目標(biāo)管理法及其應(yīng)用（匯編1）

目標(biāo)管理法及其應(yīng)用學(xué)習(xí)目標(biāo)了解目標(biāo)管理法的產(chǎn)生和發(fā)展過程掌握目標(biāo)管理法的基本內(nèi)容；學(xué)會運(yùn)用目標(biāo)管理法的基本思想和操作流程；能對目標(biāo)管理法做一個簡單的評價(jià)，了解目標(biāo)管理法在實(shí)踐中的問題績效管理工具的演變

表現(xiàn)性評價(jià)目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡在縱向上不斷提升關(guān)注經(jīng)營的功能表現(xiàn)性評價(jià)目標(biāo)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡在橫向上不斷拓展評價(jià)內(nèi)容的范圍愛麗絲的故事“請你告訴我，我該走哪條路？”

“那要看你想去哪里？”貓說。

“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。

“那么走哪條路也就無所謂了?！必堈f。

——摘自劉易斯·卡羅爾的《愛麗絲漫游奇境記》打保齡球的樂趣在于：

1、目標(biāo)明顯

2、有挑戰(zhàn)性并可達(dá)成的

3、立即有回饋案例：聯(lián)想集團(tuán)的目標(biāo)管理(P81)聯(lián)想集團(tuán)的考核體系圍繞“靜態(tài)的職責(zé)+動態(tài)的目標(biāo)”兩條主線展開，

建立目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系?？己藢?shí)施體系的框架包括四個部分：職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合和考核實(shí)施。靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為兩條主線，建立以“工作流程”和“目標(biāo)管理”為核心，適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系。一個崗位僅僅知道“做什么”、“怎么做”還不夠，還要知道什么時(shí)間要做到什么程度、達(dá)成什么目標(biāo)。動態(tài)目標(biāo)分解按照職責(zé)這條橫線，與時(shí)間、目標(biāo)這條縱線有機(jī)整合，使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃就是將企業(yè)目標(biāo)具體化的過程。公司戰(zhàn)略更多關(guān)注的是在哪兒競爭的問題，而不是如何競爭的問題。公司范圍的戰(zhàn)略分析可以導(dǎo)致增加業(yè)務(wù)、保持業(yè)務(wù)、強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)、弱化業(yè)務(wù)和調(diào)整業(yè)務(wù)的決定。一個部門或崗位一個季度的重點(diǎn)工作是3到4項(xiàng)；日常職責(zé)不在“目標(biāo)責(zé)任書”上體現(xiàn)。把企業(yè)宗旨和目標(biāo)分解到個人的“崗位責(zé)任書”和“目標(biāo)任務(wù)書”后，為監(jiān)控和考核打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進(jìn)行績效評價(jià)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)設(shè)目標(biāo)。具體形式有幾個方面：（1）定期檢查評議。（2）量化考核，細(xì)化到人。考核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。員工績效考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向，占80％，根據(jù)直接上級與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績工作計(jì)劃或考核指標(biāo)計(jì)劃，以“激勵指導(dǎo)、公正考評”為原則評價(jià)員工個人業(yè)績效果；二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導(dǎo)向，共占20％。根據(jù)聯(lián)想核心文化，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。部門總經(jīng)理對員工及所屬部門的考核等級進(jìn)行審核調(diào)整后，匯總到人力資源部，要符合公司的正態(tài)分布比例；績效面談：告之績效結(jié)果，肯定成績，提出改進(jìn)意見和措施，挖掘員工潛力，同時(shí)確定下季度工作計(jì)劃，面談結(jié)果需雙方簽字認(rèn)可；員工如果對考核評定過程有重大異議，有權(quán)向部門總經(jīng)理或人力資源部提出申訴；所在部門及人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核結(jié)果作為工薪、年度獎金、干部任免、評選先進(jìn)、崗位調(diào)換以及考核辭退的重要依據(jù)。目標(biāo)管理法的產(chǎn)生設(shè)定目標(biāo)的五大原則SMART設(shè)立目標(biāo)的7個步驟目標(biāo)管理法的特點(diǎn)目標(biāo)管理法的原則目標(biāo)管理的操作流程目標(biāo)管理法的評價(jià)一、目標(biāo)管理法的產(chǎn)生目標(biāo)管理（managementbyobjectives，MBO）是1954年由美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》（ThePracticeofManagement）一書中提出的。德魯克的主張：將目標(biāo)管理與自我控制結(jié)合起來。優(yōu)點(diǎn)在于：以目標(biāo)給人帶來的自我控制力取代來自他人的支配式的管理控制方式，從而激發(fā)人的最大潛能，把事情辦好。目標(biāo)管理的重要性1、目標(biāo)的好處：●目標(biāo)清晰可見，隨時(shí)可激發(fā)你向上努力之意愿與力量?！裰灰繕?biāo)正確，終有一天你必會成功?！駴]目標(biāo)就沒有著力點(diǎn)，到頭來一事無成。2、目標(biāo)可激發(fā)潛力（日本實(shí)驗(yàn)）班次人數(shù)第一次指示第二次指示第二次成績超過第一次成績10%者對第二次成績滿意者第一班60人盡可能的往上跳在第一次記號上加一高度作為目標(biāo)25人24人第二班60人盡可能的往上跳與第一次相同10人3人目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為：明確而具體的目標(biāo)能夠提高績效，因?yàn)槟繕?biāo)的具體化本身就是一種內(nèi)在的推動力；困難的目標(biāo)一旦被人接受，會比容易的目標(biāo)帶來更高的績效；有反饋比無反饋能夠帶來更高的工作績效。目標(biāo)管理是一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標(biāo)；同每個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個單位和評價(jià)其每個成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)。目標(biāo)管理是一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標(biāo)；同每個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個單位和評價(jià)其每個成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)。問題一：

目標(biāo)管理應(yīng)該由誰推動和執(zhí)行？目標(biāo)管理的規(guī)劃與推動●最高管理階層的支持和參與（否則實(shí)施必然不成功）①最高管理階層的主動引進(jìn)②主管建議最高階層的加以引進(jìn)，明確回答經(jīng)營者關(guān)心事項(xiàng)（實(shí)效、費(fèi)用……）●規(guī)劃期①給員工“洗腦”課程一《職業(yè)人正確的觀念和心態(tài)》②制定崗位職責(zé)、工作說明書課程二《工作分析》③制定滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度及對應(yīng)的薪酬制度課程三《滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度》●執(zhí)行期①成立執(zhí)行部門，HR或項(xiàng)目小組②先試行，經(jīng)不斷改進(jìn)修正后正式執(zhí)行③在執(zhí)行過程中，持續(xù)改善●推行方式①委托顧問師全程指導(dǎo)②委托顧問師進(jìn)行教育訓(xùn)練、自行推行③全部自行推行問題二：目標(biāo)管理中目標(biāo)制定的難點(diǎn)和困惑有哪些？二、設(shè)定目標(biāo)的五大原則SMARTS：(Specific)明確性M：(Measurable)衡量性A：(Attainable)實(shí)現(xiàn)性R：(Relevant)相關(guān)性T：(Timebound)時(shí)限性S：(Specific)明確性目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確地理解目標(biāo)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。提供示例：

例：我本月要新增月銷售額3000元。新增銷售有很多種途徑：開發(fā)餐飲，開發(fā)分銷商、擴(kuò)大品項(xiàng)等。

修改：本月30日前，我要通過對某某區(qū)域的掃街，拜訪餐飲客戶80家，其中對比試驗(yàn)20家，需要200克鮮香寶樣品5袋，開發(fā)月用量500元的餐飲6家，新增3000元的月銷售額。實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求。使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。執(zhí)行人、時(shí)間、地點(diǎn)、事件等要素要明確具體。M：(Measurable)衡量性目標(biāo)要量化，考核時(shí)可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)會產(chǎn)生的一種分歧。大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。提供示例：

例：本月要進(jìn)一步地扎實(shí)推進(jìn)成片開發(fā)工作?！斑M(jìn)一步”是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？達(dá)到一個什么程度？

修改：本月30日前，我要實(shí)施對某某區(qū)域的成片開發(fā)，掃街拜訪區(qū)域內(nèi)所有餐飲客戶，把所有月用量在500元以上的客戶錄入資料庫，開發(fā)月用量500元的餐飲6家，建立并簽訂1家合同金額4萬元的分銷商，讓該區(qū)域新增3000元的月銷售額。實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。

A：(Attainable)實(shí)現(xiàn)性目標(biāo)要通過努力可以實(shí)現(xiàn)，也就是目標(biāo)不能偏低和偏高，偏低了無意義，偏高了實(shí)現(xiàn)不了。目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，上司不能利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。提供示例：

例：本周我要完成某某餐飲街的立項(xiàng)、前期拜訪、廚師聯(lián)誼會、小區(qū)推廣、開發(fā)進(jìn)貨、生動化宣傳、維護(hù)鞏固全過程，造就月銷量5萬元的首條餐飲樣板街。工作量太大，無法一個人在一周內(nèi)保質(zhì)保量的完成，單條餐飲街的月銷售平臺5萬元可能難以在一周內(nèi)達(dá)成。

修改：本周我要完成某某餐飲街的申報(bào)工作，拜訪并邀請街內(nèi)全部23家餐飲店，并錄入資料庫。制定廚師聯(lián)誼會活動方案，會前開發(fā)3家餐飲，開發(fā)金額5000元。實(shí)施要求：

目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。R：(Relevant)相關(guān)性目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作，別設(shè)定目標(biāo)。個人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識一致，目標(biāo)一致，要考慮達(dá)成目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團(tuán)隊(duì)環(huán)境因素等。目標(biāo)要有實(shí)際意義和效果，定目標(biāo)要考慮成本和結(jié)果的效益，要取得成本和結(jié)果的平衡點(diǎn)。提供示例：

例：本周要申請鋪市套餐5000元，對某某鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場進(jìn)行鋪市活動，并開展路演1場，費(fèi)用控制在2000元內(nèi)，極大提升太太樂在當(dāng)?shù)氐闹?。鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的開發(fā)不是餐飲部目前的工作重點(diǎn)，花上萬元只是提高品牌在一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的知名度，代價(jià)太大。

修改：本周走訪某某鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，開發(fā)500元以上的餐飲客戶3家，從而在當(dāng)?shù)亟⒑诵亩?家，為分銷商的培養(yǎng)夯實(shí)基礎(chǔ)。實(shí)施要求：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識一致，目標(biāo)一致，既要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與。

只對當(dāng)前最關(guān)鍵的工作制定目標(biāo)，不要制定過多的，相關(guān)性不強(qiáng)的任務(wù)，導(dǎo)致無所適從。

目標(biāo)要有實(shí)際意義，要考慮達(dá)成目標(biāo)的成本。T：(Timebound)時(shí)限性目標(biāo)要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。目標(biāo)是有時(shí)間限制的，要沒有時(shí)間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，要沒有時(shí)間限制的目標(biāo)，上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，沒有明確的時(shí)間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。

提供示例：

例：餐飲部在今后很長一段時(shí)間內(nèi)，還是會把餐飲開發(fā)作為工作的重點(diǎn)，切實(shí)有效地提升銷售平臺。很長一段時(shí)間，有時(shí)間限制，但沒有明確的時(shí)間限制。

修改：餐飲部會把餐飲開發(fā)作為工作的重點(diǎn)，每月新增銷售平臺3萬元，截止9月30日，餐飲部整體月銷售平臺達(dá)到115萬元。實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有明確的時(shí)間限制。根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求。定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況。根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。

三、設(shè)立目標(biāo)的7個步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的第六步合作對象和外部資源

列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)第五步列出可能遇到的問題和阻礙，第四步找出相應(yīng)的解決方法檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)第一步步驟一：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)

例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的2011年公司發(fā)展目標(biāo)是： 目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%； 目標(biāo)二：開發(fā)3個以上國家一類新藥品種,并進(jìn)入 國家醫(yī)藥目錄； 目標(biāo)三：2011年6月前完成GMP認(rèn)證； 目標(biāo)四：公司的營業(yè)收入增長60%,達(dá)到3.8億元； 目標(biāo)五：OTC藥品銷售達(dá)到公司營業(yè)收入的50%； 目標(biāo)六：實(shí)現(xiàn)公司的股份制改革，并力爭實(shí)現(xiàn)在二 板上市。

步驟一，在這里常出現(xiàn)的問題：第一，人力資源部經(jīng)理很可能沒有參加董事會或者公司高層制訂以上發(fā)展目標(biāo)的過程，因此，其中一定會有不理解、不清楚、迷惑、懷疑甚至不同意之處。第二，對于目標(biāo)之間的沖突往往容易忽視。步驟二，制訂符合SMART原則的目標(biāo)

例： 根據(jù)公司2011年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人 力資源部2011年度工作目標(biāo)如下：目標(biāo)一：在2010年12月底以前制訂出2011年度公司 人力資源規(guī)劃；目標(biāo)二：在2011年3月底以前完成OTC銷售隊(duì)伍、新 藥開發(fā)隊(duì)伍的招聘工作；目標(biāo)三：在2011年4月底以前制訂出公司新的考核制 度；目標(biāo)四：在2011年3月底制訂出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃， 并按計(jì)劃開始實(shí)施。步驟二，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：

第一，不符合SMART原則：特別值得注意的是對于人力資源部來說制訂的大多數(shù)目標(biāo)都是定性的，最容易出現(xiàn)無法衡量的問題，所以，這里必須對每一個定性的目標(biāo)同時(shí)制訂出相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)。第二，注意目標(biāo)之間的沖突。步驟三，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致

在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：上層目標(biāo)中的“上層”是誰？這一點(diǎn)常常被人們所忽略，從而導(dǎo)致目標(biāo)的偏離。例：在醫(yī)藥公司中，對于人力資源的任經(jīng)理來說，所謂的“上層”可能是指：公司、董事會、總經(jīng)理、人事副總步驟四，列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法

例：任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標(biāo)一： 在2010年12月底以前制訂出公司2011年公司人力 資源規(guī)劃。問題一： 時(shí)間不充分——公司的發(fā)展目標(biāo)12月31日才能基本 確定,顯然在此日期前制訂出人力資源規(guī)劃時(shí)間不夠。解決方法： 與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制訂完 成后1個月內(nèi)完成。問題二： 沒有工作先例——公司以前沒有制訂過人力資源規(guī) 劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么 不清楚，到時(shí)候很可能與上司扯皮。解決方法： 參照A公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行。步驟五，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)

例：任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所制訂的目標(biāo)，需要的知識和技能有：人力規(guī)劃技能

解決辦法：在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司；招聘與面試技術(shù)（已具備）目標(biāo)管理考核技術(shù)解決辦法：參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會應(yīng)用；步驟六，列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的

合作對象和外部資源

例：任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要合作的對象有：·銷售副總 確認(rèn)銷售隊(duì)伍招聘計(jì)劃·銷售經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序·市場經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序·研發(fā)中心主任 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序·生產(chǎn)廠廠長 確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)計(jì)劃以及新的考核辦法·行政部經(jīng)理 確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)的軟硬件支持·總辦主任 起草有關(guān)的制度、通知、文件·財(cái)務(wù)部經(jīng)理 確認(rèn)以上計(jì)劃的預(yù)算·GMP推廣辦主任 確認(rèn)GMP所需的支持人員……………任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有：有一定的預(yù)算保證專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問公司）同行業(yè)公司的支持…………步驟六，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：第一，常常忽視對合作對象和外部資源的考慮；第二，常常忘記與合作對象進(jìn)行溝通和交流了解雙方相互的期望。步驟七，確定目標(biāo)完成的日期

目標(biāo)設(shè)定竅門

如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表1、目標(biāo)設(shè)立部分四、目標(biāo)管理法的特點(diǎn)目標(biāo)管理是參與管理與自我控制相結(jié)合的管理方式。目標(biāo)管理要求注重“統(tǒng)一”。強(qiáng)調(diào)工作和人的統(tǒng)一；強(qiáng)調(diào)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一。注重成果第一的方針。五、目標(biāo)管理法的原則企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)操作的目標(biāo)，并且要由單一目標(biāo)評價(jià)變?yōu)槎嗄繕?biāo)評價(jià)。必須為企業(yè)各級各類人員和部門制定目標(biāo)。如果一項(xiàng)工作沒有特定的目標(biāo)，這項(xiàng)工作就做不好。目標(biāo)管理的對象要包括從領(lǐng)導(dǎo)者到工人的所有員工，大家要被“目標(biāo)”所控制與管理。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)的一體化，即按實(shí)施目標(biāo)的程度實(shí)施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低。強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。任何分目標(biāo)，都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其是。案例分析：山田本一的智慧山田本一是日本八十年代的一名馬拉松運(yùn)動員，以下是他的故事。1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍，當(dāng)記者問他憑什么取得如此驚人的成績時(shí)，他說了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手。”當(dāng)時(shí)許多人都認(rèn)為，這個偶然跑在前面的矮個子選手是故弄玄虛。馬拉松是體力和耐力的運(yùn)動，只要身體素質(zhì)好又有耐性就有望奪冠，爆發(fā)力和速度都在其次，說用智慧取勝，確實(shí)有點(diǎn)勉強(qiáng)。兩年后，在意大利國際馬拉松邀請賽上，山田本一又獲得了冠軍。有記者問他：“上次在你的國家比賽，你獲得了世界冠軍，這一次遠(yuǎn)征米蘭，又壓倒所有的對手取得第一名，你能談一談經(jīng)驗(yàn)嗎？”山田本一性情木訥，不善言談，回答記者的仍是上次那句讓人摸不著頭腦的話：“用智慧戰(zhàn)勝對手?！边@回記者在報(bào)紙上沒再挖苦他，只是對他所謂的智慧迷惑不解。十年后，這個謎團(tuán)終于被解開了，山田本一在他的自傳中這么說：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個標(biāo)志是銀行,第二個標(biāo)志是一棵大樹，第三個標(biāo)志是一座紅房子，這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就以百米沖刺的速度奮力向第一個目標(biāo)沖去，等到達(dá)第一個目標(biāo)，我又以同樣的速度向第二個目標(biāo)沖去。四十幾公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標(biāo)輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目標(biāo)定在40公里以外終點(diǎn)的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了。我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。目標(biāo)是需要分解的，一個人制定目標(biāo)的時(shí)候，要有最終目標(biāo)，比如成為世界冠軍，更要有明確的績效目標(biāo)，比如在某個時(shí)間內(nèi)成績提高多少。最終目標(biāo)是宏大的，引領(lǐng)方向的目標(biāo)，而績效目標(biāo)就是一個具體的，有明確衡量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，比如在四個月把跑步成績提高1秒，這就是目標(biāo)分解，績效目標(biāo)可以進(jìn)一步分解，比如在第一個月內(nèi)提高0.03秒等。當(dāng)目標(biāo)被清晰地分解了，目標(biāo)的激勵作用就顯現(xiàn)了，當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)了一個目標(biāo)的時(shí)候，我們就及時(shí)地得到了一個正面激勵，這對于培養(yǎng)我們挑戰(zhàn)目標(biāo)的信心的作用是非常巨大的!六、目標(biāo)管理的操作流程制定組織目標(biāo)。為整個組織制定一年的工作計(jì)劃，確定公司相應(yīng)的目標(biāo)。制定部門目標(biāo)。各部門負(fù)責(zé)人在了解公司的目標(biāo)之后，還要與他們的上級共同制定本部門的工作目標(biāo)。討論部門目標(biāo)。部門負(fù)責(zé)人就本部門的目標(biāo)與下屬雇員展開討論，并要求雇員初步訂立自己的個人目標(biāo)。界定預(yù)期成果（制定個人目標(biāo)）。部門負(fù)責(zé)人與他們的下屬共同制定短期的個人績效目標(biāo)?？冃徍?。部門負(fù)責(zé)人對每一個雇員的實(shí)際工作績效與他們事前確定的雇員個人的工作目標(biāo)進(jìn)行比較。提供反饋。部門負(fù)責(zé)人與下屬一起討論和評價(jià)在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面所取得的成就，并制定新的績效目標(biāo)，以及為達(dá)到新的績效目標(biāo)而可能采取新的戰(zhàn)略。案例分析：惠普公司的目標(biāo)管理（P86）七、目標(biāo)管理法的實(shí)踐評價(jià)目標(biāo)管理的成功之處

1.重視“人”的因素

2.目標(biāo)、體系、任務(wù)等非常明確

3.目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力強(qiáng)目標(biāo)管理遭受的質(zhì)疑

1.惰性

2.標(biāo)準(zhǔn)難以確定

3.因短期目標(biāo)而犧牲長期利益案例分析：A公司的目標(biāo)管理實(shí)踐（P90）A公司自從2008年7月份開始實(shí)行目標(biāo)管理，當(dāng)時(shí)屬于是試行階段，后來人力資源部由于人員的不斷的變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今，到現(xiàn)在運(yùn)行了將近一年的時(shí)間了。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時(shí)間或者說是浪費(fèi)了他們的許多的時(shí)間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財(cái)務(wù)部門的工作每個月的常規(guī)項(xiàng)目占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的臨時(shí)性工作特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡……A公司的目標(biāo)管理按如下幾個步驟執(zhí)行：一、目標(biāo)的制定

1、總目標(biāo)的確定

前一財(cái)年末公司總經(jīng)理在職工大會上作總結(jié)報(bào)告是向全體職工講明下一財(cái)年的大體的工作目標(biāo)。財(cái)年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo)。

2、部門目標(biāo)的制定每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分。

3、目標(biāo)的分解各個部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。二、目標(biāo)的實(shí)施

目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個過程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項(xiàng)目。三、目標(biāo)結(jié)果的評定與運(yùn)用

1、目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個月各部門的工作情況，對目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評的調(diào)整。2、目標(biāo)管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一.但是，在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來（個別的部門），如果領(lǐng)導(dǎo)每個月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動……可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對以上存在的問題，人力資源部應(yīng)該怎樣處理？問題：

1、A公司的目標(biāo)管理總體上存在哪些問題？2、既然財(cái)務(wù)、市場、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那該如何針對不同部門的職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理卡？3、顯然A公司的部門管理者不支持目標(biāo)管理，為什么會出現(xiàn)這樣的問題？如何讓各部門的管理者意識到目標(biāo)管理的重要性和必要性？4、為什么會出現(xiàn)“員工不知道他們的工作目標(biāo)是什么，領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么”的情況，這個問題如何解決？第二節(jié)標(biāo)桿管理(benchmarking)標(biāo)桿管理的含義與類型標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理的實(shí)施一、什么是“標(biāo)桿”？標(biāo)桿

一個可以以此制定測量標(biāo)準(zhǔn)的參照點(diǎn)擔(dān)當(dāng)某種他人可以據(jù)此進(jìn)行測量和評判的事務(wù)

—《韋氏大學(xué)詞典》（第9版）全國人民的標(biāo)桿向雷鋒同志學(xué)習(xí)毛澤東二、什么是標(biāo)桿管理（基準(zhǔn)管理）？持續(xù)不斷地將自己的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理實(shí)踐活動與最強(qiáng)的競爭對手，或是行業(yè)領(lǐng)袖的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理實(shí)踐活動對比分析并不斷改進(jìn)的過程.—DavidT.Kearns尋找行業(yè)中能夠產(chǎn)生卓越績效的最佳的管理實(shí)踐并實(shí)施最佳實(shí)踐，通過對領(lǐng)先者學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)卓越.—RobertC.Camp標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。簡單地說，就是“拿來主義”，所以又被稱為“對標(biāo)(對比標(biāo)桿）管理”。核心是向業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過程。

好好學(xué)習(xí)天天向上

好好學(xué)習(xí)--尋找業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)并向他們學(xué)習(xí)。

天天向上--對照自己的不足和差距持續(xù)不斷的改進(jìn)，直到超越對方。生活中標(biāo)桿管理的案例

小明和小剛是同班同學(xué)又是住鄰居，有一次小明考試得了60分，小剛得了90分。小明的爸爸就對小明說：你怎么搞的，看看人家小剛！你要什么我給你買什么，才考這么點(diǎn)分，緊接著一頓胖揍。家長犯的的錯誤-對標(biāo)的誤區(qū)比較過程比較結(jié)果能讓你了解所處的地位及差距，但卻無法告訴你如何縮小差距或超越對手可以學(xué)習(xí)如何去做的更好，不斷提高。

對標(biāo)不是比較數(shù)字的游戲！標(biāo)桿對象對照什么？淺層次的對標(biāo)是技術(shù)模塊對標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)、流程對標(biāo)和方法對標(biāo)，這些工作是必要的，但永遠(yuǎn)不是本質(zhì)的！重點(diǎn)內(nèi)容的所講的思維模式對標(biāo)、管理機(jī)制對標(biāo)和文化環(huán)境對標(biāo)，是一種深層次的對標(biāo)，其主要是從人的觀念開始去解決問題的，并照顧到其連鎖效應(yīng)。能夠把握這種深層次的標(biāo)桿思維方式，才能使企業(yè)從對標(biāo)管理中真實(shí)受益。

標(biāo)桿管理是20世紀(jì)70年代末興起的一種新型管理方法，是一種擺脫傳統(tǒng)封閉式管理的有效工具，它與企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟被管理專家們并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。三、標(biāo)桿管理的起源

1976年，施樂遇到了來自日本佳能競爭者的全方位挑戰(zhàn)：以施樂的成本價(jià)銷售產(chǎn)品，使施樂的市場份額從82%直線下降到35%。發(fā)現(xiàn)佳能產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%開發(fā)人員比施樂少50%此后，施樂公司將標(biāo)桿管理應(yīng)用于企業(yè)組織活動的其它活動領(lǐng)域，形成了一個將產(chǎn)品、服務(wù)和管理，與最強(qiáng)大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)先者相比較的持續(xù)流程，引發(fā)了管理新概念。施樂公司賦予標(biāo)桿管理全新含義

施樂公司通常被認(rèn)為是標(biāo)桿管理鼻祖中國標(biāo)桿管理的思想公元前四世紀(jì),中國《孫子兵法》中“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”源于中國的管理思想外國企業(yè)卻把它發(fā)揚(yáng)光大！標(biāo)桿管理的成功代表案例：美孚石油公司的標(biāo)桿管理標(biāo)桿學(xué)習(xí)小組成立原由

1992年初，美孚石油對加油站的4000位顧客進(jìn)行了服務(wù)質(zhì)量調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)僅有20%的顧客認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對他們的消費(fèi)忠誠予以認(rèn)可。而在這幾方面，美孚的現(xiàn)狀與顧客的要求之間差距還很大。

為此，美孚組建了以速度（經(jīng)營）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠度）命名的三個標(biāo)桿學(xué)習(xí)小組，以期通過向標(biāo)桿學(xué)習(xí)最佳管理模式，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗(yàn)。成立速度學(xué)習(xí)小組

速度小組鎖定了為“印地500大賽”（類似于F1賽車）提供快速加油服務(wù)的潘斯克(Penske)公司。速度小組仔細(xì)觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：這個團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。成立微笑學(xué)習(xí)小組

微笑學(xué)習(xí)小組選擇了以微笑服務(wù)著稱的麗嘉-卡爾頓酒店。學(xué)員考察了麗嘉-卡爾頓賓館的各個服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認(rèn)為，美孚同樣可以通過各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價(jià)值觀，來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。成立安撫學(xué)習(xí)小組

安撫小組到“家居倉儲”去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無足輕重的人。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。標(biāo)桿學(xué)習(xí)收獲及企業(yè)績效改善

美孚通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)形成了新的加油站概念--“友好服務(wù)”。“友好服務(wù)”與其傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。希望得到全方位服務(wù)的顧客，一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。

美孚石油開展的標(biāo)桿學(xué)習(xí)使加油站的平均年收入增長了10%。四、標(biāo)桿管理的類型內(nèi)部標(biāo)桿管理外部競爭對手標(biāo)桿管理外部行業(yè)（行業(yè)內(nèi)）標(biāo)桿管理外部一般（跨行業(yè)）標(biāo)桿管理內(nèi)外部綜合標(biāo)桿管理施樂公司選取的標(biāo)桿組織組織名稱產(chǎn)品－流程標(biāo)桿類型佳能

復(fù)印機(jī)DEC

工作站L.L.比思

庫存管理GE

信息系統(tǒng)Deere

自動裝配線福特

流程聯(lián)邦儲備局

帳單處理花旗銀行

文件處理五、標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理是一種績效管理工具。標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)桿管理有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。六、標(biāo)桿管理的實(shí)施標(biāo)桿活動的五個階段

（1）計(jì)劃

（2）分析

（3）整合

（4）行動

（5）完成標(biāo)桿管理的五個實(shí)施步驟

第一步確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。

第二步確定比較目標(biāo)。

第三步收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。

第四步系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。

第五步評價(jià)與提高。

一、指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集、填報(bào)（自我評價(jià)）在對現(xiàn)狀客觀分析的基礎(chǔ)上，對進(jìn)行對標(biāo)考核的指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理、分類、填報(bào)。找出自己的“短板”。關(guān)鍵點(diǎn)：數(shù)據(jù)的規(guī)范性、真實(shí)性、標(biāo)準(zhǔn)化。生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人資部門的配合案例：山西省電力公司對標(biāo)管理流程對標(biāo)企業(yè)二、確立標(biāo)桿企業(yè)

國網(wǎng)公司最佳實(shí)踐庫

我們與江蘇電力的情況對比供電人口是山西的2.5倍500kV線路長度是山西2倍220kV線路長度是山西的2.1倍110kV線路長度是山西的2.3倍220kV變電站數(shù)量是山西的3.1倍110kV變電站數(shù)量是山西的3.2倍全員勞動生產(chǎn)率是山西的2.7倍220kV及以上母線非計(jì)劃停運(yùn)率是江蘇的3倍220kV及以上母線計(jì)劃停運(yùn)率是江蘇的4.3倍220kV及以上變壓器非計(jì)劃停運(yùn)率是江蘇的3.75倍用戶平均停電時(shí)間是江蘇的3倍用戶平均停電次數(shù)是江蘇的2.6倍人事費(fèi)用率是江蘇的2.5倍我們的服務(wù)水平三、績效差距原因分析（指標(biāo)數(shù)據(jù)分析）對指標(biāo)差距的關(guān)鍵因素、關(guān)鍵指標(biāo)、關(guān)鍵單位和關(guān)鍵部門進(jìn)行深入分析，找出原因。擬定改進(jìn)方案及措施學(xué)習(xí)標(biāo)桿對象的典范操作，結(jié)合自身的實(shí)際，在對比的基礎(chǔ)上，制定改進(jìn)方案。四、實(shí)施改進(jìn)方案按制定的改進(jìn)措施和方案，全面實(shí)施整改工作制定行動計(jì)劃、實(shí)施步驟。關(guān)鍵點(diǎn)：要對整個執(zhí)行的過程進(jìn)行監(jiān)控，不斷地矯正。數(shù)據(jù)分析和趨勢預(yù)測，注意苗頭性、關(guān)鍵性、傾向性等可能影響效果的問題，及時(shí)控制和改進(jìn)五、持續(xù)改進(jìn)階段在部分或全部達(dá)到或超越對標(biāo)企業(yè)后，動態(tài)調(diào)整對標(biāo)標(biāo)桿，與更先進(jìn)更優(yōu)秀的企業(yè)對標(biāo)。重新調(diào)教標(biāo)桿下一輪行動案例分析：某生活用紙企業(yè)的標(biāo)桿管理A公司是一家生產(chǎn)及銷售家庭用紙產(chǎn)品的廠商，產(chǎn)品的銷售一直處于持續(xù)穩(wěn)定增長的態(tài)勢。公司的經(jīng)營管理人員對公司的產(chǎn)品銷售前景都持樂觀的態(tài)度。在下一年度經(jīng)營目標(biāo)的制訂上，對營銷部門提出了很高的要求。在進(jìn)入新年度的銷售之后，隨著銷售量的增加，處于銷售狀態(tài)的產(chǎn)品品類的增加，銷售組織及分銷渠道的管理工作難度進(jìn)一步加大了。原來，不是十分突出的跨區(qū)域竄貨問題，變的日趨嚴(yán)重，市場秩序混亂，價(jià)格體系失去平衡。在對竄貨嚴(yán)重區(qū)域的走訪后，營銷部門采取了一些措施如大件包裝上印上目標(biāo)區(qū)域代碼名稱、派業(yè)務(wù)人員跟蹤分銷商的大宗貨物走向、對竄貨實(shí)施雙方進(jìn)行嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)制裁等。經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)施后，營銷部門人員發(fā)現(xiàn)，以上措施帶來的積極影響較負(fù)面影響要小很多。負(fù)面影響有：1、銷售員抱怨，工作內(nèi)容增加，占用了大量的時(shí)間和精力，但結(jié)果卻事倍功半，正常的銷售工作受到影響。2、分銷商對業(yè)務(wù)人員的工作產(chǎn)生抵觸情緒，工作不給予配合。3、公司的管理成本較措施實(shí)施前有大幅上漲。

綜合以上，營銷部門經(jīng)過反思決定對目前的種種措施緊急叫停。并安排市場部對于如何控制區(qū)域間的竄貨行為拿出解決方案。市場部人員認(rèn)為，在快速消費(fèi)品行業(yè)一定有很多企業(yè)在處理類似問題上有很好的辦法。于是，市場部組織成立了一支臨時(shí)特別調(diào)查小組，去尋找這樣的標(biāo)桿企業(yè)，以改變目前的市場秩序。全國調(diào)查走訪，該小組找到了三家備選企業(yè)，經(jīng)過多方面的比較分析，最終鎖定了B公司。B公司同樣是一家經(jīng)營家庭用紙產(chǎn)品的同行業(yè)企業(yè)，市場管理措施有著明顯的先進(jìn)性和體系。經(jīng)過進(jìn)一步的深入調(diào)查，總結(jié)了B公司在分銷渠道管理上的經(jīng)驗(yàn)和政策，具體如下：1、合理的區(qū)域分銷目標(biāo)的制定。2、嚴(yán)格執(zhí)行處理竄貨行為的相關(guān)政策，讓竄貨者得不償失。3、實(shí)行產(chǎn)品全國統(tǒng)一供貨價(jià)格。4、分銷商的信用等級制度，把竄貨行為記入分銷商的信用等級，信用等級和供貨折扣、資金結(jié)算及年終返利等收益項(xiàng)目掛鉤，變分銷商實(shí)施跨區(qū)域竄貨為主動自覺抵制該行為并積極配合公司的各項(xiàng)營銷管理工作。

對于臨時(shí)調(diào)查小組的解決方案，公司決定在目前竄貨嚴(yán)重的區(qū)域試運(yùn)行。在運(yùn)行期間，試運(yùn)行區(qū)域的市場秩序得到大大改善。鑒于此，公司決定在所有產(chǎn)品銷售區(qū)域內(nèi)大力推行該方案。雖然過程是很艱辛的，但結(jié)果卻是振奮人心的。到該年末，A公司的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)（備注：該指標(biāo)是調(diào)整前的指標(biāo)）均得到了圓滿的實(shí)現(xiàn)。

第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）什么是KPIKPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)指標(biāo)類別與員工責(zé)任一、什么是KPIKPI（KeyPerformanceIndicators），是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的具體目標(biāo)的工具，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)依據(jù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。1.KPI的含義KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)；是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是KPI，不是一般所指的績效指標(biāo)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的績效管理工具，世界500強(qiáng)企業(yè)基本上都采用了KPI體系方法。2.關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)反映的是最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評價(jià)和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。3.隱藏在KPI后面的管理原理KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”。在一個企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價(jià)的重心。4.KPI的特征重要性（所選KPI必須對公司的整體價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)影響相對重大，即關(guān)鍵性）可衡量性（KPI必須有明確的定義、計(jì)算方法、評分標(biāo)準(zhǔn)以及數(shù)據(jù)采集方法，易于操作并不容易產(chǎn)生歧義）可控性（KPI的責(zé)任主體應(yīng)對指標(biāo)具有較強(qiáng)的控制能力，也就是說，員工能通過行動來影響指標(biāo)結(jié)果，促使指標(biāo)朝著戰(zhàn)略指引的方向發(fā)展）5.KPI的作用KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具（70-80％的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理）職位KPI部門KPI責(zé)任中心KPI公司KRA/KPI員工目標(biāo)部門目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn)

KPI體系闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識把部門和個人的目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系進(jìn)行定期和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋

KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落實(shí)的工具——它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門、員工個人的日常工作聯(lián)系起來。管理檢測、控制平臺KPI4員工流失率KPI3市場占有率KPI2收入增長率KPI1銷售收入二、KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路基于戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵因素分析法KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟1.KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路愿景戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵行動計(jì)劃未來我們希望成為什么？如何實(shí)現(xiàn)我們的愿景？我們要往哪里前進(jìn)？為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)把注意力放在哪幾個領(lǐng)域？什么是使我們獲得成功的關(guān)鍵指標(biāo)？為完成績效目標(biāo)應(yīng)采取什么樣的行動計(jì)劃？2.基于戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵因素分析法基本思想是通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵成功領(lǐng)域(KRA,又稱“KPI維度”)；再把關(guān)鍵成功領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績效要素（KPF）；為了便于對這些要素進(jìn)行量化考核與分析，須將要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。KPI的三個層次企業(yè)級KPI部門級KPI崗位（個人）KPI縱橫立體網(wǎng)絡(luò)體系一是企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對企業(yè)的關(guān)鍵成功領(lǐng)域和關(guān)鍵績效要素分析得來的；二是部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)，是根據(jù)企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行承接或分解而得出的；三是個人關(guān)鍵績效指標(biāo)，是根據(jù)部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)確定的。這三個層面的指標(biāo)共同構(gòu)成企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定（1）確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域。（2）確定關(guān)鍵績效要素。（3）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。（4）得出企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)匯總表（見書上表2—2）頭腦風(fēng)暴法和魚骨圖魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖，是一個表示因果關(guān)系的圖表。車為什么臟的魚骨圖車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施工入口處有個坑下雨周圍有洗車廠治好肝病的魚骨圖煙酒減肥吃藥

生活習(xí)慣治好病沒有定時(shí)吃藥的次數(shù)體重每天按時(shí)12點(diǎn)之前睡覺每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外運(yùn)動的時(shí)間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)利潤與成長技術(shù)支持優(yōu)秀制造人力資源客戶服務(wù)市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造企業(yè)某制造企業(yè)關(guān)鍵成功領(lǐng)域的確定利潤與成長技術(shù)支持優(yōu)秀制造人力資源客戶服務(wù)市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造企業(yè)某制造企業(yè)關(guān)鍵績效要素的確定利潤資產(chǎn)管理新產(chǎn)品開發(fā)核心技術(shù)的地位國產(chǎn)化質(zhì)量控制成本交貨市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性響應(yīng)速度服務(wù)質(zhì)量主動服務(wù)員工滿意度員工開發(fā)市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造某制造企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定質(zhì)量控制成本交貨市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性準(zhǔn)時(shí)交貨率來料批通過率次品廢品減少率單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率目標(biāo)市場占有率銷售增長率銷售計(jì)劃完成率貸款回收率業(yè)務(wù)拓展效率某旅游公司對其下屬的各分公司進(jìn)行考核。步驟1KPI維度分析

在選擇分公司KPI的時(shí)候，我們首先運(yùn)用魚骨圖對企業(yè)的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行了分析。經(jīng)過我們與該旅游公司管理層的反復(fù)討論，最終確定了該公司作為旅游公司的關(guān)鍵成功要素一共有四項(xiàng)：第一項(xiàng)市場領(lǐng)先；第二項(xiàng)客戶服務(wù)；第三項(xiàng)利潤增長；第四項(xiàng)組織建設(shè)。案例分析提升客戶滿意客戶服務(wù)市場領(lǐng)先組織建設(shè)利潤增長步驟2KPI要素解析

KPI維度確定以后，也就是成功關(guān)鍵確定以后，我們進(jìn)行了進(jìn)一步的解析。這種解析的過程主要是解決以下幾個問題：（1）每個維度的內(nèi)容是什么？（2）如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？（3）每個維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？（4）維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

市場領(lǐng)先市場競爭力市場拓展力品牌影響力利潤增長應(yīng)收帳款費(fèi)用控制純利潤組織建設(shè)人員紀(jì)律文化客戶服務(wù)客戶滿意客戶資源管理步驟3選擇KPI

要素進(jìn)一步細(xì)化，就是KPI的設(shè)計(jì)和選擇了。對指標(biāo)的選擇有三個要求：第一是有效性，就是要求所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠客觀地，最為集中地反映要素的要求；第二是可量化，所設(shè)計(jì)的指標(biāo)應(yīng)該盡量能夠量化，能夠評價(jià)出來，盡量避免憑主觀判斷的影響；第三是易測量，如何來衡量每一個KPI要素，衡量指標(biāo)可能有若干項(xiàng)，應(yīng)該選擇考核，測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過程盡量簡單容易的指標(biāo)來進(jìn)行衡衡量。市場領(lǐng)先市場競爭力市場拓展力品牌影響力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營業(yè)收人新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長市場宣傳的有效性步驟4匯總形成某旅游公司分公司一級KPI表KPI維度KPI要素KPI市場領(lǐng)先市場競爭能力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營業(yè)收入市場拓展能力新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率品牌影響能力市場宣傳的有效性客戶服務(wù)客戶滿意度客戶對品牌認(rèn)知度每團(tuán)次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理利潤增長應(yīng)收帳款回款速度．期限呆帳，壞帳數(shù)量費(fèi)用控制辦公費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)用純利潤純利潤目標(biāo)達(dá)成率組織建設(shè)人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)步驟5二級KPI的建立在成功關(guān)鍵分析法中，二級KPI的建立方法和一級KPI的建立方法是基本雷同的，只是分析的對象有所區(qū)別。我們?nèi)砸阅陈糜喂镜挠?jì)劃調(diào)度部門為例進(jìn)行說明任務(wù)完成成本控制組織建設(shè)客戶服務(wù)

優(yōu)秀的職能部門任務(wù)完成高質(zhì)量速遞減少客戶投訴避免調(diào)配錯誤…………客戶服務(wù)指標(biāo)1指標(biāo)1指標(biāo)13.KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟第一步回顧公司戰(zhàn)略重點(diǎn)，把握績效指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向,確定公司策略重點(diǎn)；第二步根據(jù)部門職責(zé)要求，提煉出正常發(fā)揮部門基本職能所需要關(guān)注的KPI；第三步基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)和策略重點(diǎn)，對部門KPI進(jìn)行補(bǔ)充和完善；第四步根據(jù)部門考核指標(biāo)，及崗位職責(zé)，設(shè)定各崗位KPI。環(huán)境與定位（機(jī)會和威脅）

內(nèi)外部資源（長處和弱點(diǎn)）戰(zhàn)略遠(yuǎn)景與價(jià)值觀戰(zhàn)略SWOT分析TARGET第一步明確戰(zhàn)略目標(biāo)明確戰(zhàn)略實(shí)施策略（舉例）具體策略范例具體策略范例時(shí)間質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)基于部門職責(zé)，提出部門業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)，從時(shí)間、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)（結(jié)果）提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。第二步部門KPI設(shè)計(jì)部門職責(zé)關(guān)鍵點(diǎn)可提煉考核指標(biāo)時(shí)間質(zhì)量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1貫徹執(zhí)行國家和上級有關(guān)人事、勞動政策、法規(guī)，維護(hù)企業(yè)和員工的合法權(quán)益人事勞動政策法規(guī)相關(guān)政策法規(guī)貫徹及時(shí)性公司人事制度合法性重大違規(guī)事件2負(fù)責(zé)制定和修訂公司內(nèi)部人力資源管理制度、薪酬制度并組織實(shí)施人力資源管理制度、薪酬制度修訂相關(guān)制度修訂及時(shí)性相關(guān)制度規(guī)范完整性制度組織實(shí)施制度宣貫及時(shí)性制度執(zhí)行規(guī)范性、嚴(yán)謹(jǐn)性3根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際要求，做好人力資源結(jié)構(gòu)分析，及時(shí)制定人事計(jì)劃、勞動工資計(jì)劃和員工培訓(xùn)計(jì)劃并組織實(shí)施人力資源結(jié)構(gòu)分析人力資源結(jié)構(gòu)分析及時(shí)性分析報(bào)告質(zhì)量人事計(jì)劃、勞動工資計(jì)劃、員工培訓(xùn)計(jì)劃制定計(jì)劃制定及時(shí)性計(jì)劃可行性與有效性4負(fù)責(zé)員工的招聘、崗位培訓(xùn)和勞動合同管理，配合公司主管領(lǐng)導(dǎo)做好人力資源的優(yōu)化和配置，確保人力資源滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要員工招聘招聘計(jì)劃完成率新員工穩(wěn)定性、新員工適崗性人均招聘費(fèi)用崗位培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃完成率培訓(xùn)有效性、人均培訓(xùn)時(shí)間人均培訓(xùn)費(fèi)用人員調(diào)配人員調(diào)配任務(wù)完成率人員調(diào)配規(guī)范性、合理性勞動合同管理勞動合同簽訂及時(shí)性、勞動合同歸檔及時(shí)性勞動合同簽訂規(guī)范性、合同檔案管理規(guī)范性完整性部門職責(zé)關(guān)鍵點(diǎn)可提煉考核指標(biāo)時(shí)間質(zhì)量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)5負(fù)責(zé)員工工資的結(jié)算和審核、社會保險(xiǎn)的結(jié)算和繳納、員工退休申報(bào)等工作員工工資結(jié)算審核工資核算及時(shí)性工資核算準(zhǔn)確率社會保險(xiǎn)結(jié)算繳納社會保險(xiǎn)結(jié)算繳納及時(shí)性社會保險(xiǎn)核算準(zhǔn)確率社保增減變更及時(shí)準(zhǔn)確員工退休申報(bào)員工退休申報(bào)及時(shí)性退休申報(bào)規(guī)范性6組織人事考核，辦理員工任免、晉升及獎懲，建立完善人事檔案人事考核組織考核組織及時(shí)性考核程序規(guī)范性任免、晉升、獎懲辦理手續(xù)辦理及時(shí)性手續(xù)辦理規(guī)范完整性人事檔案人事信息歸檔更新及時(shí)性人事信息完整性、準(zhǔn)確性、時(shí)效性（出錯次數(shù)）7做好人力資源信息化工作，及時(shí)、準(zhǔn)確提供有關(guān)統(tǒng)計(jì)報(bào)表人力資源信息化，有關(guān)統(tǒng)計(jì)報(bào)表提供人力資源信息統(tǒng)計(jì)報(bào)表提供及時(shí)性人力資源信息統(tǒng)計(jì)報(bào)表規(guī)范完整性8對各直屬單位的人事勞資工作實(shí)施監(jiān)督、指導(dǎo)、考核直屬單位人事勞資工作指導(dǎo)指導(dǎo)工作及時(shí)性指導(dǎo)工作有效性監(jiān)督考核監(jiān)督考核及時(shí)性、相關(guān)（培訓(xùn)記錄、考勤表、工資表、調(diào)令）報(bào)表收集及時(shí)性直屬單位人事勞資工作規(guī)范性、各類報(bào)表收集完整性10做好與本部門相關(guān)的內(nèi)外部協(xié)調(diào)、溝通，持續(xù)改進(jìn)本部門管理績效，完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作內(nèi)外部協(xié)作協(xié)作意識、協(xié)作效率、內(nèi)部客戶滿意度持續(xù)改進(jìn)工作效率持續(xù)提升、人均效能公司策略重點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)可提煉考核指標(biāo)時(shí)間質(zhì)量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1、實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)部門費(fèi)用控制部門預(yù)算費(fèi)用節(jié)約率人工成本合理控制全員勞動生產(chǎn)率2、業(yè)務(wù)拓展公司緊缺人才培養(yǎng)引進(jìn)公司人才引進(jìn)任務(wù)完成率引進(jìn)人才合格率3、管理優(yōu)化與改進(jìn)人力資源管理制度建設(shè)人力資源管理制度系統(tǒng)性、規(guī)范性完善人力資源信息管理人力資源信息統(tǒng)計(jì)分析及時(shí)性人力資源數(shù)據(jù)完整性、準(zhǔn)確性4、人才隊(duì)伍建設(shè)人才招聘引進(jìn)招聘計(jì)劃完成率新員工適崗率加強(qiáng)培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃完成率培訓(xùn)有效性人均有效培訓(xùn)時(shí)間人均培訓(xùn)費(fèi)用骨干員工隊(duì)伍建設(shè)骨干員工流失率部門員工專業(yè)管理能力提升部門員工任職資格達(dá)標(biāo)率第三步基于組織戰(zhàn)略，對KPI進(jìn)行補(bǔ)充與修訂基于該崗位的應(yīng)負(fù)責(zé)任基于對部門KPI的承接基于對主要接口流程的重要對接指標(biāo)崗位KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)思想第四步設(shè)計(jì)崗位KPI指標(biāo)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)崗位考核指標(biāo)崗位職責(zé)要求要求要求上一工作環(huán)節(jié)下一工作環(huán)節(jié)員工績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)結(jié)合部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，結(jié)合職位說明書的要求信息輸入考核指標(biāo)來源考核指標(biāo)職位說明書部門的績效目標(biāo)跨部門流程要求崗位應(yīng)負(fù)職責(zé)承接部門指標(biāo)承接流程指標(biāo)整合崗位績效指標(biāo)崗位績效指標(biāo)設(shè)計(jì)要綜合并整合三方面的信息輸入從部門KPI分解到崗位KPI建立的步驟1.明確業(yè)務(wù)重點(diǎn)2.指標(biāo)分解3.賦予權(quán)重指標(biāo)分解關(guān)鍵成功因素：關(guān)鍵業(yè)績行為abcdef√√

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√√√職位12345KPI

A.B.C.權(quán)重分配第二步：找出關(guān)鍵成功因素；指標(biāo)設(shè)計(jì)的四個方面（時(shí)間/成本/結(jié)果/風(fēng)險(xiǎn)）分解出所有的績效指標(biāo)第一步：根據(jù)部門關(guān)鍵行為明確各崗位的業(yè)務(wù)重點(diǎn)第三步，確定權(quán)重評價(jià)所選各指標(biāo)的重要性、相關(guān)性和綜合性%%%%%%%%考核內(nèi)容考核指標(biāo)權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)良中差協(xié)助招聘工作上級安排招聘事務(wù)完成時(shí)效性（應(yīng)聘資料收集、面試通知、面試安排等）錄用和合同管理新員工錄用手續(xù)辦理及時(shí)性新員工錄用文檔歸檔及時(shí)性完整性新員工信息錄入及時(shí)性完整性勞動合同登記歸檔及時(shí)性就業(yè)登記證辦理及時(shí)性職稱評審申報(bào)管理員工專業(yè)技術(shù)職稱申報(bào)及時(shí)性職稱申報(bào)材料收集完整性員工職稱信息錄入及時(shí)性、準(zhǔn)確性相關(guān)報(bào)表管理相關(guān)報(bào)表編制及時(shí)性報(bào)表數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、完整性工作態(tài)度（詳見通用標(biāo)準(zhǔn)）勞動紀(jì)律遵守協(xié)作性責(zé)任心工作持續(xù)改進(jìn)等權(quán)重的設(shè)定成功經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)控制在10個以內(nèi)，一般5-8個之間每個KPI權(quán)重一般不高于30%每個KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用分段線性進(jìn)行計(jì)算原因過多的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎金薪酬均會受很大影響太低會對考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡化計(jì)算的難度產(chǎn)值目標(biāo)完成率（例）指標(biāo)名稱收入目標(biāo)完成率指標(biāo)定義一定時(shí)期內(nèi)，實(shí)際產(chǎn)值與目標(biāo)產(chǎn)值比率設(shè)立目的檢驗(yàn)各分公司業(yè)務(wù)收入完成情況，反映分公司市場開發(fā)力度的一個重要指標(biāo)，也是完成利潤的重要控制性指標(biāo)。計(jì)算公式

分公司完成的產(chǎn)值/總公司下達(dá)的產(chǎn)值目標(biāo)*100%相關(guān)說明數(shù)據(jù)收集分公司統(tǒng)計(jì)周期月度統(tǒng)計(jì)，季度考核形成指標(biāo)定義，明確指標(biāo)內(nèi)容，便于理解

人力資源部發(fā)放KPI設(shè)計(jì)表各部門、崗位填寫KPI設(shè)計(jì)表顧問與各部門討論，初步擬定各部門KPI

同公司領(lǐng)導(dǎo)討論，確定各部門KPI下一步工作

戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系一般績效考核體系假設(shè)前提＊假定人們會采取一切必要的行動以達(dá)到事先確定的目標(biāo)＊假定人們不會主動采取行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)＊假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)＊假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)考核的目的＊以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的＊以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生＊在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生＊通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的指標(biāo)的來源＊來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要＊來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標(biāo)的構(gòu)成及作用＊通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程＊以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價(jià)(what)，且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系＊與KPI的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān)三、指標(biāo)類別與員工責(zé)任目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)范例作用財(cái)務(wù)指標(biāo)側(cè)重與公司會計(jì)職責(zé)一致的價(jià)值創(chuàng)造公司投資資本回報(bào)業(yè)務(wù)單元損益確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值經(jīng)營指標(biāo)側(cè)重在日常經(jīng)營運(yùn)作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)輔助流程中的創(chuàng)造價(jià)值新品收入占總收入的份額細(xì)分的市場份額新渠道的收入份額確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)服務(wù)指標(biāo)提供客戶對公司經(jīng)營的注意度/滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量、購買價(jià)值、公司形象確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)管理指標(biāo)培養(yǎng)與保留人才員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工培訓(xùn)與發(fā)展包括對公司業(yè)績的內(nèi)部和外部評判案例分析1XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司，這40家店全部為直營店。進(jìn)入2004年，公司步入快速成長期，以每月2－3家的速度開新店。公司制訂了在未來的8年內(nèi)，開1000家店，成為中國最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，問題也出現(xiàn)了。因?yàn)楣臼菑囊患业瓿砷L起來，現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，但在運(yùn)營模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題，但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以往的管理模式與運(yùn)營模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要。這主要體現(xiàn)在幾個方面：內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡單的店面布置，很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂，因?yàn)楣疽酝鶝]有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況，不能及時(shí)反饋到公司采購部門，對一個商業(yè)企業(yè)來說，信息的置后將會導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫存周轉(zhuǎn)率始終提不高，與當(dāng)年只有幾家店鋪時(shí)的情況相關(guān)太遠(yuǎn)；公司對累計(jì)采購金額在500元以上的客戶采用會員制，但是顧客采購時(shí)候不會總在一家店里面，在不同的店之間進(jìn)行信息不能共享；等等，這都對公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。公司在沒有進(jìn)行任何社會融資的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)行不斷的自我造血，現(xiàn)金與營業(yè)利潤的提升對公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。對營業(yè)額的要求，自然也會對采購有同樣的要求。由于不斷的開新店，對人力資源供給的要求也很高。連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不斷刷新的銷售業(yè)績準(zhǔn)確高效提供各類信息連鎖店復(fù)制源源不斷的人力資源供給質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適銷對路與準(zhǔn)確及時(shí)的配送高速的成長與積累,08年成為千店連鎖新店開張數(shù)量營運(yùn)體系建設(shè)配貨周期培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率關(guān)鍵職位空缺率信息化系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃達(dá)成率利潤銷售額庫存周轉(zhuǎn)率使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例績效管理有效實(shí)施滯（暢）銷款占總銷售額的比例新開店的盈利狀況案例分析2某集團(tuán)公司是以生產(chǎn)有色金屬和原料化工產(chǎn)品為主的國有企業(yè),員工近40000名,工業(yè)總產(chǎn)值50億元。公司下設(shè)18個職能管理部門、7個分廠、9個分公司、5個研究機(jī)構(gòu)、5個子公司，還有公安分局、職工醫(yī)院和學(xué)校等3家代管單位，另外公司還在海內(nèi)外國家和地區(qū)設(shè)有辦事機(jī)構(gòu)。近些年來，公司加大了考核管理力度，建立了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，并且通過幾年的運(yùn)行實(shí)踐和補(bǔ)充修改，已形成一套基本完善的考核體系。但是隨著公司遠(yuǎn)景規(guī)劃目標(biāo)的確定、戰(zhàn)略的明晰化和國際化經(jīng)營步伐的加快，現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系越來越明顯地表現(xiàn)出局限性。如何建立一套理念超前、科學(xué)合理而又能有效考核體系成為公司管理層越來越關(guān)注的問題。分析：對公司現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核體系進(jìn)行了深入診斷，發(fā)現(xiàn)主要存在三個方面的問題：

1.考核評價(jià)制度缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)，成果領(lǐng)域、組織機(jī)構(gòu)、職能職責(zé)規(guī)范建立起有機(jī)聯(lián)系。

2.公司現(xiàn)有績效考核指標(biāo)不全面，操作性不強(qiáng)，以至于根本無法實(shí)施有效的考核。

3.考核的目標(biāo)和思想出現(xiàn)偏差。討論：存在這三方面的原因何在？案例中第二問題為KPI提取不當(dāng)，第一和第三問原因?yàn)樵摴窘?jīng)濟(jì)考核體系過于注重財(cái)務(wù)指標(biāo)造成的，具體如下：1、KPI提取單一。經(jīng)濟(jì)考核體系以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，屬效果/結(jié)果主導(dǎo)型考核體系，設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，否則導(dǎo)致重結(jié)果輕過程，只關(guān)注眼前工作，不考慮長遠(yuǎn)發(fā)展，以致“考核評價(jià)制度缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)”，且“考核的目標(biāo)和思想出現(xiàn)偏差”。2、顧客維系指標(biāo)欠缺將導(dǎo)致其利益受損。企業(yè)效益源于顧客，KPI提取時(shí)應(yīng)關(guān)注顧客需求與滿意度，而財(cái)務(wù)指標(biāo)追求個體效益與企業(yè)所需(結(jié)果)，稍不注意勢必有損顧客利益。我們可通過KPI杜絕不利于顧客的行為，同時(shí)也可通過考核發(fā)現(xiàn)企業(yè)、個人、顧客之間的問題與矛盾，及時(shí)制止損害顧客利益的現(xiàn)象。3、沒有學(xué)習(xí)、成長、創(chuàng)新指標(biāo)。此為企業(yè)發(fā)展、自我價(jià)值提升之根本，應(yīng)適度考慮以推動學(xué)習(xí)成長。4、管理機(jī)制得不到完善。由于指標(biāo)單一，沒設(shè)置系統(tǒng)檢測指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)管理機(jī)制滯后(跟不上“經(jīng)營步伐”)，影響企業(yè)發(fā)展。管理機(jī)制以流程制度為基礎(chǔ)，而考核則是控制管理過程，故實(shí)施亦受流程制度影響。企業(yè)發(fā)展是動態(tài)的，需不斷完善，因?yàn)楣芾頇C(jī)制決定了管理方式，制約著管理行為，故阻礙了該公司發(fā)展(“現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系越來越明顯地表現(xiàn)出局限性”)。第四節(jié)平衡計(jì)分卡企業(yè)為什么需要平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的形成與演變平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能平衡計(jì)分卡的框架與要素基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程一、企業(yè)為什么需要平衡計(jì)分卡1957年的美國500企業(yè)在1997年時(shí)只有74個仍然存在；其中只有12

(2.4%)

家企業(yè)從1957到1997年始終業(yè)績好于整個股票市場。1955年的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)今天只有不到一半的企業(yè)還存在；財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命只有40-50年。全球華人家族企業(yè)的壽命為10.3年，而中國民營企業(yè)的平均壽命僅為2.9年；好的民營企業(yè)也難逃8年輪回的怪圈。中外企業(yè)都不可避免地經(jīng)歷了短命的慘痛教訓(xùn)“只有不到

10%的有效建立起來的戰(zhàn)略得到了有效的執(zhí)行”

----財(cái)富雜志“70%的企業(yè)失敗的原因不是因?yàn)樗麄內(nèi)狈玫膽?zhàn)略，而是缺乏有效的執(zhí)行能力”----財(cái)富雜志管理手段過時(shí)，缺乏執(zhí)行新的戰(zhàn)略的能力是中外企業(yè)失敗的根本原因。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行困難的主要原因是隨著社會由工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會向知識經(jīng)濟(jì)社會過渡，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的模式發(fā)生了根本的變化銷售額($)生產(chǎn)流程

($)勞動力(S)原材料($)產(chǎn)品

($)銷售額($)客戶信心客戶管理客戶服務(wù)核心能力企業(yè)文化技術(shù)無形資產(chǎn)具有潛在價(jià)值，因而必須加以開發(fā)工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會知識經(jīng)濟(jì)社會TheBigPicture組織目標(biāo)業(yè)績Performance價(jià)值A(chǔ)ddedValue金融資源

FinancialResources技術(shù)資源

TechnicalResources人力資源

HumanResources長期LONGTERM中期MEDIUMTERM短期SHORTTERM持續(xù)增長CONTINUITY生產(chǎn)力PRODUCTIVITY產(chǎn)量YIELD人力HumanResources技術(shù)TechnicalResourcesFinancialResources財(cái)務(wù)FinancialResourcesWhatistheRelationship?企業(yè)中看不見的無形資產(chǎn)具有能力與向心力的員工信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力無形資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的過程間接地潛在的，取決于戰(zhàn)略協(xié)同度無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的配套度無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

通過戰(zhàn)略的支持，無形資產(chǎn)可以被轉(zhuǎn)變?yōu)橛行问杖耄ㄊ杖朐鲩L或成本減少）無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度是指組織的無形資產(chǎn)滿足內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略流程要求的程度。戰(zhàn)略準(zhǔn)備度狀態(tài)越高，無形資產(chǎn)協(xié)助內(nèi)部流程創(chuàng)造更高價(jià)值的速度就越快。有形資產(chǎn)

短期資產(chǎn)應(yīng)收賬款存貨長期資產(chǎn)設(shè)備房地產(chǎn)

無形資產(chǎn)人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度流動性流動性：資產(chǎn)變現(xiàn)的容易程度準(zhǔn)備度：無形資產(chǎn)滿足戰(zhàn)略要求程度現(xiàn)金平衡計(jì)分卡有效地反映了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)的價(jià)值關(guān)注客戶、強(qiáng)調(diào)通過創(chuàng)新和關(guān)鍵流程改進(jìn)注重團(tuán)隊(duì)和知識分享羅伯?柯普朗RobertS.Kaplan大家好！我是哈佛大學(xué)會計(jì)學(xué)教授，也是平衡計(jì)分卡團(tuán)隊(duì)董事長大衛(wèi)?諾頓DavidP.Norton)我是復(fù)興方案公司CEO，平衡計(jì)分卡團(tuán)隊(duì)總裁平衡計(jì)分卡正是這樣一套能夠有效推動企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的系統(tǒng)二、平衡計(jì)分卡的形成與演變（一）什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系?？蛻粑覀兊目蛻羧绾慰创覀?？內(nèi)部流程我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財(cái)務(wù)我們的股東如何看待我們？學(xué)習(xí)成長企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略我們是否具備關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征？設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計(jì)分卡作為一種新型的績效管理體系，除了需評價(jià)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績之外，還提出了三個新的需考核的領(lǐng)域：客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長：財(cái)務(wù)層面－公司是否能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？客戶層面－購買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？內(nèi)部流程－公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運(yùn)作包括滿足客戶需求，保留客戶，財(cái)務(wù)計(jì)劃等。學(xué)習(xí)成長－公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長？過去75年來最有影響力的管理工具。全球財(cái)富1000強(qiáng)中超過55%的企業(yè)和很多政府組織都已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡23種語言的翻譯199219962000200420062008（二）平衡計(jì)分卡的發(fā)展產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，2008年發(fā)展成為管理科學(xué)權(quán)威構(gòu)建平衡計(jì)分卡以衡量戰(zhàn)略1992年發(fā)表論文《平衡計(jì)分卡——驅(qū)動業(yè)績的衡量體系》發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》，標(biāo)志著最初用于衡量組織績效的平衡計(jì)分卡正式問世。1996年出版第一本平衡計(jì)分卡專著：《平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動》建立戰(zhàn)略中心型組織2000年推出《戰(zhàn)略中心型組織——如何利用平衡計(jì)分卡使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中保持平衡》開發(fā)戰(zhàn)略地圖以描述