新產品經銷率Y=綜合銷售量/綜合生產量*100%25分92%<=Y40分89%<=Y<92%36分86%<=Y<89%28分85%<=Y<86%25分82%<=Y<85%22分79%<=Y<82%20分Y<79%0分財務部保證完成新產品的銷售任務保持新產品的合理庫存[舉例]41

通過對應區(qū)域直接找出結果的分值；表達行為動作在持續(xù)穩(wěn)定中增長的特性。特點:424余額控制量化

是完成任務后余下的額度所代表的工作價值的一種計量方法。定義:43[舉例]區(qū)域經理小宋的應收帳款的考核目標任務：余額350萬元實際完成：余額1050萬元權重：8分該項考核得分公式：得分=-8分

次項考核分失去16分[第1個月]44[舉例]區(qū)域經理小宋的應收帳款的考核目標任務：余額350萬元實際完成：余額700萬元權重：8分該項考核得分公式：得分=0分

次項考核分失去8分[第2個月]45[舉例]區(qū)域經理小宋的應收帳款的考核目標任務：余額350萬元實際完成：余額350萬元權重：8分該項考核得分公式：得分=8分

此項考核沒有扣分[第3個月]46[舉例]區(qū)域經理小宋的應收帳款的考核目標任務：余額50萬元實際完成：余額30萬元權重：8分該項考核得分公式：得分==11.2分

次項考核分已獎勵3.2分[第4個月]47[舉例]區(qū)域經理小宋的應收帳款的考核目標任務：余額10萬元實際完成：-10萬元(多收了10萬客戶的定金)權重：8分該項考核得分公式：得分=24分

次項考核分已獎勵16分[第5個月]48年度行政事務工作方案表

進度（月份）事項１２３．．．．．．１２１２．．．．．．３９４０49通過因果關系的特定公式計算結果的分值；表達對與事態(tài)控制有時是要支付“鼓勵本錢〞的。特點:505進度量化完成任務中對事態(tài)開展進行控制的一種計量方法。定義:51KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源考核目的發(fā)票業(yè)務正確的保管與開具每月每月出錯率為零出錯率=錯誤數(shù)/當月所有發(fā)票數(shù)錯誤指非原則性錯誤，虛開、假報等原則性錯誤除外20分50分增殖稅票W=020分0<W≤1%18分1%<W≤2%16分2%<W≤3%12分W>3%0分核算組長日常抽查及月報表保證發(fā)票業(yè)務的及時、準確處理郵寄的及時性15日前開具的發(fā)票在18日前、30日前開具的發(fā)票在次月5日前必須寄出30分每延遲1天扣3分延遲3天得12分延遲3天以上得0分郵寄記錄與經銷商定期對帳工作的及時完成每月每季度第一個月前15天內發(fā)出對帳通知單如遇法定節(jié)假日則期限順延20分每延遲1天，扣2分,延遲5天以上，得0分發(fā)出記錄、回執(zhí)記錄保持經銷商帳務清楚[舉例]52通過計算特定時間與行為之間的因果關系給出結果的分值；特點:536頻率量化

是依靠一定頻次才能完成任務一種計量方法。定義:54KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源考核目的成本核算的準確性季度5次抽查復核100通過抽查復核次數(shù)來計算成本核算準確性，差錯主要指由于核錯材料價格或錯估材料耗率等原因引起的成本核算錯誤。10分5次抽查復核10分4次抽查復核9分3次抽查復核8分2次抽查復核6分1次或以下抽查復核

0分技術部有效控制生產成本[舉例]55通過動作次數(shù)的重復計算出結果的分值；領會“重復的力量〞對于結果的作用。特點:567概率量化

是表示完成任務中存在成敗概率的一種計量方法。定義:57？[案例]為什么表現(xiàn)優(yōu)秀的總經理秘書卻做出糟糕的結果58KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源考核目的數(shù)據(jù)支持報表每月完整外協(xié)廠的原材料采購價格、工時計算、產能、合格率、設備損耗等數(shù)據(jù)20分報表累計缺少10項之內20分缺少11至15項18分缺少16-19項16分缺少20項或以上0分外協(xié)部6個跟單專員保證總經理對外商報價工作準確及時[第1個月]某外貿公司總經理秘書的執(zhí)行力檢查59KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源考核目的數(shù)據(jù)支持報表每月完整外協(xié)廠的原材料采購價格、工時計算、產能、合格率、設備損耗等數(shù)據(jù)20分報表累計缺少6項以內20分缺少7-10項18分缺少11-14項16分缺少15項或以上0分外協(xié)部6個跟單專員保證總經理對外商報價工作準確及時[第2個月]某外貿公司總經理秘書的執(zhí)行力檢查60KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源考核目的數(shù)據(jù)支持報表每月完整外協(xié)廠的原材料采購價格、工時計算、產能、合格率、設備損耗等數(shù)據(jù)20分報表累計缺少3項以內20分缺少4-6項18分缺少7-9項16分缺少10項或以上0分外協(xié)部6個跟單專員保證總經理對外商報價工作準確及時[第3個月]某外貿公司總經理秘書的執(zhí)行力檢查61KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源考核目的數(shù)據(jù)支持報表每月完整外協(xié)廠的原材料采購價格、工時計算、產能、合格率、設備損耗等數(shù)據(jù)20分報表完整20分累計缺少1-2項18分缺少3-4項16分缺少5項或以上0分外協(xié)部6個跟單專員保證總經理對外商報價工作準確及時[第4個月]某外貿公司總經理秘書的執(zhí)行力檢查62通過排除可能發(fā)生的狀況給出結果的分值；表達“關鍵的少數(shù)制約多數(shù)〞的20/80原理；引起人們對行為中“短缺元素〞的重視。特點:63通過排除可能發(fā)生的狀況給出結果的分值；表達“關鍵的少數(shù)制約多數(shù)〞的20/80原理；引起人們對行為中“短缺元素〞的重視。特點:648強制百分比量化

是在優(yōu)劣比例確認的情況下將完成任務中把不同個體強制排名次的一種計量方法。定義:65[舉例]某公司各部門協(xié)作精神評分強制%(共20個部門)權重8分66[舉例]優(yōu)秀10%良好30%達標30%一般20%較差10%2個6個6個4個2個8分7分6分5分4分總經理認為總體部門協(xié)作精神不太理想強制%67部門協(xié)作精神互評表協(xié)作精神標準：①處理問題時首先從職能出發(fā)，找出本部門癥結所在；②回復內部工作聯(lián)系單在２４小時之內予以答復；③完成自己崗位職責同時善做分外事。名次姓名１２３．．．．．．

１９２０68如何統(tǒng)計得分步驟Ⅰ：加總后排名；步驟Ⅱ：排行榜公示

［例］某公司２００６年６月份某部門協(xié)作精神排行榜名次點值１２０２１９３１８．．．．．．．．．．．．１９２２０１第１名第１１名第２名第１２名。。。。。．。。。。。．第１０名第２０名69[舉例1]優(yōu)秀10%良好30%達標30%一般20%較差10%2個(易/方)6個(白/戴/高/何/艾)6個(倪/翁/潘/秦/熊/尹)4個(姜/康/李/馬)2個(熬/陳)8分7分6分5分4分某公司各部門協(xié)作精神評分強制%(共20個部門)70[舉例2]優(yōu)秀20%良好50%達標30%4個10個6個8分7分6分總經理認為總體部門協(xié)作精神一般強制%71[舉例3]優(yōu)秀50%良好50%10個10個8分7分總經理認為總體部門協(xié)作精神較好強制%72把定性的事情通過名次排定給出結果的分值；表達管理者“考核結果、管理過程〞的思維；激發(fā)組織成員不甘落后、趕超先進的熱情。特點:739行為錨定量化定義:

是將完成任務中不同的行為定義不同的水平刻度的一種計量方法。74[案例分析]某大型商場的防損管理解決方案POS系統(tǒng)收銀員的行為錨定量化75技能競賽看板

達成９０％達成８０％達成７０％．．．．．．

達成２０％達成１０％

九刻員工八刻員工七刻員工。。。。。。二刻員工一刻員工76[啟示]*問題的根源往往存在于人們不注意的環(huán)節(jié)中!*改變人的行為最正確途徑是從流程入手!77把定性的事情通過行為刻度給出結果的分值;把人們在能力提升方面的動機變成循序漸進的事情;直觀的反映人們之間的行為差距,在比較中得出學習標桿。特點:7810關鍵行為性量化定義:

是從直接帶來結果的關鍵系列動作中給予分值的一種計量方法。79考核工程：物流KPI指標—向客戶交貨目標：交貨準確率〔100%〕責任人：供給部經理權重：10分重新界定問題：目標：關鍵行為合格率為100%責任人：發(fā)貨員權重：10分[舉例]80項目權重目標任務實際完成計算方法得分交貨期確認3訂單受到后24小時內與客戶傳真確認交貨期每日早8點收訂單，17：50前，均由客戶回傳交貨期的確認函每超過一小時扣0.3分，超過3小時全扣3分備貨3每日需對照《產能分析表》及生產部《出貨表》，并且在進倉前統(tǒng)一貼上《裝箱單》與《出貨單》及時貼箱率經檢查統(tǒng)計完成100％每漏貼一件貨品扣0.1分，直到扣6分為止3分貨運商承諾函4對于次日待發(fā)貨，需貨運商于每日18：00前回傳蓋章承諾函；并且需3次致電經銷商確認貨運商承諾函從工作記錄和電話單記錄中查實，完成率為100％每減少1次確認扣2分，直到扣6分為止4分發(fā)貨員關鍵行為考核表〔10分〕該項考核實際得分：10分81把定性的事情通過尋找事情的根源給出結果的分值;對于人們在完成任務中重視細節(jié)對于成敗的意義有重新認識.特點:82……通過上述量化技術的領悟與掌握,您是否同意:不是量化不了,而是方法太少!83……希望您能與公司的同事多多分享,并且在實際運用中做到:舉一反三,融會貫穿!84心情杠桿新發(fā)現(xiàn)！好消息！85心情桿杠

--晨會組織86先處理心情，再處理事情。原那么：871.具體、生動2.喜出望外3.繪聲繪色4.以情動人要點：881.輪轉發(fā)言2.不評論、不抱怨3.每人分享時，其他同事給予“愛的鼓勵〞4.每人時間控制在30秒~90秒.步驟：89

素質模型與任職資格系統(tǒng)

考核標準系統(tǒng)

經營計劃系統(tǒng)績效評估

薪酬激勵系統(tǒng)

員工發(fā)展系統(tǒng)輸入產出影響力7200績效管理模型

反饋與改進系統(tǒng)90操作模塊：反響與改進系統(tǒng)步驟1：檢查月度考核中未完成工程，找出差距，尋找對策；步驟2：提出新階段方案，預先知道困難，并調整經營策略，重新配置資源。91要點：績效面談就是主管與部屬圍繞業(yè)績差距檢討執(zhí)行力狀況；用達成目標的可行性方法重新規(guī)劃階段性重點工作。92[案例分享]吉林中良可口可樂“紅色颶風〞行動校園銷量的3倍速增長方案：篝火晚會道明寺杯籃球賽生日同慶野外派對可樂養(yǎng)金魚實驗老鄉(xiāng)會巡回展可口可樂夏令營

…………93控制特點理想狀態(tài)問題現(xiàn)狀反響與改進系統(tǒng)是通過6大步驟，來合理地、有效地解決問題94解決問題的6步法PDCA實施解決方法5評估解決方法6發(fā)現(xiàn)問題，確定目標1分析

問題2提出潛在的解決方法3選擇并規(guī)劃解決方法4標準化95問題:目標:第一步:確定問題并確立目標第二步:分析問題人員流程材料設備根本原因原因編號

找到的根本原因

潛在解決方法第三步:形成潛在解決方法123456解決方法控制能力相關性需要的資源效益員工的理解支持第四步:選擇方法并制定實施方案12345第五步:方案的實施第六步:評估標準方法并標準化96

素質模型與任職資格系統(tǒng)

考核標準系統(tǒng)

經營計劃系統(tǒng)績效評估

薪酬激勵系統(tǒng)

員工發(fā)展系統(tǒng)輸入產出影響力7200績效管理模型

反饋與改進系統(tǒng)97操作模塊：薪酬鼓勵系統(tǒng)步驟1：建立績效考評結果與薪酬福利鏈接機制；步驟2：薪酬方案中實行管理層“寬帶可變〞與操作層“小步慢跑〞；步驟3：全員全面全額“三全〞薪酬福利方案；98要點：考核中精細化評價體系能表達每一種分數(shù)對應的薪酬系數(shù)；管理層年薪中表達業(yè)績目標完成整體狀況,并與年度績效考核掛鉤；年度考核以月度考核為依據(jù),輔以總經理