組織行為學-領導（下）

領導(下)：領導理論的研究前沿

陳文婷·chenwenting@領導與下屬是如何互動的？取決于群體結構（圈子）雙方需求的滿足角色的轉變……有關領導理論新的研究（1）領導-成員交換模型（leader-memberexchange,LMX)領導—成員交換理論（Leader-memberexchange，簡稱LMX理論）是由葛倫（又譯：喬治·格里奧）(GeorgeGraeo)和Uhl-Bien在1976年首先提出的。結論：領導者對待下屬的方式是有差別的；組織成員關系的集合中往往會包括一小部分高質(zhì)量的交換關系(圈內(nèi)成員之間)，和大部分低質(zhì)量的交換關系(圈外成員與圈內(nèi)成員之間)。領導者傾向于將個人特點與領導者相似、有能力、具有外向性格的人納入圈內(nèi)。圈內(nèi)下屬得到的績效評估等級更高，離職率更低，對主管更滿意。【圈子與領導】中國文化的嵌入性（羅家德、王競，2010）差序格局的思維（私與公；家人、熟人、生人；班底）長期的人情交換（通過人脈完成目標）情境中心的思維最強的激勵是承包【圈子與領導】有關領導理論新的研究（2）領導歸因理論與魅力型領導在領導情景下，研究歸因理論。領導歸因理論(AttributionTheoryofLeadership)是由米契爾(TerenceR.Mitchell)于1979年首先提出的一種領導理論。這種理論指出，領導者對下級的判斷會受到領導者對其下級行為歸因的影響。但領導者對下級行為的歸因可能有偏見，這將影響領導者對待下級的方式。同樣，領導者對下級行為歸因的公正和準確也將影響下級對領導者遵從、合作和執(zhí)行領導者指示的意愿。領導者典型的歸因偏見是把組織中的成功歸因于自己，把失敗歸因于外部條件，把工作的失敗歸因于下級本身，把工作的成功歸因于領導者。領導歸因理論與魅力型領導領導對下屬的歸因、下屬對領導的歸因人們傾向于把領導者歸于一類特質(zhì)，如智慧、隨和的個性、很強的言語表達能力、進取心、理解力、勤奮等。在高關系——高結構的領導模式中，與以上歸因基本一致。所以無論在何種情景中，人們都會知覺的認為高關系——高結構的領導是最好的。對領導的歸因偏差：將績效極端好或極端差的情況歸因于領導個人。領導歸因理論與魅力型領導魅力型領導（charismatic

leadership)

是領導歸因理論的拓展。當下屬觀察到某些行為時，會把它們歸因為偉人式的或杰出的領導能力。MaxWeber——“基于對一個個人的超凡神圣、英雄主義或者模范性品質(zhì)的熱愛以及由他揭示或者頒布的規(guī)范性形態(tài)或者命令”的權威。這種魅力存在于個體身上的一種品質(zhì)，超出了普通人的品質(zhì)標準，因而會被認為是超自然所賜，超凡的力量，或者至少是一種與眾不同的力量與品質(zhì)”。這些品質(zhì)普通人難以企及，往往被視為超凡神圣和具有模范性質(zhì)，或者至少他們會將具有這種魅力品質(zhì)的人視為領袖。由于這種魅力超出了人們的正常生活，所以它難以用理性、美學或者別的觀點加以解釋。具有超凡魅力的人有化繁為簡的高超能力（如：馬丁·路德金用一句“我有一個夢想”就表達了無窮深意）；領導歸因理論與魅力型領導魅力型的領導者與不具備魅力的領導者行為之間差異巨大，魅力型領導的關鍵特點有：自信遠見清楚表達目標的能力對目標的堅定信念不循規(guī)蹈矩、反傳統(tǒng)、反規(guī)范作為變革的代言人出現(xiàn)對環(huán)境敏感魅力型領導是否總是積極的力量？甘地？希特勒？“倫理崩潰的七個標志”（其中：被神化了的CEO）有關領導理論新的研究（3）交易型領導和變革型領導交易型領導(TransactionalLeadership)是賀蘭德(Hollander)于1978年所提出。Hollander認為領導行為乃發(fā)生在特定情境之下時，領導者和被領導者相互滿足的交易過程，即領導者藉由明確的任務及角色的需求來引導與激勵部屬完成組之目標。變革型領導（transformationalleadership)是目前學術上較受到注重的理論，最早由柏恩斯(Burns,1978)提出。變革型領導是結合交易型領導與魅力型領導，以促進組織變革更新的一種領導理論。變革型是一種能結合組織成員共同需求與愿望的組織變革過程，透過領導作用建立人員對組織目標的共識與承諾。這種領導者會激勵員工，超越自我。交易型領導和變革型領導比較交易型領導的效果要視領導者與下屬之間的心理契約的狀況而定。它強調(diào)任務目標、工作標準和產(chǎn)出，往往關注任務的完成和員工的順從，更多地依靠組織的獎勵和懲罰手段來影響員工。其突出特點在于，它十分強調(diào)績效。通過明確的規(guī)定角色分工和任務分配，交易型領導可以帶領或動員下屬實現(xiàn)既定目標。關鍵手段包括：控制、評估、調(diào)度、結果等等。對可預測的、可持續(xù)的結果的追求，是所有交易型領導的內(nèi)生動力。變革型領導是藉由領導者和成員共同成長提升雙方道德和動機的層次，并達成目標。在這個過程中，領者必須不斷的成長才能透過更高的理想和道德，如自由、公平、和平等來提升成員的共識，使成員能夠超越自我以達到更高的層次。變革型領導使成員產(chǎn)生信任、忠誠、尊敬并進而改變其價值、信念并開發(fā)其潛能，提高組織承諾。變革型領導是產(chǎn)生一種遠景以刺激部屬。交易型領導和變革型領導比較目標不同交易型領導強調(diào)工作標準和工作導向目標?；谕庠趧訖C。變革型以提升成員及領導者同時達到目標的導向，提供遠見和使命感?；趦?nèi)在動機。手段不同交易型以官僚權威和合法正當性為基礎，希望部屬順從其領導，以賞罰來影響部屬的績效。通過例外管理（主動或被動）達到效果。變革型領導是以崇高的理想和道德的基礎來影響部屬。由領導者訂定一個明確的愿景，而部屬也愿意接受這個可信的愿景，并一同努力創(chuàng)造成果。組織行為不同權變獎勵，績效與獎勵相聯(lián)系，承認成就。變革型較重視授權、能力培養(yǎng)、創(chuàng)新、組織文化的培養(yǎng)。領導者與成員的互動關系不同交易型領導往往采用自由放任的態(tài)度。變革型領導人需有魅力、重視成員個別差異、協(xié)助其完成目標。有關領導理論新的研究（4）服務式領導服務（仆從）領導理論最先由美國的羅伯特·K.格林里夫(RobertK.Greenleaf)在20世紀70年代提出的。產(chǎn)生這一理論的直接靈感是赫曼·海思(HermanHesse)題為《東方之旅》(JourneytotheEast)的短篇小說。服務領導理論在70年代提出以后,并未引起人們的足夠重視。但是，“9·11”事件的發(fā)生,“安然丑聞”的披露,美國非營利機構也卷入丑聞,給美國人的內(nèi)心世界“一記重錘”,使美國原有的社會結構“遭受重創(chuàng)”?！霸谶@樣一個新時代,人們尋求一種更深遠的依托———一種超越利益相關者價值觀和顧客服務的東西”。服務式領導格林里夫的服務領導理論的價值在90年代被人們重新發(fā)現(xiàn),并被作為醫(yī)治“世紀之病”的社會良藥。如今，美國管理理論界許多著名學者對它給予了高度評價。服務領導與傳統(tǒng)領導的根本差異在于對權力的認知與運用模式。服務式領導并不否認和拒絕權力,但在運用權力的模式上不是采用傳統(tǒng)的上下級之間“命令—服從”方式,而是伙伴之間“感召—服務”模式。領導不再是一種“職位”，而是一種“職業(yè)”。運用服務式領導的公司：得克薩斯州西南航空公司

、明尼蘇達州的Toro公司

、喬治亞州的Synovus財務公司

、伊利諾斯州的ServiceMaster公司,以及加利福尼亞州的Men’sWearhouse公司等美國著名企業(yè)都將仆從領導作為本公司的管理哲學。中國本土的領導理論：家長式領導“除了在天上，東西方永不相逢?！?/p>

—英國詩人吉卜林“盡管現(xiàn)代組織中領導人肩負的任務，如指揮、組織、影響、決策及控制等，東西方并無二致，然而，領導的內(nèi)涵、作風及做法卻頗受文化的影響。正如Hofstede等人的跨文化研究所證實的：在大多數(shù)情況下，領導者所選擇的領導作風，會反映出其所處的文化脈絡。”具“嚴明的紀律與權威、父親般的仁慈及道德廉潔性”的家長式領導，是華人組織領導的普遍形式。（Farh

&

Cheng，2000）家長式領導的三個維度維度1：威權領導在威權領導下，領導者強調(diào)其權威是絕對、不容挑戰(zhàn)的；對部屬則會進行嚴密控制，而且要求部屬毫不保留地服從。來源于中國傳統(tǒng)遵循“尊尊法則”的父權主義。中國的父權制強調(diào)下位者服從(或孝)的義務，賦予他們象征著順從的角色義務(如喪禮)，并且依據(jù)一套角色關系(如父子、君臣、夫婦)限定其權力與服從的行為。此種個人化的父權制形式，是基于下述的信念：所有人都必須服從角色的要求，以維系整體的和諧?！薄狧amilton(1990)家長式領導的三個維度維度2：仁慈領導仁慈領導是指領導者對部屬個人的福祉做個別、全面而長久的關懷，包括對部屬“個別照顧”和“體諒寬容”的施恩行為。華人社會仁慈領導的文化根源，來自儒家對仁君的理想。在儒家的理想中，兩個人的角色關系是建立在相互性基礎上的：

“禮義以為紀，以正君臣，以篤父子，以睦兄弟，以和夫婦。君令，臣共，父慈，子孝，兄愛，弟敬……君令而不違，臣共而不二，父慈而教……禮之善物也?！?禮記，第九章)家長式領導的三個維度維度2：仁慈領導這種領導具有人治的色彩：企業(yè)領導者并不是一視同仁地對待所有的部屬，而是習慣性地將部屬區(qū)分為自己人和外人。對自己人而言，領導者表現(xiàn)出較少的立威與較多的施恩；而對外人則反之。部屬是否被歸類為自己人或外人，則有三項標準：第一，關系，即領導者與部屬之間的情感與社會連帶，比如親戚、同鄉(xiāng)、師生、同學等；第二，忠誠，即部屬愿意效忠、服從領導者及為領導者犧牲個人利益的程度；第三，部屬的工作勝任能力。“施恩”與“回報”廣泛存在于華人企業(yè)之中。家長式領導的三個維度維度3：德行領導“為政以德，譬如北辰。居其所，而眾星共之?！薄墩撜Z·為政》“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！薄墩撜Z·子路》在儒家思想中，領導者的基本條件就是展現(xiàn)與其角色合宜的行為，來證明其高超的品德。德行領導者會表現(xiàn)出高